FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
FUNDAÇÃO XXXXXXX XXXXXX
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
XXXXX XXXXXX XXXXX
Terceirização Logística – visões do contratante e contratado
SÃO PAULO 2007
FUNDAÇÃO XXXXXXX XXXXXX
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
XXXXX XXXXXX XXXXX
Terceirização Logística – visões do contratante e contratado
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Xxxxxxx Xxxxxx, como requisito para obtenção do título do Mestrado Profissional em Administração de Empresas;
Campo de conhecimento: POI: Administração da Produção.
Orientador: Prof. Dr. Xxxxxx xx Xxxxxxx x Xxxxx Xxxx
SÃO PAULO 2007
Xxxxx, Xxxxx Xxxxxx.
Terceirização Logística – visões do contratante e contratado / Xxxxx Xxxxxx Xxxxx - 2007
143 f.
Orientador: Xxxxxx xx Xxxxxxx e Xxxxx Xxxx.
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Cadeia de suprimentos. 2. Logística empresarial. 3. Terceirização. I. Xxxx, Xxxxxx xx Xxxxxxx x Xxxxx. II. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 658.7
XXXXX XXXXXX XXXXX
Terceirização Logística – visões do contratante e contratado
Dissertação apresentada à Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Xxxxxxx Xxxxxx, como requisito para obtenção do título do Mestrado Profissional em Administração de Empresas;
Campo de conhecimento: POI: Administração da Produção.
Data da aprovação:
/ /_
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Xxxxxx xx Xxxxxxx x Xxxxx Xxxx (Orientador) – FGV-EAESP
Prof. Dr. Xxxx Xxxxx Xxxxx Xxxxx FGV – EAESP
Prof. Dr. Xxxxxxx Xxxx Moori Universidade Presbiteriana Mackenzie
Dedicatória
À minha mãe Xxxxx (in memoriam) e ao meu pai Xxxx, os quais sempre buscaram a minha felicidade e realização pessoal e profissional, não poupando amor e esforço para que eu pudesse atingir estes objetivos e sonhos.
À minha querida e amada esposa Xxx Xxxxx, que soube me amar e incentivar durante esta minha jornada acadêmica e desafio pessoal, mesmo que isso tenha tomado precioso tempo de nosso convívio familiar.
À minha família, exemplo de integridade, curiosidade intelectual, profissionalismo, amizade, companheirismo
e incentivo para alcançarmos os nossos objetivos e sonhos.
Agradecimentos
A Deus, pela felicidade e saúde que tem proporcionado
a mim e a minha família.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Xxxxxx Xxxx, por me ajudar a trilhar o longo e instigante caminho da dissertação.
À Xxxx e Xxxxx Xxxxx pela valiosa revisão deste trabalho.
Aos meus colegas de serviço que souberam da importância deste trabalho para mim e me auxiliaram neste desafio.
Às empresas que permitiram o uso do estudo de caso como
parte desta dissertação.
Aos meus colegas de curso pelos momentos vividos e aprendizados compartilhados ao longo do curso.
RESUMO
Com a contínua busca para melhorar o desempenho das empresas, a cadeia de suprimento das companhias começou a ser olhada de maneira mais próxima e com foco mais estratégico pelos gestores. Com o objetivo de melhorar a eficiência da cadeia de suprimento, empresas iniciaram um movimento buscando entender possíveis benefícios de entregar a sua operação logística para empresas especializadas no ramo. Estamos vivenciando um alto número de processos de terceirização logística sobre o qual ainda resta muito a ser compreendido e analisado.
Este trabalho foca no entendimento, sob a óptica dos gestores da empresa prestadora de serviços logísticos e dos gestores da empresa contratante, das seguintes questões relacionadas com a terceirização logística: 1-Vantagens e desvantagens do processo de terceirização logística, 2-Indicadores de desempenho utilizados nas operações logísticas terceirizadas, 3-Formação da percepção de qualidade referente ao serviço de logística terceirizado, 4-Fatores determinantes para o sucesso de uma operação logística terceirizada.
Um estudo de caso entre duas empresas multinacionais com operações no Brasil foi realizado para obter informações sobre as questões de pesquisa mostrando as diferentes visões dos gestores da empresa contratante e dos gestores da empresa contratada.
Este trabalho permitiu a identificação de importantes diferenças e similaridades das visões dos gestores das empresas quanto às questões de pesquisa, trazendo um maior entendimento sobre as diferentes perspectivas sobre a mesma questão. Este conhecimento é relevante para os gestores e acadêmicos que buscam entender e avaliar o uso deste serviço de terceirização logística.
Palavras-Chave: Supply Chain, Cadeia de Suprimento, Logística, Terceirização.
ABSTRACT
With the continuous search for improving company´s performance, the supply chain started to be looked at more closely and with a more strategic vision. With the objective of improving the supply chain efficiency, company´s started to look at potential benefits of outsourcing their logistics operations to specialized third party logistic services providers. We are experiencing a trend of logistics services outsourcing about which still remains a lot to be understood and analyzed.
This work focus in understanding, upon the view of managers of logistic services provider and managers from firms contracting these services, the following questions regarding logistics outsourcing: 1-Advantages and disadvantages of logistics services outsourcing, 2-Performance indicators for logistics operations ran by a logistics service provider, 3-Forming of quality perception regarding a logistics service provider operation, 4-Key factors that determine the success of a third party managed logistics operation.
A case study between two multinational companies with operations in Brazil was conducted to obtain an insight to answer the questions proposed in this work from the perspective of a services provider and of a firm contracting these services. One of the multinational companies is a manufacturer that has outsourced its logistics services and the other multinational company is a specialized logistic service provider that is providing the logistics services.
This work has identified that there are similar and different point of views for the research questions based on the point of views from managers of the company that outsourced the logistics services and managers from the company that is providing the logistics services. This brings more knowledge about different perspectives for the same question. This knowledge is important to the managers and researches involved with the subject of outsourcing and more specifically with the subject of logistic service outsourcing.
Key Words: Supply Chain, Logistics, Outsourcing.
SUMÁRIO
1. Introdução 001
2. Justificativa 003
2.1 Terceirização logística e alinhamento estratégico da empresa 003
2.2 Terceirização logística e a dinâmica do mercado 004
3. Objetivos 009
4. Operador Logístico – Definição e Tipos 010
5. Principais Vantagens Percebidas com a Terceirização Logística 014
5.1 Redução de Custo e Investimentos 015
5.2 Melhora na Qualidade do Serviço Logístico para os Clientes 017
5.3 Foco nas Atividades Centrais 018
5.4 Alinhamento com a Estratégia da Empresa 019
6. Principais Desvantagens Percebidas com a Terceirização Logística 022
6.1 Desvantagens – Custo de Transação e Especificidade de Ativos 024
7. Indicadores de Desempenho de uma Operação Logística Terceirizada 026
7.1 Benefício dos indicadores de desempenho 026
7.2 Regras para definição de indicadores de desempenho 027
7.3 Indicadores de desempenho de uma operação logística 031
7.3.1 Indicadores de desempenho FINANCEIROS 033
7.3.2 Indicadores de desempenho da PRODUTIVIDADE 033
7.3.3 Indicadores de desempenho do SERVIÇO AO CLIENTE 033
7.3.4 Indicadores de desempenho da QUALIDADE 034
7.3.5 Indicadores de desempenho da FLEXIBILIDADE 034
8. Percepção da qualidade e satisfação com um serviço prestado
por um operador logístico 036
8.1 Modelo SERVQUAL 037
9. Fatores determinantes para o sucesso 042
9.1 Processo de tomada de decisão e escolha do provedor do serviço 043
9.2 Compatibilidade das pessoas, formas de relacionamento e
cultura das empresas 044
9.3 Atratividade Financeira e Econômica 048
9.4 Contrato 048
9.5 O processo passo a passo 050
10. Metodologia 052
10.1 Limitações da metodologia 056
11. Estudo de caso – terceirização logística: uma perspectiva
do contratante e do contratado 057
11.1 Características da empresa contratante 057
11.2 Vantagens percebidas da terceirização para a empresa contratante 057
11.3 Início do processo de terceirização e relacionamentos entre
as empresas 058
11.3.1 Processos terceirizados 058
12. Entrevistas com integrantes das empresas contratante e contratada 065
13. Resultados 066
13.1 Vantagens percebidas da terceirização logística 066
13.1.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados 066
13.1.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes 067
13.1.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes /
Contratados / Teoria – Vantagens 068
13.2 Desvantagens percebidas da terceirização logística 070
13.2.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados 070
13.2.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes 071
13.2.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes /
Contratados / Teoria – Desvantagens 072
13.3 Indicadores de desempenho 074
13.3.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados 074
13.3.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes 076
13.3.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes /
Contratados / Teoria – Indicadores de Desempenho 076
13.4. Análise e Discussão dos indicadores de desempenho
utilizados entre as empresas 078
13.5. Qualidade percebida da operação logística terceirizada 095
13.5.1 Análise e Discussão das respostas dos Contratados 095
13.5.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes 096
13.5.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes/Contratados/ Teoria – Qualidade percebida da operação logística terceirizada 097
13.6 Determinantes da percepção de qualidade 098
13.6.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados 099
13.6.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes 101
13.7 Fatores determinantes para o sucesso do contrato de terceirização 103
13.7.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados 103
13.7.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes 104
13.7.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria – Fatores determinantes para o sucesso
do contrato de terceirização 105
13.8. Análise e Discussão do contrato de terceirização 107
14. Conclusões 113
15. Recomendações 117
16. Referências 118
17. Anexos 122
1. INTRODUÇÃO
Atualmente existe uma forte tendência no mercado mundial, mais eminente nos Estados Unidos e Europa, de terceirização de processos e atividades. Trabalhos estão sendo realizados com diversos focos para aprofundar o conhecimento sobre o processo de terceirização. Entre as áreas de estudo estão o processo de decisão sobre quais áreas terceirizar e quais áreas não terceirizar, quais os principais motivos determinantes para a tomada de decisão de terceirizar, quais áreas estão mais sujeitas ao processo de terceirização e qual o grau de satisfação com o resultado do processo entre outros.
Com esta tendência de terceirização é importante buscar novos conhecimentos a respeito deste assunto para reflexão sobre um tema que está em evidência no mundo. Este trabalho tem como base o processo de terceirização logística. O processo de terceirização logística envolve a inserção de uma empresa prestadora de serviço como parte importante da cadeia de suprimento da empresa contratante. Para que a cadeia de suprimento do contratante possa operar de forma eficiente é necessário que as empresas estejam alinhadas quanto aos objetivos e a temas operacionais importantes.
O problema de pesquisa identificado é: Quais são as diferenças e similaridades das visões dos gestores de empresas envolvidas em um contrato de terceirização referentes a algumas questões pertinentes a terceirização logística?
Este trabalho identifica as visões dos gestores de empresa contratante e contratada para os serviços logísticos relacionadas aos seguintes temas ligados a terceirização logística:
1- Quais são as principais vantagens e desvantagens da terceirização logística?
2- Quais são os principais indicadores de desempenho utilizados em uma operação logística terceirizada?
3- Quais determinantes do modelo do SERVQUAL são mais e menos importantes na formação da percepção de qualidade e satisfação com o serviço logístico?
4- Quais são os principais fatores determinantes para o sucesso de uma terceirização logística?
Estas perguntas são importantes para serem respondidas e entendidas para o benefício dos gestores de cadeia de suprimento que por ventura venham a se defrontar com a
possibilidade de opção por terceirização de processos logísticos, bem como para gestores de empresas provedoras de serviços logísticos.
Além de responder as perguntas acima com a perspectiva dos gestores da empresa contratante e contratada, este trabalho também analisa o alinhamento das visões dos gestores com a teoria disponível para os temas escolhidos. As potenciais perspectivas diferentes e as possíveis razões também são exploradas neste trabalho.
2. JUSTIFICATIVA
2.1. Terceirização logística e alinhamento estratégico da empresa:
Com a crescente competitividade mundial e com o foco em resultados financeiros se tornando cada vez mais importante, as empresas estão buscando novas formas de competir no mercado global e obterem vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes e potenciais entrantes no mercado. Entre as últimas tendências das empresas em busca de melhorar a competitividade no mercado encontra-se o trabalho de definição das competências centrais. As empresas, ao longo do tempo, buscam concentrar-se em atividades que consideram ser competências centrais como forma de focar recursos nas atividades estratégicas que as levarão a criar valor aos seus acionistas. Abaixo temos a figura 1 representando a cadeia de valor de uma empresa tradicional.
Finanças, Contabilidade, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos
Desenvol- vimento de novos produtos
Marketing e
Vendas
Operações
Distribuição
Serviços
Figura 1 -- A cadeia de valor na empresa Fonte: Adaptado de PORTER, 1985
Uma parte essencial dos elos da cadeia de valor representada na figura 1 é o de operações, distribuição e serviços. Estes três elos compõem a cadeia de suprimento de uma empresa tradicional. O desenho da cadeia de suprimentos de uma determinada empresa deve ser realizado de maneira a garantir o alinhamento1 com a sua estratégia competitiva.
1 Alinhamento estratégico significa que ambas as estratégias, competitiva e de cadeia de suprimento, possuem os mesmos objetivos. Refere-se à compatibilidade entre as prioridades do cliente, satisfeitas pela estratégia competitiva, e às habilidades da cadeia de suprimento, que a estratégia de cadeia de suprimento visa a criar. (XXXXXX; MEINDL, 2003, p. 27)
.
Uma estratégia competitiva só estará otimizada se todos os sistemas e processos estiverem alinhados com a mesma, incluindo o desenho da cadeia de suprimentos. A necessidade de se garantir o alinhamento entre a estratégia competitiva e o desenho da cadeia de suprimento visa maximizar os resultados da empresa.
Com esta definição em mente, os administradores devem analisar quais atividades da cadeia de suprimento podem e devem ser terceirizadas, de tal maneira que haja o melhor alinhamento possível entre a estratégia competitiva e a estratégia da cadeia de suprimento, buscando maximizar a possibilidade de atingir os objetivos finais da empresa.
As atividades consideradas como competências centrais e atividades que não são consideradas como tais passam por um processo de avaliação e estão sujeitas ao processo de terceirização. No caso das atividades de competências centrais a empresa pode julgar que, deixando estas atividades sob a responsabilidade de um especialista externo, é a melhor decisão para garantir que a atividade seja realizada da melhor forma possível. Já no caso de atividades consideradas de não competência central, a empresa pode decidir terceirizar para poder focar seus recursos nas atividades de competências centrais. A terceirização pode acontecer em processos considerados de competências centrais ou em processos considerados de não competência central, sendo mais comum a terceirização de processos considerados de não competência central para a empresa.
O que deveria ser o mais importante para os gestores que participam deste processo decisório sobre a terceirização ou não é o alinhamento da decisão de terceirizar e a estratégia competitiva da empresa. Se a terceirização prover um melhor alinhamento, a decisão deve ser tomada pelo menos sob a óptica da estratégia da empresa. Caso a decisão de terceirização não esteja proporcionando melhor alinhamento entre a estratégia da cadeia de suprimento e a estratégia competitiva da empresa aí pode-se questionar sob a óptica da estratégia se a terceirização é realmente a decisão correta a ser tomada.
2.2. Terceirização logística e a dinâmica do mercado:
O gerenciamento da cadeia de suprimento passou a ter maior importância nos últimos anos. As novas tendências de mercado e competitividade entre empresas deram maior
importância à área de gerenciamento da cadeia de suprimento, transformando-a em área estratégica para as companhias que pretendem competir e ganhar no mercado. Ao obter mais atenção e importância, a cobrança por melhor desempenho da cadeia de suprimentos veio à tona. Os dirigentes da cadeia de suprimento passaram a buscar formas de melhorar o desempenho de suas cadeias. Uma área que tem sido foco nos últimos anos é a área de logística a qual tem passado por significante mudança estrutural com as empresas buscando oportunidades de reduzir o custo logístico e melhorar a performance. A resposta tem sido, em grande parte, o processo de terceirização das atividades logísticas para empresas especializadas nestes serviços. Uma definição de logística que podemos utilizar para este trabalho é:
Logística é aquela parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla a eficiência, efetivo fluxo para frente e para trás e armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo buscando atender os requerimentos dos clientes. (Council of Supply Chain Management Professionals, 2004).
Baseando-se nesta definição identifica-se que a logística de uma empresa tem impacto significativo no seu desempenho, através do serviço de disponibilizar produtos/serviços para os clientes da empresa, custo operacional e capacidade de responder rapidamente a mudanças e lançamentos de produto. A logística terá um impacto maior ou menor na performance de uma determinada empresa dependendo do tipo de negócio, grau de exigência do mercado e estado das demais empresas competidoras.
O processo de terceirização na área de logística continua ganhando importância em nível mundial. Lieb e Xxxxxxx, (1996) demonstram que 60% das empresas listadas na Fortune 500 reportam ter pelo menos um contrato com uma empresa de serviços logísticos. Uma definição para empresas de serviços logísticos que podemos utilizar para o desenvolvimento deste trabalho é: “Uma companhia que oferece múltiplos serviços de logística para seus clientes, onde o prestador de serviço é externo à companhia do seu cliente e é compensado pelos serviços prestados.” dada por Xxxxxxx et al. (1999).
Com o alto número de empresas aderindo ao modelo de terceirização logística e verificando que a tendência ainda continua em alta (FLEURY, 2005) vale a pena refletir sobre o que está ocasionando este movimento. Segundo Xxxxxx (2005), há vários fatores, representados na figura 2, que estão causando o favorecimento do processo de terceirização logística, ou seja, da contratação de um operador logístico. As transformações dos modelos
de negócio estão gerando maior complexidade nas operações logísticas (o que tende a gerar maiores custos), maior sofisticação tecnológica (maiores e mais freqüentes investimentos em tecnologia) e, mais importante, sobre os aspectos estratégicos das empresas (por permitir maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva), favorecendo a utilização de especialistas.
Segmentação de Clientes / Canais / Mercados
Maior Exigência de Serviços
Menores Ciclos de Vida
Globalização
Proliferação de Produto
Figura 2 - Fatores de Complexidade Logística
Fonte: Fleury, 2005, p.5 COPPEAD – Curso de Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento – Vantagens Competitivas e Estratégias no Uso de Operadores Logísticos - Material de Apoio.
Devido ao processo de customização que está sendo levado à tona pelas empresas, onde cada cliente busca um produto diferenciado, as mesmas ampliaram drasticamente a quantidade de produtos disponíveis em seus respectivos portfolios. Levando-se em consideração que um dos principais objetivos da área de logística é disponibilizar o produto certo, no local certo, na quantidade certa, a proliferação de produtos impõe uma maior complexidade à área de logística no cumprimento do seu papel dentro da cadeia de valor do negócio, o que também, possivelmente, implica em maiores custos.
A globalização representa um maior número de clientes nos mais diversos países que possuem necessidades distintas e que necessitam de soluções diferentes, tudo isso
aumentando a complexidade logística das empresas. Também devemos ressaltar o fenômeno da globalização para a cadeia de suprimentos dos fabricantes os quais possuem fornecedores espalhados ao redor do mundo, que acabam gerando maior complexidade logística para a cadeia como um todo.
A política de segmentação significa que diferentes mercados, com diferentes exigências, precisam ser atendidos simultaneamente, o que implica em maior flexibilidade da operação logística para atender canais/clientes/mercados com diferentes necessidades e estruturas.
Já com a aceleração da inovação tecnológica temos uma redução no ciclo de vida do produto, o que acaba gerando uma necessidade de maior velocidade da rede de distribuição, para garantir a rápida chegada do produto aos canais de venda e a redução do nível de estoque, para reduzir o custo da possível obsolescência dos produtos que são substituídos, tudo isso gerando maior complexidade ao processo logístico.
O contínuo incremento das exigências dos clientes com serviços diferenciados e de alta qualidade e confiabilidade também geram novos desafios dentro das operações logísticas.
Como uma das formas de lidar com este crescimento de complexidade, as empresas especializadas em logística vêem investindo na área de Tecnologia da Informação para buscar gerenciar de maneira economicamente eficiente esta complexidade imposta pelo mercado.
As empresas que vendem produtos e serviços começaram a reconhecer a complexidade e os altos investimentos necessários na suas operações logísticas para acompanharem as necessidades dos mercados. Uma alternativa aos investimentos necessários foi considerar a possibilidade de terceirizar a operação logística para uma empresa especializada, a qual seria responsável por realizar os investimentos e a montar a estrutura necessária para atender as exigências do mercado. Assim, as empresas manufatureiras e de serviços poderiam concentrar os seus recursos nas atividades centrais, evitando a perda de foco que acarretaria em desvantagem competitiva versus os demais competidores existentes no mercado. Além de possibilitar a concentração de recursos em outras áreas, a terceirização teve como motivador a possibilidade de redução de custo, passando a operação para uma empresa que conheça melhor este mercado. Fica claro que as atuais dinâmicas do mercado impuseram uma outra realidade à área de logística e que a
especialização em logística oferecida por algumas empresas especializadas pode ser de grande valor ao mercado.
O processo de terceirização tornou-se bastante comum em nível mundial e com esta tendência iniciou-se uma grande quantidade de pesquisas para estudar este tema. Parte destas pesquisas de terceirização é focada na área de terceirização logística pois conforme discutido, a área de logística possui um impacto na performance da estratégia das empresas e também sofre impactos das mudanças de mercado geradas nos últimos anos, necessitando adequar-se a uma nova realidade para manter-se competitiva. Por estes motivos foi identificado que o tema de terceirização logística é um assunto importante para alguns segmentos de negócios e para alguns gestores de cadeia de suprimento.
A contribuição deste trabalho é auxiliar no entendimento das visões dos gestores de empresa prestadora e gestores de empresa contratante de serviço logístico sobre importantes temas relacionados com a terceirização logística. Este conhecimento é importante para os gestores e pesquisadores sobre terceirização auxiliando no processo de tomada de decisão de terceirizar uma operação logística e no relacionamento entre os gestores da empresa contratada e contratante para uma operação logística já terceirizada.
3. Objetivos
O problema de pesquisa identificado é: Quais são as diferenças e similaridades das visões dos gestores de empresas envolvidas em um contrato de terceirização referentes a algumas questões pertinentes a terceirização logística?
Este trabalho identifica as visões dos gestores de empresa contratante e contratada para os serviços logísticos relacionadas aos seguintes temas ligados a terceirização logística:
1- Quais são as principais vantagens e desvantagens da terceirização logística?
2- Quais são os principais indicadores de desempenho utilizados em uma operação logística terceirizada?
3- Quais determinantes do modelo do SERVQUAL são mais e menos importantes na formação da percepção de qualidade e satisfação com o serviço logístico?
4- Quais são os principais fatores determinantes para o sucesso de uma terceirização logística?
Para os temas citados acima foi realizado um desenvolvimento da teoria existente através de um estudo da literatura disponível relacionada aos temas escolhidos. Este trabalho também discute o alinhamento entre as visões do contratante e contratado com a teoria existente.
Como estratégia de pesquisa foi utilizado um estudo de caso único de uma empresa multinacional localizada no Brasil que terceirizou todo o seu processo de armazenagem e movimentação logística interna para uma empresa multinacional com reconhecimento mundial e especializada nos processos logísticos. O estudo de caso possui três elementos: 1- Entrevistas com gestores da empresa contratante e contratada, 2-Estudo do processo de revisão mensal de indicadores de desempenho existente entre as empresas e 3-Contrato assinado entre as partes.
4. Operador Logístico – Definição e Tipos
Como definição de operador logístico podemos utilizar: “Um fornecedor de serviços integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada” segundo Xxxxxxxxxx (2005). Uma outra definição utilizada pela Associação Brasileira de Movimentação Logística e citada por Xxxx (2006) é:
Empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da Cadeia de Abastecimento, que agrega valor aos produtos de seus clientes e que tenha competência para, no mínimo, prestar, simultaneamente, serviços de gestão de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Necessita, também, ter competência para apurar sistemática e periodicamente os indicadores de desempenho adequados a cada fase de seus serviços.
No quadro 1 estão as principais diferenças entre os operadores logísticos integrados e os prestadores de serviços tradicionais do meio logístico, conforme mencionado por Xxxxxxxxxx (2005).
Prestador de Serviços Tradicionais | Operador Logístico Integrado |
Oferece Serviços Genéricos – Commodities | Oferece Serviços Sob Medida – Personalizados |
Tende a se concentrar numa única atividade logística; transporte, ou estoque, ou armazenagem | Oferece múltiplas atividades de forma integrada; transporte, estoque, armazenagem |
O objetivo da empresa contratante do serviço é a minimização do custo específico da atividade contratada | Objetivo do contratante é reduzir os custos totais da logística, melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade |
Contratos de serviço tendem a ser de curto a médio prazo (6 meses a 1 ano) | Contratos de serviço tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos) |
Know – How tende a ser limitado e especializado (transporte, armazenagem, etc.) | Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim como de operação |
Negociações para os contratos tendem a ser rápidas (semanas) e num nível operacional | Negociações para contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nível gerencial |
Quadro 1 – Comparação das Características dos Operadores Logísticos com Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais.
Fonte: Xxxxxxxxxx, 2005, p2. - Curso COPPEAD – Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento – Vantagens Competitivas e Estratégicas no Uso de Operadores Logísticos - Material de Apoio
Um outro modelo proposto e que podemos utilizar para definir o tipo de serviço sendo prestado é mencionado na pesquisa de Xxxxxxxxxx (2005) e representado na figura 3.
Serviços Logísticos
Provedores de Ativos,
Transportadoras
ores de
Proved
Intermediários
Logísticos
Amplo
Baixo Alto
Grau de Customização
Figura: 3 – Níveis de customização dos serviços de logística terceirizados Fonte: adaptado de Xxxxxxxxxx, 2005, p. 89
Os provedores de ativos e as transportadoras são empresas destinadas a prestar serviços com ativos não customizadas aos clientes e serviços com escopo restrito. Aqui se enquadram as empresas transportadoras de cargas que se limitam a transportar bens e serviços do local do fabricante até à localização do cliente do fabricante. Estas empresas servem a uma utilidade de tempo e local através dos seus processos de transportes.
Uma classe de empresas que oferece um escopo de serviço mais amplo e um maior grau de customização são classificadas como empresas provedoras de serviços logísticos. O escopo destas empresas pode incluir serviços de transporte de cargas com ativos próprios ou por meio de contratação de empresas de transportes, gerenciamento dos inventários em armazéns, atividade de cross docking, acompanhamento das cargas em trânsito, re- embalagem de produto, re-trabalho de produto, coleta de produto em clientes e etc. Além dos serviços físicos, estas empresas normalmente também oferecem serviços administrativos importantes tais como: administração das ordens dos clientes, previsão de vendas e administração de estoques, serviços de pagamento, seguros e etc.
Empresas que ainda oferecem um maior escopo de serviço e maior grau de customização são classificadas como intermediárias de serviços logísticos. A diferença deste
grupo de empresas está no serviço de desenho das cadeias logísticas, desenho e implementação dos sistemas de gerenciamento do sistema logístico e a oferta de todos os serviços logísticos possíveis dentro de uma única empresa prestadora de serviço.
5. Principais Vantagens Percebidas com a Terceirização Logística:
Como discutido na justificativa deste trabalho, a terceirização logística é um tema relevante na atualidade. Importante é entendermos com maior profundidade quais são os principais motivos que levam as empresas a tomarem a decisão de terceirizar parte ou o todo da sua operação logística, ou seja, quais são as principais vantagens percebidas pelas empresas no processo de terceirização logística. Para obtermos maior clareza neste aspecto foi utilizada uma série de artigos publicados sobre o tema e posteriormente um estudo de caso para identificar outras potenciais vantagens identificadas com o processo de terceirização logística.
Uma pesquisa com empresas (médias e grandes) da região de Toluca - México (ARROYO; GAYTAN; BOER, 2006) foi realizada para identificar quais as principais vantagens percebidas no processo de terceirização logística. Segundo os autores da pesquisa, a vantagem percebida mais citada foi aumento da flexibilidade da operação (64%), possibilidade de concentrar nas atividades essenciais/centrais (61%) e melhora no serviço (60%). A redução de custo apareceu como a sexta vantagem citada com maior freqüência pelos respondentes da pesquisa realizada no México..
Xxxx (2006, p.3-6) cita as seguintes vantagens do processo de terceirização logística: manter foco no negócio principal (core business); redução de custo; transformar custos fixos em variáveis; aumentar a flexibilidade, a eficiência e a produtividade dos processos logísticos; ter acesso à tecnologia de ponta, com atualização freqüente; reduzir investimento em ativo fixo; aumentar a cobertura geográfica; ingressar em mercados não familiares ou não conquistados; substituir a área de armazenagem por área de produção; melhorar o atendimento ao cliente; adquirir expertise e know-how e reduzir problemas trabalhistas. Ainda segundo Xxxx (2006), em recente pesquisa da AT Kearney, no Brasil, as razões para terceirizar variam de acordo com o posicionamento das empresas no mercado onde atuam, ou seja, se a empresa é uma líder de mercado ou seguidora conforme demonstra o gráfico 1 abaixo.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Melhorar nível de serviço
Reduzir custos / evitar investimentos
Concentrar em core competencies
Obter melhor know how
Outros
47%
33%
29%
29%
18%
12% 12%
13%
7%
0%
Líderes Seguidores
Gráfico 1 – Motivos para a terceirização logística
Fonte: – REIS GVpec 2006 - Curso de Logística Empresarial, p. 6 - Pesquisa AT Kearney (Brasil) (2001/2002)
Segundo o gráfico 1 também conclui-se que as principais razões para contratar um operador logístico são: a) melhorar o nível de serviço, b) reduzir custos/evitar investimentos,
c) concentrar em atividades centrais, d) obter melhor know how e outros. Para focar o trabalho foi utilizada a informação divulgada pela pesquisa AT Kearney (Brasil) (2001/2002) com as três principais vantagens percebidas para terceirização logística: reduzir custo/evitar investimento, melhorar o nível de serviço e concentrar-se nas atividades centrais. Uma quarta possível vantagem foi discutida: d) a melhora no alinhamento da estratégia da cadeia de suprimento com a estratégia competitiva da empresa conforme Chopra e Meindl (2003).
5.1 Redução de Custo e Investimentos:
Uma das razões citadas em estudo de Xxxxxxxxxx et al. (1999) para terceirização da área de logística é a redução de custo. Várias pesquisas suportam a afirmação de que uma das vantagens da terceirização logística é a redução de custo. Por exemplo, Lieb et al. (1993) reporta que algumas empresas atingiram redução de custo logístico entre 30 a 40% com o processo de terceirização e foram capazes de obter melhoras nestes processos logísticos após a terceirização. Xxxx e Xxxxxxx (1996) fizeram uma pesquisa no ano de 1995 com altos executivos da área de logística das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, a
qual demonstrou que 38% dos entrevistados acreditam que a redução de custo é uma das vantagens da terceirização logística. A vantagem da redução de custo foi a que teve maior freqüência nas respostas dos respondentes da pesquisa realizada por Xxxx e Xxxxxxx (1996). Pesquisas mais recentes de Xxxxxx e Sung (1998) e de Jiang e Xxxxxxx (2006), continuam citando que a principal vantagem percebida pelas empresas, quando decidem terceirizar atividades e processos da área de logística, continua sendo a redução de custo da operação.
Como fatores relevantes para a decisão de terceirização Kakabadse e Kakabadse (2000) apontam dois, o primeiro sendo a possibilidade de obter economia de escala e o segundo o fornecimento estratégico. Kakabadse e Kakabadse (2000) mencionam um estudo realizado pela Boston Consulting Group em 1991 que concluiu que a maioria das empresas ocidentais terceirizam para obter reduções de custos nas atividades gerenciais e induzir redução de custo no curto prazo.
Entre outras vantagens mencionadas por Kakabadse e Kakabadse (2000) está a possibilidade que as empresas têm de evitar altos investimentos de capital com armazéns e sistemas de informatização através do uso de serviços logísticos provenientes de um operador logístico. Desta forma as empresas podem utilizar o capital disponível para aplicar em áreas que tragam maior retorno do que empregar estes recursos em instalações físicas e de informação para as atividades da área de logística. A vantagem de reduzir o capital investido na área de logística pode ser interpretado como uma forma de reduzir o custo da operação já que todo investimento possui um custo do capital utilizado para o investimento, por isso colocamos a potencial redução de investimento na área de logística como uma redução potencial de custo logístico.
Uma outra vantagem da terceirização logística mencionada por Xxxxxxxxx e Kakabadse (2000) é a possibilidade de transformar custos fixos em custos variáveis. Por exemplo, custos fixos como manutenção do armazém, mão de obra para operação e depreciação das máquinas para movimentação de materiais podem se transformar em custos variáveis, no momento que a empresa decide terceirizar os seus sistemas de armazenagem. A partir do momento que a empresa passa a pagar pelos serviços de armazenagem utilizados, os custos fixos acabam se tornando custos variáveis. Novamente podemos identificar que a possível transformação de custo fixo em custo variável visa reduzir o custo total da operação logística.
Um dos objetivos de pesquisa de Xxxxxx, Gaytan e Boer (2006) junto a executivos de empresas da região de Toluca, no México era levantar a vantagem percebida com o processo
de terceirização logística. Como parte do trabalho foi feita uma comparação do resultado desta pesquisa no México com o resultado de pesquisas similares realizadas na Europa e Estados Unidos. Segundo os autores, tanto na Europa como nos Estados Unidos, estudos realizados por diferentes pesquisadores demonstraram que a maior vantagem percebida pelos executivos das empresas para a terceirização logística é a redução de custo.
Ao longo do processo de pesquisa realizada verifica-se que a maioria da literatura disponível cita a redução de custo como a principal vantagem percebida pelas empresas no processo de terceirização logística. Aqui cabe ressaltar que a simples redução de custo da operação logística não deve ser o único fator a determinar a terceirização, já que existem outros fatores importantes a serem discutidos na seqüência, que precisam ser levados em consideração quando se avalia a possibilidade de terceirização logística.
5.2 Melhora na Qualidade do Serviço Logístico para os Clientes:
Na pesquisa realizada pela AT Kearney Brasil 2001/2002 (apud REIS, 2006) a melhora na qualidade do serviço para os clientes foi mencionada como a principal razão pela qual as empresas líderes tomaram a decisão de terceirizar toda ou parte de suas atividades logísticas. Porém, na pesquisa bibliográfica realizada, principalmente com literatura norte americana, é pouco citada esta possível vantagem da terceirização logística. Na pesquisa realizada por Xxxx e Xxxxxxx (1996) com 500 altos executivos de logística das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, a melhora potencial no serviço ao cliente foi mencionada como vantagem da terceirização logística por apenas 9% dos entrevistados, ficando atrás de: redução de custo (38%), melhora em know how (24%) e melhora na eficiência operacional (11%). A discrepância dos dados entre a pesquisa da AT Kearney (Brasil) e Lieb e Xxxxxxx (1996) (Estados Unidos) pode ser devida a fatores temporais e culturais entre outros, mas que certamente pode ser mais explorado em pesquisas futuras. Xxxxxxx e Xxxxxxx (1995) também reconhecem que uma possível vantagem da terceirização logística é melhora potencial do serviço prestado ao cliente em tempo, lugar e custo. Mesmo não sendo uma vantagem que é citada com tanta freqüência como a vantagem de redução de custo, ela ainda aparece em alguns estudos como uma vantagem do processo de terceirização logística.
5.3 Foco nas Atividades Centrais:
Competência Essencial ?
Competitividade Estratégica
Vantagem Competitiva
Um dos modelos utilizados na área de administração estratégica é o modelo que assume que a vantagem competitiva de uma determinada empresa é dada pelos seus recursos, capacidade e competências essenciais, ou seja, a vantagem competitiva é dada por elementos internos da companhia. Os principais elementos do modelo estão representados na figura 4 abaixo:
Recursos | Capacidades | Competências Essenciais | |||
Os quatro critérios das vantagens sustentáveis | ||
-Valioso -Raro -De imitação dispendiosa -Insubstituível | ||
Análise da cadeia de valores | |
-Terceirizar | |
Figura 4 - Os componentes da análise interna que conduzem à vantagem competitiva e à competitividade estratégica.
Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland, Xxxxxxxxx; 2005,p.102.
Hitt, Ireland e Xxxxxxxxx (2005, p.102) definem; competências essenciais/centrais são: “recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes. As competências essenciais/centrais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades. Na condição de capacidade de adotar medidas de ação, as
competências essenciais/centrais são atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor impar a seus bens e serviços por um longo período.”
As atividades centrais de uma empresa provêem da análise das competências essenciais da mesma e, de acordo com o modelo representado pela figura 4, uma vez determinada a competência essencial, as empresas deveriam se focar em melhorar ainda mais estas competências e as competências não essenciais deveriam ser terceirizadas conforme seja possível. Eliminando as atividades que não estão relacionadas às competências essenciais a empresa poderia focar seus recursos em atividades ligadas as suas competências essenciais, aumentando a sua vantagem competitiva e, conseqüentemente, a sua competitividade estratégica conforme o modelo.
Utilizando-se deste modelo de administração estratégica, vários pesquisadores (Xxxxx e Qureshi, 2006; Reis, 2006; Kakabadse e Kakabadse, 2000) colocam que a terceirização também traz o benefício de permitir que o grupo gerencial da empresa possa focar nas atividades centrais ao invés das atividades operacionais diárias e gerenciamento de conflitos organizacionais.
O conceito de foco nas atividades essenciais pode ser avaliado de maneira mais ampla através da discussão sobre o alinhamento entre a estratégica competitiva da empresa e a decisão de terceirizar conforme discutido na próxima seção deste trabalho.
5.4 Alinhamento com a Estratégia da Empresa:
Xxxxx (1999) sugere que empresas estão tomando decisões de terceirização baseadas em oportunidades estratégicas de reposicionamento, melhora na vantagem competitiva, maior integração de serviço oferecido e maior criação de valor. Estas possíveis vantagens mencionadas por Xxxxx (1999) expõem de maneira mais estruturada e holística a real discussão que os gestores de empresas precisam ter no momento que se inicia a discussão sobre uma possível terceirização logística. Infelizmente, ainda carece de um reconhecimento mais amplo pelos diversos autores da área que esta seja a real vantagem existente ou não no processo de terceirização logística.
Outros autores que mencionam o alinhamento estratégico como possível vantagem da terceirização logística são Kakabadse e Xxxxxxxxx (2000) na questão de terceirização como fornecimento estratégico os autores dizem que a decisão de terceirizar deve estar ligada ao plano estratégico da companhia. Mencionam ainda que o processo de terceirização é mais do que contratar habilidades, ativos e recursos de um fornecedor, é contratar resultados onde as habilidades e recursos de ambas empresas são extremamente importantes para o resultado final.
A vantagem da terceirização logística passa primeiro por uma análise de alinhamento estratégico da decisão de terceirização com o plano estratégico da empresa. Somente após esta análise deve-se avaliar se a decisão de terceirização logística traz algum benefício em redução de custo, melhora no serviço, aumento do foco para as atividades centrais entre outros potenciais benefícios (agregação de valor) provenientes da terceirização logística. Um outro elemento discutido por Xxxxxxxx (1990) que é importante ser mencionado é o fato da logística ser um dos elementos essenciais da estratégia de marketing, já que a logística garantirá que o produto seja entregue no local certo e na hora certa, já que não existe venda se isso não ocorrer.
Desta maneira pode-se verificar que a questão de vantagem da terceirização logística deve ser elevada para uma discussão estratégica mais do que puramente operacional, como possível redução de custo. Se a decisão de terceirizar uma área de logística se restringir ao âmbito operacional, existe uma possibilidade de fracasso do processo, caso exista uma falta de alinhamento da decisão com o plano estratégico da empresa. No caso da decisão de terceirizar estar sendo analisado no âmbito estratégico, haverá maior possibilidade de sucesso na decisão tomada, por exemplo, se o plano estratégico visa entrar em novos mercados onde a empresa não opera, uma terceirização da distribuição logística pode ser um meio de cumprir esta estratégia, mesmo que aumente os custos logísticos da empresa a qual estaria contratando conhecimentos de distribuição em uma região/país onde não opera.
O quadro 2 mostra que grande parte da literatura menciona a redução de custo como uma das principais razões para a tomada de decisão de terceirização da área de logística, pouco se fala sobre o alinhamento estratégico desta decisão e o plano estratégico da empresa. Como parte deste trabalho verificou-se as razões para a tomada de decisão sobre o processo de terceirização via o estudo de caso. Esta informação é bastante relevante para os operadores logísticos, já que proporciona maior clareza sobre os pontos mais relevantes no
processo de tomada de decisão que por ventura sejam similares ao estudo de caso desenvolvido. Por parte da empresa, também é interessante verificar se as decisões são tomadas com um foco mais operacional e voltadas a resultados a curto prazo ou se o processo de planejamento estratégico está direcionando às decisões da empresa. O caso ideal seria que o alinhamento estratégico da companhia estivesse direcionando a estratégia da cadeia de suprimentos da empresa. A incorporação de um terceiro na cadeia de suprimento também deve estar alinhada com a estratégia competitiva da empresa e de sua estratégia de cadeia de suprimento, caso não esteja, existe a possibilidade de conflitos e insucesso no processo de terceirização estabelecido entre as companhias.
Vantagens | Xxxx e Xxxxxxx | Xxxxxxxxxx | Xxxx | Xxxxx e Xxxxxxx | Xxxxxxx e Xxxxxxx | Xxxx e Xxxxxxxxx | Xxxxxxxxx e Xxxxxxxxx | Xxxxx | Xxxxxx e Xxxx | Xxxx |
Redução de Custo | X | X | X | X | X | X | X | X | ||
Melhora na qualidade do serviço | X | X | X | X | X | |||||
Foco nas atividades centrais | X | X | X | X | X | |||||
Alinhamento estratégico | X | X |
Quadro 2. Principais vantagens indicadas na literatura pesquisada sobre terceirização logística Fonte: Elaboração própria.
6. Principais Desvantagens Percebidas com a Terceirização Logística:
Mesmo com altos índices de empresas engajadas no processo de terceirização, ainda existe uma parte significativa que não aderiu a esta tendência. Há poucos estudos sobre as causas pelas quais algumas empresas ainda não se engajaram neste processo, ou seja, quais as possíveis desvantagens percebidas no processo de terceirização logística que previne parte destas empresas de adotar esta estratégia operacional ou que faça com que empresas desistam de seus contratos de terceirização após um determinado período de tempo.
As principais desvantagens percebidas no processo de terceirização mencionadas na literatura são: perda do controle operacional, incerteza sobre o nível de serviço, custo real da operação terceirizada, relacionamento com mercado/cliente, relacionamento diferenciado com o fornecedor.
Xxxx e Xxxxxxx (1996) mencionam como principais possíveis desvantagens: a perda do controle direto da operação logística, incertezas sobre o nível de serviço a ser provido pelo contratado, dúvidas quanto ao custo real do processo de terceirização, segurança do emprego, segurança dos dados da empresa, dúvidas quanto à capacitação do fornecedor e dificuldades de construir um relacionamento com um contratado. Entre as possíveis desvantagens mencionadas pelos autores há algumas desvantagens geradas na defesa do interesse próprio do gestor que muitas vezes deixa de pensar na melhor proposta para a empresa e busca a melhor proposta para defender o seu próprio interesse, como a manutenção do seu emprego.
As possíveis desvantagens mencionadas por Xxxxxxxxx e Kakabadse (2000) são: dependência de um fornecedor, dificuldade de enxergar o custo escondido em uma operação terceirizada, perda de controle de atividades importantes para a empresa, necessidade de se relacionar com um fornecedor de maneira distinta, diferença entre as prioridades do fornecedor e da empresa. No aspecto da forma de contrato, os autores mencionam que os contratos realizados através de cotação e aceitação do menor preço e com curta duração tendem a não incentivar a inovação, já que existe uma incerteza quanto ao tempo de duração do contrato entre as partes. A falta de inovação por parte do operador logístico pode ser considerada como uma desvantagem do processo de terceirização e levar a uma insatisfação do cliente quanto ao serviço sendo prestado e, conseqüentemente, a uma ruptura do contrato de terceirização.
Fleury (2005) menciona quatro potenciais desvantagens do processo de terceirização logística. A primeira desvantagem potencial é a perda de acesso a informações críticas de clientes e mercado já que uma parte da interface entre a empresa contratante e seus respectivos clientes e o mercado passaria a ser realizada pelo operador logístico contratado. Esta interface é importante para entender as mudanças do mercado, as necessidades dos clientes e verificar novas oportunidades e tendências. De alguma forma a empresa deve buscar acesso a estas informações mesmo decidindo delegar as responsabilidades logísticas para um terceiro. Na verdade, seria mais indicado se as empresas tivessem um processo estruturado de tal forma que permitisse um contato permanente com os clientes e mercado para obter dados de forma estruturada, para que estas informações pudessem ser utilizadas de forma mais eficiente dentro da empresa. Acreditar que a área de logística tenha o conhecimento necessário para obter as informações essenciais de mercado e do cliente é bastante arriscado, já que comumente não fazem parte das habilidades existentes dentro da área de logística, por isso pode não ser uma desvantagem para as empresas que possuem outras maneiras mais estruturadas de obterem estas mesmas informações e manterem o contato necessário com os clientes e o mercado.
A segunda desvantagem potencial mencionada por Xxxxxx (2005) é um descompasso entre as percepções do contratante e do operador logístico contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Já uma terceira desvantagem potencial é a incapacidade do operador logístico de entregar o que é pretendido pela empresa contratante, tornando o projeto um problema para a empresa. A quarta e última desvantagem potencial mencionado por Xxxxxx (2005) é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança.
Interessante notar que não foi encontrado na literatura como uma desvantagem potencial do processo de terceirização logística a redução da vantagem competitiva da empresa, ou geração de uma possível falta de alinhamento entre a estratégia da cadeia de suprimento e a estratégia competitiva da empresa.
No estudo de caso identificou-se quais são as principais desvantagens percebidas pelo corpo diretivo do contratante e do contratado no processo de terceirização logística. Estas informações são importantes para o prestador de serviço que pode montar uma estratégia para garantir que o contratante não tenha dúvidas a respeito de como minimizar estas desvantagens e o contratante é capaz de tomar uma decisão com maior segurança a respeito da possível desvantagem existente no processo de terceirização logística.
Desvantagens | Lieb e Xxxxxxx | Xxxxxxxxx e Kakabadse | Fleury |
Perda do controle operacional | X | X | X |
Nível de Serviço | X | X | |
Custo real da operação | X | X | |
Relacionamento com mercado/clientes | X | ||
Relacionamento com fornecedor | X | X |
Quadro 3. Principais possíveis desvantagens indicadas na literatura pesquisada sobre terceirização logística Fonte: Elaboração própria.
O custo real da operação refere-se a quanto à empresa irá gastar com todo o processo, uma vez terceirizado. Isto inclui o tempo necessário do time de gerentes da empresa contratante para monitorar a operação terceirizada, possíveis disputas judiciais entre as empresas, perda de faturamento devido às reclamações de clientes quanto ao serviço prestado pelo operador logístico, entre outros. Certamente a definição do custo real da operação é um tema complexo e de extrema importância no processo de tomada de decisão. Muitas vezes é percebido como uma possível desvantagem do processo de terceirização, já que muitas empresas acreditam que o custo real da operação terceirizada acaba sendo maior do que os benefícios obtidos e por isso acabam tomando a decisão de não terceirizar. Também é importante mencionar que este fator se opõe a uma das principais vantagens mencionadas do processo de terceirização logística que é a redução de custo.
6.1 Desvantagens – Custo de Transação e Especificidade de Ativos:
Existem na teoria econômica elementos que podem ser considerados como desvantagens do processo de terceirização logística. Entre estes elementos estão: custo de transação e especificidade de ativos.
O custo de transação refere-se ao custo de negociação entre empresas. Neste custo inclui-se tempo e gasto necessário para negociar, escrever e aplicar os contratos estabelecidos entre as empresas. Todo este custo acaba afetando os lucros da companhia e
passam a ser realidade no momento que as empresas firmam um contrato de terceirização logística. O custo de transação deve ser parte do custo da atividade de terceirização e se tiver um valor muito alto pode tornar-se um elemento de desvantagem do processo de terceirização logística.
A necessidade da criação do contrato e conseqüentemente do custo de transação se deve ao fato das empresas estar se precavendo contra ações de oportunismo da outra parte. As ações de oportunismo podem ser levadas por ambas às empresas envolvidas no contrato, estas ações de oportunismo podem estar ligadas a fatores tais como a especificidade de ativos.
A especificidade de ativos se refere ao investimento realizado em ativos com o objetivo de suportar uma determinada transação. Estes ativos são necessários e essenciais para a eficiência da transação, porém estes ativos não podem ser facilmente alocados para uma outra transação sem perda de eficiência ou sem custo de adaptação. As transações que envolvem ativos com alta especificidade aumentam o grau de envolvimento das empresas já que o custo de troca de parceiro acaba sendo alto devido à especificidade do ativo envolvido no contrato. Uma vez o contrato firmado entre as empresas existe a possibilidade das empresas utilizarem a especificidade do ativo como elemento de barganha. Por exemplo, a empresa que está comprando o serviço/produto sabe que a empresa parceira que investiu no ativo terá uma perda financeira significativa caso o contrato seja rompido. Com esta informação a empresa que está comprando o serviço/produto pode exigir uma renegociação do contrato sabendo que a empresa que está vendendo não tem muitas opções a não ser renegociar já que a especificidade do ativo impede de buscar um novo cliente sem incorrer em perdas financeiras. Uma vez sabendo da existência deste risco às empresas envolvidas no contrato irão investir mais recursos no processo de negociação e elaboração do contrato de tal maneira a minimizar as chances de renegociações pós contrato, estes investimentos acabam encarecendo o processo de compra do serviço/produto. O encarecimento destas atividades pode ser uma desvantagem no processo de terceirização logística caso haja algum ativo com alta especificidade envolvido na transação como construção de armazém específico às necessidades do cliente, compra de equipamentos especiais como caminhões e empilhadeiras específicas.
No processo de pesquisa bibliográfica, para o autor, ficou claro que a maioria dos estudos sobre terceirização logística está focada em estudar os benefícios deste processo. Existe uma pequena quantidade de estudos que entram no detalhe das perdas existentes para
as empresas que decidem terceirizar seus processos logísticos. Esta falta de discussão sobre o tema pode levar as empresas a pensarem que existe pouco ou nenhum malefício ao se terceirizar uma operação logística, o que acaba não sendo verdade, e o problema é identificado apenas após o processo consumado. Como o retorno após uma decisão de terceirização não é simples e em alguns casos muito difícil, seria interessante um maior debate das desvantagens existentes no processo de terceirização logística. Isso pode ser um importante apoio aos gestores aos quais cabe a decisão final de terceirizar uma determinada operação logística das suas respectivas empresas.
7. Indicadores de Desempenho de uma Operação Logística Terceirizada:
7.1 Benefício dos indicadores de desempenho:
Após tomada a decisão de terceirizar uma operação logística, inicia-se uma nova fase do projeto tomado entre as empresas. a) Como avaliar o desempenho da operação logística terceirizada? b) Que indicadores de desempenho devem ser utilizados? Estas são perguntas que precisam ser respondidas, pois certamente haverá indagações sobre a realização ou não das vantagens percebidas durante a discussão do projeto entre as empresas e seus respectivos corpos diretivos.
Xxxxxx (2004) menciona dois requerimentos importantes no momento que se busca construir um conjunto de indicadores de desempenho. O primeiro é que os indicadores precisam estar ligados à estratégia da organização, fazer parte de seu sistema de controle integrado, ter validade interna e possibilitar ações pró-ativas dos gestores. O segundo requerimento mencionado por Xxxxxx (2004) é que o sistema de indicadores de desempenho precisa ser dinâmico, intra-conectado, focado e de fácil uso pelos gestores.
Para que uma avaliação de desempenho possa acontecer em uma operação logística é necessário definir os indicadores relevantes, como mensurá-los e quais os objetivos de cada um destes indicadores escolhidos. Existe também a necessidade de se esclarecer o processo de cálculo e determinação dos indicadores, definir quem será o responsável pelo cálculo da medida e capacitar o encarregado. O processo de escolha do conjunto de indicadores que
fará parte do sistema de medição de performance da operação logística deve ser realizado com cuidado. O desenho do sistema de medição e a escolha dos indicadores devem ter como ponto de partida a estratégia e objetivos da companhia. No processo decisório de terceirizar a operação logística, a empresa contratante deve ter identificado algumas vantagens. Seria interessante avaliar se estas vantagens podem tornar-se indicadores de performance de tal maneira que o corpo diretivo verifique se as mesmas se tornarem realidade ou não. Desta forma, os indicadores serviriam para validar as suposições realizadas no processo decisório, bem como identificar planos para que os indicadores atinjam os valores supostos no momento que a decisão de terceirização foi tomada.
Da mesma forma que algumas vantagens foram identificadas durante o processo de decisão de terceirização, provavelmente algumas desvantagens também o foram. Seria também interessante desenvolver indicadores que possam quantificar e monitorar estas possíveis desvantagens, de tal forma que a empresa possa tomar ações que visem minimizá- las.
Não devemos nos precipitar e escolher um conjunto de indicadores que possam ser de praxe no mercado ou que foram desenhados com outras premissas, já que podemos dedicar recursos a quantificar e acompanhar indicadores que não são relevantes para a companhia atingir os seus objetivos maiores.
Uma vez identificado o benefício e propósito do uso de indicadores de performance, podemos discutir com maiores detalhes como proceder para construir um grupo de indicadores que possam nos auxiliar no acompanhamento do desempenho de uma determinada organização.
7.2 Regras para definição de indicadores de desempenho:
Xxxxxxx (1999 apud GENNARO, 2004) define dez regras principais para desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho que trará valor agregado ao negócio. As regras mencionadas por Xxxxxxx (1999 apud GENNARO, 2004) são:
Regra 1: Começar com a estratégia
A regra 1 nos remete à importância de sempre termos a estratégia norteando as nossas ações dentro das organizações. Para cada atividade a ser executada devemos entender como ela está alinhada com a estratégia da organização e como irá contribuir para que a organização chegue mais próxima de seus objetivos. Com a regra 1 em mente deixamos de estar sujeitos aos modismos e receitas prontas e sempre estaremos questionando o valor agregado das atividades para com a estratégia da organização. Na área de logística existem várias pesquisas mencionando os principais indicadores de performance existentes e sendo utilizados nas empresas. Nós devemos observar estes indicadores com certa precaução, para não nos deixarmos cair na tentação de adotar indicadores comumente aceitos no mercado, visto estes indicadores podem não significar nada para a estratégia da empresa e outros que são mais importantes poderiam estar sendo deixados de lado.
Regra 2: Entender as necessidades dos clientes
A regra 2 busca uma reflexão sobre o que é esperado pelos clientes, quais são as suas reais necessidades e quais são os seus objetivos. Um conjunto de indicadores visa estabelecer perante os olhos das organizações internas e externas, clientes e fornecedores como está a performance daquele conjunto de processos, atividades, produtos e/ou serviços definidos através da identificação da necessidade do cliente. A satisfação das pessoas com os indicadores e respectivos valores dependerá de suas necessidades serem atendidas ou não. A escolha de um conjunto de indicadores de performance deve estar alinhada com as necessidades dos clientes e, através destes indicadores e seus respectivos valores, tanto o fornecedor como o cliente devem ser capazes de avaliar a qualidade do serviço/produto oferecido. Um indicador com valor de 50 pode ser adequado se a necessidade do cliente for que o indicador tenha um valor maior que 40, porém pode ser inadequado se o cliente tem a necessidade de que o indicador tenha um valor de 60 ou mais.
Regra 3: Entender os direcionadores que influenciam as medidas
É necessária uma análise dos direcionadores que influenciam as medidas, pois muitos dos planos a serem implementados devem ser focados nos mesmos. As análises das medidas devem remeter aos planos de melhoras para os direcionadores, já que são eles que resultam
no valor final da medida e se uma alteração na medida é desejada ela só acontecerá se as ações estiverem focadas nos direcionadores.
Regra 4: Adotar a visão por processo
Com o objetivo de entender a dinâmica existente por trás dos indicadores de desempenho é importante os gestores adotarem uma visão por processo, obtendo um entendimento maior do relacionamento dos indicadores com outros indicadores e processos. Seguramente a visão por processo trará um espectro mais amplo para a cadeia como um todo e facilitará o diagnóstico de possíveis falhas no processo que possam influenciar a medida do indicador de desempenho.
Regra 5: Focar em processos e atividades chaves apenas
A atividade de medir e acompanhar indicadores de performance requer um certo esforço das pessoas e dos sistemas necessários para o cálculo e análise dos mesmos. Não é raro deparar-se com organizações que possuem um alto número de indicadores de performance, mas que são incapazes de melhorá-los já que todo o tempo e esforço do grupo estão concentrados em apenas medir estes indicadores. Por isso é importante focar os esforços da organização nos processos e atividades chaves apenas. Estes processos e atividades chaves são definidos nas regras 1, 2 e 3 conforme proposta de Xxxxxxx (1999 apud GENNARO, 2004).
Regra 6: Definir “donos” de processo
Uma vez definidos os indicadores de performance a serem mensurados e acompanhados, é necessário definir quem será o dono do processo. Este dono tem uma série de responsabilidades para garantir a eficácia do sistema. Entre as responsabilidades estão a definição de como será realizado o cálculo do indicador, treinar a pessoa que fará o cálculo, definir, alinhado com a estratégia da organização e a necessidade do cliente, os objetivos dos valores dos indicadores, montar plano de ação para os indicadores que estiverem fora do objetivo e etc.
Regra 7: Utilizar apenas poucas medidas chave
Alinhada com a regra 5 deve-se focar nas poucas medidas chave garantindo que o foco da organização estará sobre as medidas que realmente influenciam na competitividade estratégica da empresa, como também satisfaçam as necessidades dos clientes. Desta forma haverá o maior retorno possível para o esforço dedicado ao processo de indicadores de desempenho.
Regra 8: Afastar-se de medidas subjetivas
Sempre que possível, os indicadores de desempenho devem ser medidas objetivas de fácil mensuração e interpretação, evitar a subjetividade e diferentes interpretações Os indicadores com medidas subjetivas estão sempre sujeitos a interpretação e podem estar sujeitos a ponto de vistas divergentes. Vale a pena ressaltar que no caso de indicadores de performance para uma operação logística terceirizada, ou seja, um serviço prestado, existem elementos de satisfação com o serviço que não são facilmente mensurados, como será discutido posteriormente neste trabalho. Por isso, mesmo com a recomendação desta regra 8, os gestores precisam entender a formação da percepção de qualidade para um determinado serviço antes de tomarem a decisão de evitar a qualquer custo as medidas subjetivas como indicadores de desempenho.
Regra 9: Evitar dados médios
Existe sempre a possibilidade de um dado médio atender o objetivo traçado para aquele indicador de desempenho, porém uma alta variabilidade da medida pode não atender as necessidades do cliente e nem a estratégia da competitividade da empresa. Por isso, devemos evitar a utilização de valores médios para os indicadores de desempenho, sempre que possível.
Regra 10: Entender as estatísticas
Um dos principais valores agregados dos indicadores de desempenho é a análise dos dados destes indicadores para que haja entendimento do problema e um plano de ação possa
ser traçado para melhorar o indicador em questão. Para que a análise de dados referente a este indicador possa ser realizada de maneira correta, faz-se necessário o entendimento dos conceitos de estatística, assim proporcionando ao analista o ferramental necessário para interpretação correta dos dados e posteriormente a identificação dos planos necessários para a melhora do indicador.
Estas são as 10 regras mencionadas por Xxxxxxx (1999 apud GENNARO, 2004) como sendo um bom guia para a escolha adequada de indicadores de desempenho. Existe também uma vasta literatura disponível que analisa os principais indicadores de desempenho utilizados para a gestão da área de logística, terceirizada ou própria. É interessante discutirmos estas informações disponíveis para posteriormente compararmos com o estudo de caso desenvolvido como parte deste trabalho.
7.3 Indicadores de desempenho de uma operação logística:
Xxxx, Xxxxxx e Xxxxxxxxxx (1994) discutem o que pode ser considerado como indicadores de desempenho de uma operação logística conforme demonstra a figura 5.
Preços justos para serviços extras
Entrega dentro do prazo
Disponibilidade do Produto
Flexibilidade
Responsabilidade Social
Satisfação do Cliente
Baixo índice de perdas e danos
Lucro
Segurança e Ambiente de Trabalho
Cumprir Promessas
Eficiência em Custo
Crescimento de Vendas
Figura 5. Indicadores de desempenho para uma operação logística Fonte: Adaptado de Chow, Xxxxxx e Xxxxxxxxxx, 1994, p.23
Um indicador de desempenho importante e ausente na lista apresentada por Xxxx, Xxxxxx e Xxxxxxxxxx (1994) é o de responsabilidade ambiental, uma questão cada vez mais importante na nossa sociedade e que será um elemento de desempenho para todas as empresas futuramente.
Como podemos ver na figura 5, existem indicadores que podem coexistir sem nenhuma interferência entre eles, porém alguns outros indicadores podem interagir de forma bastante significativa. Por exemplo, um aumento significativo em ativos para melhorar o ambiente de trabalho pode reduzir significantemente os lucros durante um determinado período de tempo.
Existe também a questão que alguns destes indicadores podem ser determinados quantitativamente enquanto outros podem ser apenas qualitativamente. A questão de desempenho logístico é claramente multidimensional. A questão é escolher um conjunto de indicadores que possam demonstrar o desempenho da operação logística como um todo, com foco no curto e longo prazo da operação. Por tudo isso verifica-se que a questão de medição de performance de uma operação logística terceirizada é complexa.
Vale a pena lembrar que a escolha dos indicadores de desempenho de uma operação logística terceirizada depende também da estratégia de competitividade da empresa e o entendimento das necessidades dos clientes, conforme as regras de Xxxxxxx (1999 apud GENNARO, 2004) previamente discutidas neste trabalho.
Existem diversas pesquisas sobre o tema de indicadores de desempenho da operação logística, sendo que alguns trabalhos reconhecem a complexidade do processo, enquanto a maioria coloca uma série de indicadores sem antes alertar os leitores para os potenciais deficiências do processo de medir o desempenho de uma operação logística, incluindo-se as operações terceirizadas.
Xxxxxx (2004) classifica os indicadores de desempenho em indicadores financeiros, de custo, serviço ao cliente, qualidade e produtividade operacional.
Já Corrêa, H. L. e Xxxxxx, C. A. (2006) sugerem uma série de indicadores relacionados a custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade. Esses autores também discutem a qualidade dos indicadores de desempenho e o seu respectivo valor agregado para o corpo diretivo da empresa.
Na pesquisa realizada foi constatado que os indicadores de desempenho de uma operação logística estão distribuídos em sua maioria em 5 grandes áreas: financeira, de
produtividade, serviço ao cliente, qualidade e flexibilidade. No estudo a ser realizado, utilizaremos esta forma de agrupamento.
7.3.1 Indicadores de desempenho FINANCEIROS:
Xxxxxxx (1997) menciona um indicador que está relacionado com a medida financeira da operação logística que é a utilização da capacidade instalada. O dimensionamento da capacidade da operação logística e sua máxima utilização, de acordo com a política de serviço das empresas, é um indicador importante do aspecto financeiro da operação. Dos indicadores mencionados por Xxxx, Xxxxxx e Xxxxxxxxxx (1994) temos: crescimento em vendas, lucros e baixas perdas como indicadores de desempenho financeiro para uma operação logística terceirizada.
7.3.2 Indicadores de desempenho da PRODUTIVIDADE:
Stainer (1997) indica a medida de produtividade total como um dos principais indicadores de desempenho de uma operação logística. A produtividade total está relacionada ao indicador financeiro e visa entender a eficiência do uso dos recursos empregados nas atividades logísticas da empresa.
Em trabalho realizado por Xxxxxx e Warffemius (2005) sobre o gerenciamento de armazéns na Ásia e comparando com os armazéns nos Estados Unidos, utiliza-se a medida de produtividade (número de ordens por funcionário por dia) como uma dos principais indicadores da operação logística.
7.3.3 Indicadores de desempenho do SERVIÇO AO CLIENTE:
Algumas pesquisas salientam os indicadores de desempenho de uma operação logística no serviço ao cliente. Minahan (1997) menciona que as medidas mais importantes
para mensurar a performance dos operadores logísticos nos Estados Unidos são: embarques a tempo, acuracidade do inventário, erros de embarque, reclamações de clientes, ordens atrasadas, tempo total do ciclo da ordem, fill rates, stock out e tempo de ciclo do armazém. Nas medidas propostas por Xxxx, Xxxxxx e Xxxxxxxxxx (1994) temos que, satisfação do cliente é um indicador de desempenho chave para uma operação logística terceirizada.
Xxxxxxxxx, Xxxxx e Xxxxxx (1999) conduziram uma pesquisa com executivos de Singapura e identificaram que os principais indicadores de desempenho mencionados por eles estavam relacionados a serviço ao cliente como: embarques realizados a tempo, erros de embarque e reclamações dos clientes. Estes indicadores mostram que tais executivos possuem um foco no serviço ao cliente e que podem aceitar ineficiências internas para garantirem a satisfação de seus clientes.
7.3.4 Indicadores de desempenho da QUALIDADE:
Stainer (1997), Koster e Warffemius (2005) apontam a medida de qualidade como um dos principais indicadores de desempenho de uma operação logística. É necessária maior discussão de como medir a qualidade da operação, se há maneiras de construir uma medida objetiva para este indicador ou se será uma medida subjetiva que poderá ser obtida através de pesquisa de opinião. De qualquer maneira é um indicador chave para qualquer operação logística, quando a qualidade faz parte da estratégia competitiva da organização e das necessidades e expectativas dos clientes.
7.3.5 Indicadores de desempenho da FLEXIBILIDADE:
Stainer (1997), Koster e Warffemius (2005) e Chow, Xxxxxx e Xxxxxxxxxx (1994) mostram a medida de flexibilidade como um dos principais indicadores de desempenho de uma operação logística. A flexibilidade aqui está relacionada à capacidade de se ajustar às mudanças necessárias para garantir o atendimento ao cliente, bem como uso mais eficaz dos recursos.
No quadro 4 estão tabulados os principais grupos de indicadores de desempenho e a ênfase dada em cada um dos artigos pesquisados.
Indicadores | Xxxxxxx | Xxxxxxx | Morgan | Koster e Warffemius |
Financeiro | X | |||
Produtividade | X | X | X | |
Serviço ao Cliente | X | X | ||
Qualidade | X | X | X | X |
Flexibilidade | X | X | X |
Quadro 4 - Principais categorias de indicadores de performance para uma operação de logística citadas na literatura pesquisada.
Fonte: Elaboração própria
Utilizou-se o estudo de caso também para identificar, sob a óptica do contratante e do contratado, quais são os principais indicadores de desempenho da operação logística terceirizada, segundo suas respectivas perspectivas. Foi explorada a existência da relação entre o conjunto de indicadores de performance e o objetivo do processo de terceirização dentro da estratégia da empresa contratante. Estas informações são de valor para ambas as partes, para entendimento da importância do conjunto de indicadores para as empresas e se há alinhamento entre as companhias.
8. Percepção da qualidade e satisfação com um serviço prestado por um operador logístico:
A qualidade de um serviço está ligada ao potencial de recompra do serviço, conforme Asubonteng, XxXxxxxx e Xxxx (1996), que acaba afetando positivamente ou negativamente os resultados financeiros da empresa, por isso é essencial entendermos este aspecto no processo de terceirização de uma operação logística. Nos casos onde houver alta insatisfação, uma possível decisão é reintegrar os serviços logísticos novamente, causando perdas a ambas as empresas envolvidas no processo de terceirização.
A percepção da qualidade de um serviço oferecido através da terceirização logística é elemento essencial para predizer a continuação do serviço ou se haverá até uma possível expansão dos serviços prestados, porque existe uma relação entre percepção da qualidade e satisfação com um serviço prestado segundo Xxxxxxxxxxx, Zeithaml e Xxxxx (1985). Claro que parte da percepção da qualidade e satisfação provém dos indicadores de desempenho da operação, porém, também é reconhecido que parte da percepção de qualidade de uma operação logística não pode ser facilmente mensurada através de um indicador de desempenho com medida objetiva, conforme Xxxx, Xxxxxxxx e Vrat (2006). Por isso, faz-se necessária uma reflexão sobre o processo de formação da percepção da qualidade e satisfação com um serviço prestado. Conforme mencionado por Xxxxx e Xxxxxxx (2006), a maioria dos estudos de terceirização logística que analisam o impacto na performance é baseada em percepção e não em medidas diretas. A maioria dos gerentes responsáveis avalia o processo de terceirização de forma limitada e não com uma visão mais ampla do processo e entendendo os custos e benefícios do processo de terceirização sobre toda a cadeia produtiva e seus custos não visíveis.
A definição de qualidade utilizada neste estudo é dada por Xxxxxx (1979): “conforme os requerimentos”. Porém, esta definição acaba sendo insuficiente para a área de serviço. É necessário reconhecer três elementos característicos do serviço: intangível, heterogêneo e inseparável, para que seja melhor entendido o conceito da qualidade quando aplicado a serviços.
O fator intangível vem do fato que o serviço é um processo / atividade executado mais do que um produto oferecido ao cliente. Isto faz com que seja quase impossível a geração de especificações de fabricação deste serviço, ou que o serviço possa ser
inspecionado para detectar defeitos de qualidade, antes que chegue às mãos dos consumidores.
Outro fator crítico para a mensuração da qualidade de um serviço é o fato do serviço ser heterogêneo, ou seja, depende da pessoa / processo prestando o serviço naquele exato momento, dificultando a criação de padrões para manter a qualidade de tal serviço.
O terceiro fator que agrega complexidade ao processo de quantificação da qualidade em serviço é que a produção do serviço e consumo do mesmo são, na maioria das vezes, inseparáveis. Quer dizer, o consumo acontece no mesmo momento que o serviço está sendo oferecido pela empresa. Isto implica que a qualidade percebida está materializando-se no mesmo momento que se prepara o serviço e o disponibiliza para o consumidor.
Verificou-se que a questão da satisfação com o serviço de uma operação logística terceirizada está mais próxima da linha de pesquisa sobre a questão da qualidade do serviço do que a linha de pesquisa sobre qualidade de produto. Por este motivo, o trabalho será realizado com base na linha de pesquisa sobre a percepção de qualidade relacionada ao serviço.
8.1 Modelo SERVQUAL:
O tema de satisfação e percepção da qualidade de um serviço é fonte de várias pesquisas. Xxxxxxxxxxx, Xxxxxxxx e Xxxxx (1985) mencionam que: 1- Qualidade de serviço é mais difícil de ser avaliada pelo consumidor do que a qualidade de produto. 2-A percepção de qualidade de um serviço é resultado de uma comparação entre a expectativa do cliente e a performance real do serviço oferecido. 3-As avaliações de qualidade do serviço não se restringem somente ao resultado do serviço, são também influenciadas pelo processo do serviço.
Asubonteng, XxXxxxxx e Xxxx (1996) colocam que o processo pelo qual um determinado cliente avalia um serviço como de alta ou baixa qualidade é baseado nas expectativas do cliente quanto ao serviço e o resultado final da experiência, durante e após a execução do serviço. Quando a experiência fica acima das expectativas, o serviço é julgado como um serviço de alta qualidade, já quando a experiência fica abaixo da expectativa do
serviço, o mesmo é julgado com sendo de baixa qualidade, gerando um sentimento de insatisfação.
O modelo desenvolvido por Xxxxxxxxxxx, Xxxxxxxx e Xxxxx (1985), conhecido como XXXXXXXX e mostrado na figura 6, coloca que a percepção da qualidade de um serviço é a diferença entre as expectativas do cliente e a performance do serviço quando o mesmo é executado. O modelo é baseado em 5 lacunas.
LACUNA 5
CONSUMIDOR
EMPRESA
Serviço Entregue (incluindo pré e pós contatos)
LACUNA 4
LACUNA 1
LACUNA 3
LACUNA 2
Comunicação externa para os consumidores
Tradução de percepções em especificações de qualidade de serviço
Experiência Anterior
Recomendações de amigos/familiares
Percepção dos gestores das expectativas dos consumidores
Serviço Percebido
Serviço Esperado
Necessidades Pessoais
Figura 6 - Modelo de Qualidade para Serviços.
Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Xxxxx, 1985, p. 44.
Quando o serviço percebido excede o serviço esperado (Lacuna 5), a percepção de qualidade é alta por parte do consumidor, já quando o serviço percebido fica abaixo do serviço esperado (Lacuna 5), a percepção de qualidade é baixa por parte do consumidor.
A pesquisa de Xxxxxxxxxxx, Zeithaml e Xxxxx (1985) diz que os consumidores usam critérios similares na avaliação da qualidade de serviços. Estes critérios estão agrupados em 10 categorias que são denominados determinantes da qualidade do serviço. As 10 categorias determinantes da qualidade do serviço são: tangíveis, confiabilidade, tempo de resposta, comunicação, credibilidade, segurança, competência, cortesia, conhecer o cliente e acesso ao serviço. Os autores sugerem o uso destas 10 categorias determinantes para medir a percepção dos consumidores sobre a qualidade de um serviço.
Segue uma breve descrição dos determinantes da qualidade do serviço conforme Xxxxxxxxxxx, Zeithaml e Xxxxx (1985):
Tangíveis: inclui as evidências físicas do serviço como prédios, salas e escritórios. Aparência das pessoas que estão prestando o serviço. Ferramentas e equipamentos utilizados na prestação do serviço. Apresentação física do serviço. Aparência de outros clientes que estão buscando o mesmo serviço.
Confiabilidade: envolve a consistência da performance e a dependência do serviço. Significa que a empresa executa o serviço da maneira correta da primeira vez. A empresa honra as suas promessas. Acuracidade na cobrança, manutenção de registros corretos, executando o serviço no horário comprometido.
Tempo de resposta: diz respeito à vontade e ao preparo dos funcionários para prestarem o serviço de imediato. A execução do serviço imediatamente após a solicitação do cliente.
Comunicação: significa manter clientes informados em linguagem que eles possam entender e escutar as necessidades dos clientes. Significa que a empresa deve ser capaz de “falar” várias línguas de acordo com o perfil do cliente. Envolve explicação sobre o serviço oferecido, o custo do serviço, os benefícios do serviço, assegurar ao cliente que o problema será resolvido.
Credibilidade: envolve honestidade e capacidade de se tornar crível perante o cliente. Envolve ter os interesses do cliente como se fosse o próprio interesse do funcionário e da companhia. Elementos que contribuem para a credibilidade: nome da companhia, reputação da empresa, característica pessoal da pessoa prestando atendimento ao cliente, característica do processo de venda sendo executado com o cliente.
Segurança: é a ausência de perigo, risco e dúvida. Envolve segurança física do ambiente onde o serviço está sendo prestado, segurança financeira do serviço / empresa.
Competência: significa possuir as habilidades e conhecimentos necessários para executar o serviço. Envolve conhecimento e habilidade das pessoas que têm o contato com o cliente, das pessoas que suportam a operação do serviço, capacidade de pesquisa e desenvolvimento da empresa.
Cortesia: significa o uso de bons modos, educação, cordialidade no contato com o cliente, incluindo recepcionista, manobrista, atendentes, telefonistas, prestador do serviço. Aparência limpa e adequada das pessoas que fazem contato com o cliente.
Conhecer o cliente: empenhar-se para entender e conhecer melhor as necessidades dos clientes. Dar atenção individual, reconhecer o cliente regular da empresa.
Acesso ao serviço: significa facilidade para obter o serviço requerido. O serviço pode ser pedido via telefone, quando as linhas não estão sempre ocupadas. Espera em fila não é demorada. Serviço oferecido em horas vantajosas (favoráveis) para os clientes. O serviço está localizado em local conveniente para os clientes.
Em um trabalho posterior, Xxxxxxxxxxx, Xxxxxxxx e Xxxxx (1991) redefinem o seu modelo de SERVQUAL reduzindo de 10 determinantes de qualidade de serviço para apenas
5 determinantes, pois foram identificadas determinantes que se sobrepunham. Os 5 determinantes do modelo SERVQUAL revisado são: tangíveis, confiabilidade, tempo de resposta, empatia e sentimento de segurança e confiança (assurance). Buscando obter maiores detalhes dos determinantes sob a óptica do contratante e contratado, o autor decidiu avaliar o conjunto dos 10 determinantes no estudo de caso como parte deste trabalho.
Xxxx, Xxxxxxxx e Vrat (2006) utilizaram o modelo SERVQUAL com relativo êxito para pesquisar a qualidade do serviço prestado entre as diferentes empresas envolvidas na cadeia de suprimento, porém, existem críticas ao modelo na literatura, Asubonteng, XxXxxxxx e Swan (1996), Xxxxx (1995).
Xxxxx, Xxxxxx e Poist (1995) mencionam a freqüente interpretação da satisfação do serviço logístico e seu contrato somente sob o ângulo da empresa contratante, dificilmente incluindo a percepção da empresa contratada. Um trabalho que levou em consideração a perspectiva do contratado foi o trabalho de Xxxxxx e Poist (2000). Os autores pesquisaram empresas contratantes e contratadas na área de operação logística nos Estados Unidos. Parte deste trabalho realizado por Xxxxxx e Poist (2000) constitui em entender o grau de satisfação com o serviço de terceirização logística sob a perspectiva de empresas
contratantes e empresas contratadas. Os resultados mostram que existe uma satisfação maior das empresas contratadas do que as contratantes com os serviços de terceirização logística. Os autores mencionam que estes dados demonstram que ainda há uma oportunidade de relacionamento e alinhamento de expectativas entre as partes envolvidas no processo de terceirização logística.
Esta diferença de percepção da qualidade do serviço prestado entre o contratante e contratado foi investigada no estudo de caso conduzido como parte deste trabalho. Durante a condução do estudo de caso identificou-se os determinantes que, segundo os entrevistados, possuem maior peso no processo de satisfação e percepção de qualidade do serviço terceirizado, sob a óptica do contratante e do contratado. A formação da percepção da qualidade e satisfação com o serviço logístico terceirizado é elemento importante para as empresas envolvidas neste processo, para que possam atuar melhorando a percepção da qualidade e satisfação dos seus clientes, sustentando a parceria firmada entre as empresas.
9. Fatores determinantes para o sucesso:
Conforme discutido na justificativa deste trabalho, vemos uma forte tendência das empresas buscando contratos de terceirização logística, Lieb e Randall (1996). Conforme relatado por Xxxxxxxx (1997), existe um grande número de contratos que acabam fracassando. O autor mostra dados do Instituto de Terceirização de Nova York-EUA, demonstrando que 55% das parcerias de terceirização fracassam nos primeiros cinco anos de contrato. Para que a possibilidade de êxito dos contratos de terceirização aumente é importante entender quais são os principais fatores determinantes para o sucesso desses contratos. Pelo tipo de contrato, quando temos o contratante e contratado, e sabendo que ambos podem optar pelo rompimento da relação, é importante entendermos os fatores determinantes para o sucesso sob a óptica de ambas as partes.
Xxxxxx e Poist (2000) levantam 25 fatores chaves para um bom relacionamento entre as partes em um contrato de terceirização logística. Os 25 fatores foram classificados em ordem de importância por um conjunto de empresas que terceirizaram parte ou o todo de sua operação logística e empresas que executam estes serviços nos Estados Unidos. Os dois fatores mais importantes, identificados em conjunto, com a perspectiva do contratante e do contratado foram orientação ao cliente e dependência. Sendo a definição da orientação ao cliente uma filosofia que o serviço ao cliente é um processo que resulta em valor agregado ao serviço oferecido. Isto inclui a habilidade do prestador de serviço em customizar o seu serviço para atender a necessidade do comprador do serviço. A definição de dependência utilizada são serviços fornecidos de uma maneira consistente e confiável.
Apesar da pesquisa mostrar que existe um alinhamento entre contratantes e contratados quantos aos fatores importantes para o sucesso do contrato, ainda há um grande número de contratos fracassados, demonstrando uma necessidade de maior discussão sobre o tema e novas propostas.
Um dos elementos que verificamos do trabalho de Xxxxxx e Poist (2000) é que os dois fatores, que são os mais importantes para ambas as partes, não podem ser facilmente mensuráveis e são de difícil consenso entre as partes. Como podemos medir orientação ao cliente? Quanto é suficiente para o cliente? Quanto é suficiente para o fornecedor? Estas mesmas perguntas causam impasses similares, quando discutido sobre o tema de dependência. Além dos 25 fatores mencionados por Xxxxxx e Poist (2000) existem outros
fatores importantes que determinarão o sucesso ou fracasso do contrato de terceirização logística segundo outros pesquisadores.
Xxxxxxx, Xxxxxxx e Frayer (1996) através de uma pesquisa com empresas de manufatura da área de bens de consumo nos Estados Unidos identificaram que na opinião dos executivos representantes destas empresas e de seus respectivos prestadores de serviços os principais fatores de sucesso para as alianças firmadas são: capacidade para atingir o desempenho conforme expectativa do cliente, objetivos claros, suporte dos executivos, confiança, objetivos consistentes e flexibilidade de ambas as partes.
Xxxxx e Xxxxx (2001) compartilham os aprendizados de uma aliança logística onde os autores mencionam como fatores críticos para o sucesso de uma terceirização logística: planejamento detalhado do início da operação, documentação e medidas de desempenho, comunicação, limitação e definição do escopo do serviço.
Uma outra maneira de entendermos os elementos críticos para o sucesso é também olharmos os elementos que são mais comumente achados como causa de fracasso no processo de terceirização logística. Segundo Xxxxxxxx (1996), as principais razões de fracasso de um processo de terceirização logística são: falta de alinhamento entre contratante e contratado sobre o trabalho a ser realizado pelas partes, o contratado assumiu compromissos que não poderá honrar, corpo diretivo da empresa contratante não tem interesse que o contrato tenha sucesso, o contratado está perdendo dinheiro, falhas de serviços fazem com que o contratante não possa manter o contrato, um procedimento de saída do vínculo entre as partes não foi claramente especificado.
Neste trabalho estaremos focando quatro fatores: processo de tomada de decisão e escolha do provedor do serviço, compatibilidade da cultura e pessoas das empresas, atratividade financeira e econômica e contrato estabelecido entre as partes. Um outro fator importante, mas que foi já discutido neste trabalho, é a capacidade do contratado em atender o desempenho esperado pelo contratante. Este tema já foi explorado nas seções anteriores onde discutimos indicadores de desempenho e também o processo de percepção de qualidade e satisfação na área de serviços.
9.1 Processo de tomada de decisão e escolha do provedor do serviço:
Um fator determinante para o sucesso do contrato de terceirização é o processo de tomada da decisão de terceirização e escolha do provedor do serviço.
O processo de decisão precisa ser realizado com cuidado e com o envolvimento das pessoas necessárias. Um dos primeiros elementos a ser discutido pelo corpo diretivo da empresa contratante é o alinhamento entre a terceirização logística e o plano estratégico competitivo da empresa. Um outro ponto é a qualificação da empresa para gerenciar a área passível de terceirização ou se existem fornecedores capazes de gerenciar a área de maneira mais eficiente e que tragam novas vantagens para a empresa.
As pessoas envolvidas no processo de decisão devem estar livres de interesses pessoais e serem conhecedoras do assunto. A empresa contratante precisa ter metas realistas e estar consciente da complexidade existente no gerenciamento de um parceiro estratégico que realizará atividades essenciais para o êxito da empresa. Uma reflexão sobre a disponibilidade de recursos para investir neste relacionamento é necessária e precisa ser contemplada no processo de decisão sobre a terceirização logística.
Pelo lado da escolha do provedor de serviço, Xxxxxx, Xxxxxx e Xxxx (2006) mencionam o conhecimento dos conceitos de logística e infra-estrutura adequada como fatores importantes para o sucesso da parceria. A vitalidade financeira, estratégia de negócio e o modelo operacional do fornecedor precisam ser avaliados pela empresa contratante para evitar a escolha de um fornecedor que não terá uma boa combinação com a empresa contratante. A capacidade de inovar, crescer e consolidar operações também são elementos do fornecedor que precisam ser estudados pelo contratante para o êxito do contrato.
9.2 Compatibilidade das pessoas, formas de relacionamento e cultura das empresas:
Segundo Xxxxxx et al. (1999), o sucesso da terceirização depende muito das habilidades dos gerentes das firmas que estão celebrando o contrato de terceirização. Segundo Xxxxxxxx (1990), o envolvimento dos gerentes de nível médio que serão responsáveis pela implementação do contrato estipulado entre as empresas é um fator crucial para o sucesso da operação. De acordo com Xxxxxx et al. (1999) e Xxxxxxxx (1990), existe um elo entre as habilidades dos gestores e o sucesso ou fracasso do contrato de terceirização logística. Xxxxxxxxxx et al (1999) menciona que uma das razões para fracasso no processo de
terceirização logística é sabotagem pelo time gerencial de ambas as empresas. Verificamos que existe na literatura um reconhecimento de que as pessoas envolvidas podem influenciar um contrato de terceirização logística levando ao fracasso ou ao sucesso.
Buscando na literatura dados para entendermos a relação entre as pessoas das empresas envolvidas no processo de terceirização e o sucesso do contrato vemos que Xxxxx (2003) discute a importância da confiança no relacionamento entre diversos elos da cadeia de suprimento como fator crucial para o êxito. Xxxx e Xxxxxxxxx (2006) colocam que os elementos de confiança e relacionamento entre as partes levam ao desenvolvimento de uma cultura e valores compartilhados, incentivo ao trabalho em equipes com representantes de ambas as empresas, rotinas de operação integradas, troca de informações e conhecimentos. Este tipo de relacionamento leva as empresas a terem sucesso no processo de terceirização. Xxxxxx, Xxxxxx e Xxxx (2006) mencionam a relação próxima entre as empresas e envolvimento do corpo diretivo como fator essencial para o sucesso da parceira. Kakabadse e Xxxxxxxxx (2000) identificam dois critérios importantes para o bom andamento dos acordos de terceirização, um é a questão econômica da decisão e outro é a exigência da liderança necessária para o sucesso da parceria entre as empresas. Podemos verificar que na literatura identificamos a questão do relacionamento humano entre as organizações como fator determinante para o sucesso e para o fracasso dos contratos de terceirização.
Xxxxxxxx (1990) coloca também um elemento essencial para que o relacionamento entre as empresas tenha sucesso, a similaridade da cultura das organizações envolvidas no contrato. Entendendo-se que a cultura é estabelecida dentro da organização pelas pessoas nela existentes, reafirmamos a importância que os integrantes de cada uma das organizações envolvidas no contrato possuem para que o processo de terceirização tenha êxito. Vale a pena ressaltar que não depende somente de diretores e gerentes, mas sim de todas as pessoas de cada uma das corporações.
Fica clara a importância do processo de gestão de relacionamento entre as empresas envolvidas no processo de terceirização logística. Existem cursos como o do COPPEAD - UFRJ onde se trata especificamente sobre o tema de Gestão de Relacionamento de Operadores Logísticos. O tipo de relacionamento ou parceria estabelecida entre o contratante e contratado também é peça importante no processo.
Segundo Xxxxxxx (1996) existem diferentes tipos de relacionamento
Parcerias | ||||||||||
Relações Distantes | TIPO I | TIPO II | TIPO III | Joint Venture | Integração Vertical | |||||
Figura 7 - Tipos de relacionamento na cadeia de suprimento Fonte: Adaptado de Xxxxxxx, 1996, p2.
Xxxxxxx (1996, tradução nossa) define parceria como:
Um relacionamento comercial construído sob medida, com base na confiança mútua, abertura, compartilhamento de riscos e de benefícios, que gera vantagem competitiva e produz resultados superiores àqueles que seriam obtidos por cada empresa agindo individualmente. Uma parceria não é a mesma coisa que uma joint venture que normalmente envolve algum grau de controle compartilhado entre os dois parceiros.
Também não é a mesma coisa que uma integração vertical. No entanto, uma parceria bem gerenciada pode fornecer benefícios similares àqueles encontrados numa joint venture ou integração vertical.
Na definição de Xxxxxxx (1996, tradução nossa) os tipos de parcerias podem ser agrupados em três grupos distintos:
Tipo I: as organizações envolvidas reconhecem umas às outras como parceiros, e numa base limitada, coordenam atividades operacionais e de planejamento. A parceria normalmente tem um foco no curto prazo, e envolve apenas uma área funcional ou divisão dentro de cada organização.
Tipo II: as organizações envolvidas avançam para além da coordenação de atividades, na direção da integração de atividades. Embora não se espere que dure para sempre, a parceria possui um horizonte de longo prazo. Várias divisões e funções dentro das empresas estão envolvidas na parceria.
Tipo III: as organizações compartilham um nível significativo de integração operacional. Cada parceiro vê o outro como extensão de sua própria empresa. Tipicamente, não existe uma data prevista para o término do relacionamento.
Na terceirização logística, uma parceria de Tipo III, conforme definida por Xxxxxxx (1996), é o modelo capaz de otimizar os ganhos das empresas envolvidas. Os modelos I e II
deixariam de otimizar os ganhos, pois estas parcerias ficariam caracterizadas, pela falta de integração entre as empresas que seguramente acabariam provocando ineficiências nos processos, causando ganhos menores ou até perdas para ambas as entidades. As empresas antes de tomarem a decisão de terceirização precisam estar cientes dos modelos existentes de parcerias juntamente com seus respectivos benefícios e malefícios, de tal forma a decidir se estão dispostas a desenvolver este tipo de relacionamento necessário para o bom andamento da operação terceirizada.
Decisão de criar uma parceria
Resultados Até que ponto o desempenho está de acordo com as
expectativas
Feedback para: Componentes Motivadores Facilitadores
Componentes
Atividades e processos compartilhados que ajudam a construir e sustentar a parceria
Facilitadores Fatores do ambiente que favorecem e incentivam o crescimento da parceria
Ainda segundo Xxxxxxx (1996), o modelo de parcerias possui três elementos principais: motivadores, facilitadores e componentes, que geram o resultado, como mostrado na figura 8 abaixo.
Motivadores Razões que justificam a busca de uma parceria | |
Motivadores geram expectativas sobre os resultados | |
Figura 8 – O Processo de Parcerias Fonte: Adaptado de Lambert, 1996, p. 4
9.3 Atratividade Financeira e Econômica:
Como discutimos na seção de vantagens do processo de terceirização, identificamos que uma das maiores razões para as empresas terceirizarem parte ou o todo de sua operação logística é a possível redução de custo. Este é um dos elementos principais que precisam se concretizar após a implementação do projeto. Caso não aconteça esta redução de custo e ela foi um dos elementos essenciais para a tomada de decisão, aumenta-se a possibilidade do fracasso do contrato. Outros elementos financeiros e econômicos que foram importantes no processo de decisão também podem ser fatores determinantes de fracasso ou sucesso, por exemplo, se um processo de terceirização logística projetava aumentar as vendas em 10% devido à melhor rede de distribuição do fornecedor e, após a implementação, o aumento foi de 20%, aumenta-se a possibilidade de sucesso do contrato de terceirização logística.
Bowersox (1990) indica que um acordo sustentável entre as empresas deva oferecer economia de escala e dividir o risco entre as empresas, caso isto não aconteça aumenta-se a probabilidade de fracasso da parceria estabelecida entre as partes.
Vale a pena mencionar que a atratividade econômica e financeira sob a perspectiva do contratado também é importante para o sucesso do contrato, porque provavelmente o contratado não estará disposto a permanecer com um contrato de prestação de serviços logísticos se o mesmo não der o retorno financeiro esperado. Por isso se faz sempre necessária uma visão sob a perspectiva do contratante e do contratado, para o que relacionamento tenha sucesso e ambas as partes possam ter seus interesses atendidos.
9.4 Contrato:
Xxxx (2006) diz que “o sucesso na contratação de um operador logístico depende fortemente do contrato, que deve caracterizar as obrigações essenciais de cada uma das partes”. Esta declaração demonstra, segundo Xxxx (2006), que o contrato é um elemento chave para o êxito da parceria entre as empresas no processo de terceirização logística. Porém existe outro ponto de vista, Frankel, Whipple e Frayer (1996) realizaram uma pesquisa com empresas de manufatura do segmento de bens de consumo nos Estados
Unidos. Nesta pesquisa identificaram junto a estas empresas e seus respectivos prestadores de serviços contratados que ambas as partes julgavam como elementos essenciais para uma aliança de sucesso entre as partes. Os resultados do estudo demonstram que para as empresas de manufatura como para os provedores de serviços um contrato escrito e formal ficou em último na classificação de elementos importantes para o sucesso da aliança entre as empresas. No total foram dados 15 elementos para os entrevistadores julgarem a sua importância no relacionamento e no sucesso da aliança estabelecida entre as companhias.
Há divergências quanto à importância do contrato formal para o sucesso no relacionamento entre empresas, porém devido ao seu extenso uso no mundo empresarial e pesquisas que sustentam a sua importância, será discutido este elemento como parte do trabalho.
Neste instrumento legal devem-se colocar claramente quais são as responsabilidades de cada uma das empresas, garantias da provisão dos serviços, objetivos e metas de ambas as partes, multas pelo não cumprimento dos objetivos e metas que segundo Kakabadse e Kakabadse (2000), Arroyo, Xxxxxx e Xxxx (2006) e Xxxxxxxxxx et al. (1999) são fatores determinantes para o sucesso de um contrato de terceirização logística.
Uma pesquisa realizada por Xxxxxx et al. (1999) com executivos da área de logística nos Estados Unidos identificou que segundo eles os cinco itens mais importantes, em ordem decrescente, para constarem em um contrato de terceirização logística são: custo do serviço, indicadores de desempenho, cláusula de rescisão do contrato, atribuição e definição das responsabilidades, cobertura de seguros e responsabilidades por perdas e danos. Como parte do estudo de caso iremos analisar o contrato firmado entre as empresas para identificar se os elementos mencionados por Xxxxxx et al (1999) encontram-se claramente definidos.
Um outro elemento vital do contrato é o seu tempo de duração. Os contratos de menor duração podem não fomentar um incentivo à inovação, já que o contratado ficará sujeito a gastos de inovação e não terá o tempo necessário para obter o retorno, pois o contrato é de curta duração e corre-se o risco de não haver a prorrogação do mesmo. Existe também um lado negativo do contrato de longo prazo que pode levar o contratado a não ter um claro incentivo para se esforçar e buscar melhoras no seu resultado porque está protegido por um contrato de longo prazo. O objetivo não é avaliar detalhadamente os incentivos e custos de agências provenientes dos contratos de curta e longa duração, mas sim apontar que este também é um fator importante para o sucesso do contrato de terceirização logística, dependendo das organizações envolvidas no mesmo.
9.5 O processo passo a passo:
Alguns pesquisadores procuram auxiliar o processo de tomada de decisão da terceirização logística e de sua implementação, buscando aumentar a probabilidade de êxito do contrato celebrado entre os parceiros.
Xxxxxxx et al (1996) indica os seguintes fatores como importantes para o sucesso da terceirização logística: 1-treinamento da empresa contratada, 2-relocação de funcionários da empresa, 3-corrigir o uso de eles para o uso de nós, 4-integração da TI entre as empresas. Segundo os autores, um forte indício da satisfação com o resultado da terceirização logística é o plano de uso de terceirização logística no futuro.
Bowersox (1990) recomenda os seguintes pontos para o sucesso de um processo de terceirização logística: a- Considerar o processo de terceirização como parte de um plano estratégico e não apenas como uma forma de redução de custo, b- Reconhecer que os benefícios só acontecerão com um relacionamento de longo prazo quando as partes são interdependentes, c- Certificar que as informações necessárias para o bom desempenho do contrato são compartilhadas entre as partes, d- Criar confiança entre as partes através da criação de metas claras, estabelecimento de responsabilidades e regras, e medindo a performance do contrato, e- Inicie o contrato com um curso realista, sabendo que futuramente existe a possibilidade de romper o contrato.
Obviamente que, devido a particularidade de cada um dos contratos existentes o processo passo a passo sugerido deve ser utilizado com cautela, mas já agrega bastante valor, trazendo para os gestores importante fatores que, se não forem bem avaliados farão com que a probabilidade de êxito seja reduzida.
Xxxxxxx | Xxxxxxxx | Xxxxxx | Xxxxxxxxxx et xx | Xxxx e Xxxxxxxxx | Xxxxxx et al | Xxxxx et al | Sahay | Xxxxx | Kakabadse Kakabadse |
Processo de Tomada de decisão e escolha do provedor | X | ||||||||
Compatibilidade de Pessoas e Cultura / Relacionamento entre empresas | X | X | X | X | X | X | |||
Atratividade Financeira e Econômica | X | X | X | X | X | ||||
Contrato entre as partes | X | X | X | X | X | X | X |
Quadro 5 - Principais fatores de sucesso para um contrato de operação de logística terceirizada escolhido pelo autor da dissertação, baseado em pesquisa da literatura.
Fonte: elaboração própria
10. Metodologia:
Com o objetivo de entender as possíveis relações entre as teorias aplicadas à terceirização logística e um caso real deste processo foi escolhido o uso do paradigma fenomenológico de pesquisa suportado por uma metodologia fenomenológica de estudo de caso único.
No paradigma fenomenológico, a realidade pode ser compreendida mesmo que imperfeitamente e sujeita a críticas. O observador não interfere no objeto, mas reconhece que pode haver influências. “Não há realidade independente da mente; assim, o objeto de pesquisa não pode ficar incólume ao processo de pesquisa”, Xxxxxx e Xxxxxx (2005). O paradigma fenomenológico é o mais apropriado para conduzir esta pesquisa uma vez que buscamos entender os elementos qualitativos, do contratante e contratado envolvidos no estudo de caso, sobre alguns temas referentes à terceirização logística.
O método de pesquisa usado é “uma série de técnicas interpretativas que procuram descrever, traduzir e, de outro modo, entender o significado e não a freqüência de determinados fenômenos que acontecem com mais ou menos naturalidade no mundo social (Xxx Xxxxxx, 1983, pg. 9 Tirado do livro de pesquisa acadêmica). Temos como características do paradigma fenomenológico a produção de dados qualitativos, uso de amostras pequenas, interesse pela geração de teorias, dados plenos de significados e subjetivos, localização natural, baixa confiabilidade, alta validade, generalização de um cenário para outro, Collis e Xxxxxx (2005, p. 59).
O uso de método alternativo, ou seja, o quantitativo ou positivista não levaria este trabalho ao resultado esperado que é melhor entender a dinâmica dos processos de terceirização logística sob a óptica de executivos contratantes e contratados, aumentando o conhecimento do autor sobre este tema para que o mesmo possa aplicar estes conhecimentos no seu trabalho de gerente de logística.
Dentro do paradigma fenomenológico optou-se pelo uso da metodologia de estudo de caso único como forma de obtenção de fatos que auxiliassem nos aprendizados deste trabalho. O estudo de caso é uma pesquisa que foca no entendimento da dinâmica presente dentro de um único ambiente. O estudo de caso desenvolvido neste trabalho possui características descritivas. O objetivo é descrever a prática corrente e características exploratórias, usar a teoria existente para entender e explorar o que está acontecendo na unidade de estudo.
Como caso único foi utilizado um caso entre uma fábrica de uma empresa multinacional do ramo de bens de consumo (contratante) com um prestador de serviço logístico de renome no mercado mundial (contratado), que é responsável pela operação dos armazéns de matéria-prima, material de embalagem, produto acabado e pelo planejamento de embarques de produto acabado da fábrica em questão (unidade de análise do estudo de caso único). O autor desta dissertação exerce a função de gerente de logística da fábrica e está altamente envolvido com este processo de terceirização, sendo o atual responsável pela interface operacional com o contratado. Devido a esta ligação entre o autor e o objeto de estudo são necessários alguns cuidados para que os resultados da pesquisa não sejam influenciados pela ligação do autor com o caso em estudo neste trabalho. Entre os cuidados tomados estiveram a explicação para os entrevistados do objetivo do trabalho e as entrevistas foram realizadas nos ambientes de trabalho dos entrevistados e não do entrevistador.
O contrato de terceirização logística foi firmado em Outubro de 2004 e os processos e atividades terceirizadas que são o foco deste estudo são: gerenciamento do processo de recebimento de materiais de fornecedores, administração dos armazéns de materiais, movimentação interna de materiais, armazenagem de produto acabado, movimentação de produto acabado, embarques de produto acabado para clientes e centros de distribuição, controle de inventários de produto acabado e matéria-prima.
Como estratégia para a condução deste estudo de caso, os processos não foram separados, mas preferiu-se agrupar todos os processos e obter dados globais qualitativos na óptica do contratante e do contratado. Esta escolha foi feita porque o interesse do autor está nas opiniões sobre o processo em geral de terceirização logística e não especificamente em uma determinada parte do processo. Esta escolha também facilita a comparação dos dados do estudo de caso com a literatura disponível, onde o foco tem sido a terceirização logística do processo como um todo e não em partes.
O estudo de caso possui três elementos que foram utilizados: a) Entrevistas com gestores da empresa contratante e contratada, b) Exame dos indicadores de desempenho revisados na reunião mensal de resultados realizada entre o contratante e o contratado, c) Exame do contrato de serviço assinado entre as empresas envolvidas no estudo de caso.
As entrevistas foram conduzidas nas instalações dos contratantes e dos contratados. O autor desta dissertação se locomoveu até estes locais evitando que os entrevistadores precisassem se locomover. As entrevistas foram semi-estruturadas com perguntas qualitativas, com respostas abertas, realizadas através de um questionário elaborado que
trouxeram informações importantes sobre as questões de pesquisa propostas. Uma breve descrição dos entrevistados segue no quadro 6 abaixo. A descrição é limitada, devido à confidencialidade necessária com os entrevistados e as empresas objetos do estudo de caso.
Entrevistado | Empresa | Cargo | Responsabilidade |
1 | Contratada | Diretor Comercial | Responsável pela carteira de clientes da área de bens de consumo da empresa contratada. Contato com o cliente é bastante reduzido. |
2 | Contratada | Gerente de Conta | Gerente de conta responsável pela administração e atendimento ao cliente. Responsável pelo atendimento às solicitações de maior impacto do contratante. |
3 | Contratada | Supervisor Operacional | Supervisor Operacional responsável pelos resultados da operação terceirizada. Participa das decisões operacionais e é a principal interface com o contratante. |
4 | Contratante | Diretor Industrial da Fabrica | Diretor da fábrica responsável por todos os resultados e processos da fábrica, incluindo os referentes à área de logística. Chefe imediato do Gerente de Logística da Fábrica. |
5 | Contratante | Ex-Gerente de Centro de Distribuição da Empresa. | Gerencia a área de centros de distribuição da empresa contratante, incluindo as operações terceirizadas. |
6 | Contratante | Coordenador de Logística da Fábrica | Responsável pelas atividades operacionais do dia a dia, juntamente com a empresa contratada. |
Quadro 6 - Informações sobre os entrevistados no estudo de caso analisado. Fonte: elaboração própria.
As respostas dadas pelos entrevistados foram gravadas e os principais trechos foram transcritos no anexo deste trabalho. A transcrição dos trechos foi editada eliminando erros de português e facilitando a compreensão do leitor, os significados das respostas foram mantidos. As entrevistas completas e sem edição podem ser obtidas contatando o autor deste trabalho.
Na seção de resultados foram realizadas análises das respostas dos entrevistados e discutidas nas seções de resultados e conclusões. O tratamento dado às respostas foi de analisar as sentenças e significados obtidos dos entrevistados para identificar e discutir
possíveis diferenças de visões entre os entrevistados e também para comparar estas visões com a perspectiva existente na teoria dos temas estudados.
Após a realização das entrevistas e o início da redação do trabalho, foi identificado a possibilidade de melhor explorar alguns elementos dos determinantes do modelo SERVQUAL. Para atingir este objetivo foi elaborada uma pergunta adicional ao questionário e a pergunta foi enviada por e-mail para os 6 entrevistados. As respostas foram enviadas por e-mail ao autor e inseridas como parte deste trabalho.
Como parte do estudo de caso também foi realizada uma análise de arquivos existentes na empresa contratante. Uma parte desta análise foi sobre o tema de indicadores de desempenho e outra parte foi sobre o contrato firmado entre as empresas. O acesso a estes arquivos foi facilitado pelo fato do autor fazer parte do corpo de gestores da empresa contratante e ter acesso a estes documentos.
A análise referente aos indicadores de desempenho foi realizada através da obtenção do material utilizado pelas empresas na reunião mensal de revisão de resultados onde são revisados os indicadores de desempenho estabelecidos entre as partes. Devido a confidencialidade exigida pelas empresas os valores dos indicadores examinados foram alterados, porém esta alteração não afeta a qualidade da análise. O objetivo da análise é identificar os indicadores escolhidos pelas empresas para mensurar o desempenho da operação logística terceirizada e possível falha destes indicadores em mensurar o que realmente se busca medir. Outro objetivo foi comparar os indicadores de desempenho identificados no estudo de caso com os indicadores de desempenho mencionados pela teoria e no contrato firmado entre as empresas. A análise foi feita com os gráficos usados na revisão de resultado realizado entre as empresas no mês de Julho de 2007 revisando o resultado referente a Junho de 2007. Os gráficos tiveram seus valores alterados conforme mencionado anteriormente.
Já a análise do contrato foi realizada através da obtenção de uma cópia do contrato e seus respectivos anexos com a empresa contratante. A análise foi realizada através de uma verificação do conteúdo do documento. O objetivo da análise do contrato foi identificar possíveis problemas de incentivos para as empresas, quais os indicadores de desempenho e respectivos valores estavam estabelecidos em contrato.
Os dados obtidos nas entrevistas, no e-mail com a pergunta referente as determinantes do modelo SERVQUAL, nas consultas a documentos e arquivos foram transcritos e analisados. A análise do estudo de caso foi realizada de maneira a comparar as
evidências levantadas com as teorias existentes sobre terceirização logística e discutidas ao longo deste trabalho. Os resultados serão discutidos na seção de análise dos resultados do estudo de caso.
Como fonte de evidências para o estudo de caso temos análise de documentação, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observação participante e artefatos físicos, aumentando a fonte de dados para o estudo de caso. Com um maior número de evidências consegue-se maior validade para as constatações a serem realizadas neste trabalho.
10.1 Limitações da metodologia:
A metodologia de estudo de caso, como foi abordada nesta pesquisa, possui críticas importantes, que precisam ser observadas antes que conclusões ou inferências incorretas sejam realizadas.
Uma limitação existente na metodologia do estudo de caso realizado foi a ausência de um teste para estimar a confiabilidade e validade das respostas obtidas através dos entrevistados, devido posição do entrevistador ou algum outro elemento que afetasse as repostas dos entrevistados. Um destes possíveis elementos já mencionado é o fato do entrevistador pertencer ao quadro de gestores da empresa contratante, utilizada como parte da unidade de análise do estudo de caso desenvolvido neste trabalho. Este fato pode causar viés nas análises realizadas pelo autor, como também pode inibir determinadas respostas dos entrevistados devido ao relacionamento existente entre as partes no ambiente de trabalho.
Vale a pena ressaltar a importância da biografia dos entrevistados, já que parte das opiniões de um indivíduo pode se dar em razão das experiências passadas e que acabam influenciando o julgamento atual.
11. Estudo de caso – terceirização logística: uma perspectiva do contratante e do contratado:
11.1 Características da empresa contratante:
A empresa contratante é uma multinacional de capital americano com significante presença em nível mundial e no Brasil, atuante no segmento de bens de consumo. Como estratégia da empresa está a busca por melhora contínua nos seus resultados, inclusive na sua estrutura de custo. Um elemento importante na estrutura de gastos é o custo da sua operação logística. Continuamente o grupo de diretores e gerentes está buscando oportunidades que possam reduzir o custo operacional. Atenta às tendências de terceirização logística e à melhora da qualidade das empresas locadas no Brasil, que trabalham com este serviço, a empresa contratante iniciou uma série de debates para entender se a terceirização logística era algo factível. Após uma série de discussões internas e com potenciais fornecedores, a empresa tomou a decisão de partir para um contrato de terceirização logística com uma empresa de capital europeu e com ampla experiência na prestação de serviços na área de logística.
11.2 Vantagens percebidas da terceirização para a empresa contratante:
O principal objetivo da empresa contratante com a terceirização dos serviços logísticos é a redução de custo, pois negociações comerciais entre as partes demonstravam que o processo logístico terceirizado teria um custo operacional menor que o custo com uma operação própria. Grande parte deste benefício na redução de custo viria através de diferente política salarial praticada pelo contratado, cujo nível salarial pago aos seus colaboradores era menor do que o nível salarial pago pela contratante e melhor produtividade dos recursos humanos e equipamentos, por parte do contratado, devido a sua alta especialização nos processos logísticos a serem executados.
11.3 Início do processo de terceirização e relacionamentos entre as empresas:
Em Outubro de 2004 iniciou-se a implementação do contrato de terceirização logística firmado entre as empresas contratante e contratada. Como resultado desta decisão foram dispensadas em torno de 80 pessoas da empresa contratante, sendo que parte deste grupo de profissionais foi absorvido pela empresa contratada, assim facilitando a aquisição de conhecimento operacional da empresa contratante por parte da empresa contratada. Outro benefício foi à questão da compatibilidade da cultura entre as empresas, porque o operador logístico havia contratado um número significativo de profissionais que tinham a cultura da empresa contratante, facilitando ao operador logístico a sua adaptação à cultura, evitando grandes diferenças que poderiam colocar em risco o contrato de operação firmado entre as partes.
Vale a pena ressaltar que o espaço físico onde a operação logística era realizada e o sistema de gerenciamento de armazéns (Warehouse Management System) não mudaram com a terceirização do serviço, apenas houve uma mudança nas empresas que exerciam as funções, antes sendo exercidas pela própria contratante e agora pela contratada.
Houve uma certa inquietude na fábrica onde este projeto foi implementado, já que em um determinado dia vários funcionários foram dispensados e muitos, no dia seguinte, estavam sendo empregados pelo contratado e foram trabalhar no mesmo local, executando a mesma atividade, porém agora com o uniforme da empresa contratada e alguns com salários diferentes do que recebiam anteriormente ao processo de terceirização.
11.3.1 Processos terceirizados:
Foram terceirizados dois grandes blocos da operação logística: o processo logístico de materiais iniciais e o de produto acabado.
O processo logístico de materiais iniciais inclui o recebimento físico do material, identificação, movimentação, armazenagem, controle de estoque, cumprimento das diretrizes de segurança e qualidade envolvidas nestas atividades.
Recebimento Físico: Os fornecedores da empresa contratante entregam em caminhões matéria-prima sólida e líquida em diversos tipos de embalagem que devem ser descarregados em um prazo razoável de tempo para o bom andamento da operação. O descarregamento destes materiais é de responsabilidade do operador logístico.
Identificação: O operador logístico é responsável por verificar a identificação do material e caso necessário garantir que o material seja identificado fisicamente e no sistema eletrônico de controle de materiais da contratante segundo os procedimentos da empresa.
Movimentação: O operador logístico é responsável por movimentar o material até a área de armazenagem pré-estabelecida para o material. No momento da armazenagem física, o operador logístico também deve atualizar o sistema de gerenciamento de estoque identificando a posição de armazenagem em que o material foi colocado.
Armazenagem: O operador logístico é responsável pela limpeza e conservação da área de armazenagem dos materiais da empresa contratante, assim como o bom uso da instalação física.
Controle de estoque: O operador logístico é responsável pelo controle de estoque das áreas de armazenagem através de contagens físicas cíclicas que devem ser realizadas pelo contratado e com processo de auditoria pelo contratante. As diferenças maiores do que as estabelecidas em contrato são cobradas pelo contratante à empresa contratada.
Cumprimento de normas de segurança e qualidade: a empresa contratada deve seguir as normas de segurança e qualidade determinadas pela empresa contratante. Incluindo o uso de equipamentos de proteção individual, respeitar a velocidade máxima para trânsito das empilhadeiras, registros de problemas de segurança, investigação de acidentes e incidentes de segurança entre outros. Já para a questão de qualidade, a empresa contratada deve seguir a política de qualidade da empresa contratante que está ligada às boas práticas de manufatura.
A figura 9 retrata esta operação logística de material inicial.
Movimentação do material pelo operador logístico até a produção quando material for solicitado
Atualização do sistema de controle de estoque do contratante pelo operador logístico
Contagem cíclica do material pelo operador logístico
Envio de amostra do material pelo operador logístico para o laboratório de qualidade do contratante
Movimentação do material pelo operador logístico até a área de armazém
Estocagem do material pelo operador logístico
Identificação do material pelo operador logístico
Descarregamento do material pelo operador logístico
Entrega de material pelos fornecedores
Figura 9 – Representação do processo realizado pelo operador logístico no recebimento de material inicial da cadeia produtiva do contratante.
Fonte: elaboração própria
Um fator importante para o bom desempenho da cadeia logística é a capacidade de diferentes organizações interagirem de forma eficiente de tal maneira que o fluxo de informação seja correto e facilite o processo. Nas atividades de recebimento de matéria prima e material de embalagem existem diversas interfaces entre as diferentes organizações da contratada e da contratante, conforme figura 10.
Planejador de produção da contratante utiliza esta informação para planejar novas produções.
Sistema de gerenciamento de materiais do contratante é atualizado com o material recebido pelo contratado.
Planejador de material da contratante utiliza esta informação para planejar novos recebimentos.
Caminhão é descarregado pelo contratado.
Xxxxxxx do material é enviada ao laboratório do contratante pelo contratado.
Analista do laboratório da contratante aprova/reprova o material.
Caminhão é recebido pelo operador de balança e recebimento da contratante.
Fornecedor da contratante envia carga.
Planejamento da entrega do material realizado pelo planejador de material da contratante.
Figura 10 - Representação do processo de interação e compartilhamento de informação entre as diferentes organizações do contratante e do contratado relacionado ao processo de recebimento de materiais da empresa contratante realizado pela empresa contratada.
Fonte: elaboração própria
Fica claro, pela figura 10 acima, a complexidade da iteração entre as diversas organizações envolvidas no processo de recebimento de material na empresa contratante. Neste processo temos troca de informação entre o planejador de material, fornecedor, operador de balança, operador do contratado, laboratório, passando novamente para o operador contratado até atualização do sistema de gerenciamento de armazéns que fornecerá a informação para o planejador de material novamente e ao planejador de produção. O processo de transmissão de informação para que a cadeia de suprimento possa ser
sincronizada da melhor maneira possível precisa ser robusto e podemos verificar que a inserção do contratado neste processo faz com que ele tenha uma influência considerável na performance da cadeia logística.
A responsabilidade do contratado não é somente de oferecer mão de obra para descarregamento do material, mas também de prover informações essenciais para o planejamento da cadeia de suprimento da empresa contratante. Desta forma, o perfil das pessoas do contratado precisa contemplar esta responsabilidade de tal maneira que o seu serviço não seja mal avaliado por informações incorretas, sendo inseridas no sistema de planejamento que é utilizado para operar de maneira eficiente a cadeia de suprimento da contratante.
O processo logístico de produto acabado inclui o recebimento do produto acabado da área de produção, movimentação e armazenagem do produto acabado, controle de inventário, identificação do material, operação e manutenção de equipamentos necessários para a movimentação logística de materiais, planejamento de embarques para clientes, agenda de caminhões com transportadoras previamente determinadas, separação do produto para embarque, colocação do produto no caminhão, verificação da carga, emissão de nota fiscal e cumprimento dos requisitos de qualidade e segurança necessários, segundo a empresa contratante. O processo está representado na figura 11.
Separação do material em estoque para embarque a clientes | Agenda de caminhão para entrega do produto ao cliente | ||
Recebimento de ordem de embarque de produto acabado a cliente
Emissão de nota fiscal e liberação do caminhão
Carregamento do caminhão com produto acabado
Atualização do sistema eletrônico de gerenciamento de estoque na empresa contratante
Estocagem do material pelo operador logístico
Movimentação do produto acabado pelo operador logístico até o estoque
Recebimento do produto acabado da área de produção
Figura 11 - Representação do processo realizado pelo operador logístico na movimentação, estocagem e embarque de produto acabado para clientes do contratante.
Fonte: elaboração própria
Analisando o processo descrito na figura 11 com foco nas interações entre diferentes departamentos da empresa contratante e contratada, verificamos que o processo de embarque realizado pelo operador logístico possui muitas interfaces com vários departamentos do contratante. As interfaces existentes no processo de embarque de produto acabado a clientes realizado pelo operador logístico estão descritas na figura 12. Estas interfaces são bastante complexas e exigem troca de informações com alta acuracidade para que toda a cadeia de suprimento possa ser sincronizada e operar com eficiência, satisfazendo as expectativas dos clientes da empresa contratada e contratante.
Sistema de gerenciamento de estoque é atualizado pelo emissor de nota fiscal do contratado.
Posição de estoque é utilizada pelo planejador de produção e planejador de material da contratada.
Caminhão é recebido e carregado pelo carregador de carga do contratado.
Emissão de nota fiscal é realizada pelo emissor de nota fiscal do contratado.
Carga é verificada pelo carregador de carga do contratado.
Separador de carga do contratado separa a carga.
Operador de frota da contratante determina a transportadora.
Planejamento de embarque realizado pelo planejador de embarque da contratante.
Figura 12 - Representação do processo de interação e compartilhamento de informação entre as diferentes organizações do contratante e do contratado relacionada ao processo de embarque de produto acabado do contratante realizado pela empresa contratada.
Fonte: elaboração própria
É interessante identificar que os processos terceirizados, os de gerenciamento de armazém e gerenciamento dos processos de embarques são os mais comuns nos processos de terceirização logística. Segundo Lieb e Xxxxxxx (1996), através de uma pesquisa realizada com as 500 maiores empresas de manufatura nos Estados Unidos, o serviço logístico terceirizado mais utilizado é o de gerenciamento de armazéns e em segundo vem o gerenciamento de embarques a clientes.
12. Entrevistas com integrantes das empresas contratante e contratada:
Com o objetivo de entender se as informações levantadas na pesquisa bibliográfica coincidem com a visão dos executivos envolvidos no estudo de caso sobre os temas: 1- Vantagens e desvantagens da terceirização logística, 2-Principais indicadores de desempenho utilizados em uma operação logística terceirizada, 3-Percepção de qualidade e satisfação com serviços logísticos, 4- Fatores determinantes para o sucesso de contratos de terceirização; foram realizadas entrevistas com gestores do contratante e do contratado. Vale a pena ressaltar que estes executivos entrevistados possuíam três anos de experiência e vivência com o contrato de terceirização logística firmado entre as companhias.
As entrevistas com os executivos da empresa contratada foram realizadas no dia 22 de Maio de 2007, na sede da empresa. As entrevistas foram realizadas de forma separada com as três pessoas selecionadas como amostra do contratado para este estudo de caso. As entrevistas tiveram duração de 30 a 40 minutos e seu conteúdo foi gravado para análise posterior do autor desta dissertação. Seguindo o mesmo procedimento, o autor entrevistou 3 membros da empresa contratante nos dias 29 de Maio e 5 Junho (2 entrevistas). As funções profissionais de cada um dos entrevistados são apresentadas no quadro abaixo.
Empresa | Cargo |
Contratante 1 | Diretor Industrial da Fábrica |
Contratante 2 | Ex-gerente de Centro de Distribuição da empresa |
Contratante 3 | Coordenador de Logística da Fábrica |
Contratado 1 | Diretor Comercial |
Contratado 2 | Gerente de Conta |
Contratado 3 | Supervisor Operacional |
Quadro 7: Função profissional dos entrevistados como parte do estudo de caso. Fonte: elaboração própria.
A partir deste momento estaremos fazendo referência aos entrevistados de acordo com os códigos apresentados no quadro 7 acima.
13. RESULTADOS:
13.1 Vantagens percebidas da terceirização logística:
A pergunta dirigida aos entrevistados foi: Quais são as vantagens para as empresas que decidem terceirizar os seus processos da operação logística?
Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados está no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas análises das visões para a empresa contratada e contratante. Após análise por separado foi realizada uma análise das diferenças e similaridades das visões das empresas contratada e contratante sobre o tema das vantagens percebidas da terceirização logística. Também foi realizada uma comparação das visões obtidas dos entrevistados com a informação identificada durante a revisão da teoria dos temas escolhidos referentes à terceirização logística.
13.1.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados:
Existe um alinhamento na perspectiva dos contratados entrevistados, quando eles identificam que a vantagem do processo de terceirização é vista como uma oportunidade para o contratante focar-se nas suas competências centrais e deixar que o operador logístico possa trazer uma redução de custo na cadeia de suprimento como um todo e não somente no processo terceirizado. Na perspectiva dos contratados estas razões são suficientes para determinar como vantajoso o processo de terceirização logística.
Um ponto mencionado pelos contratados é que na opinião deles a possibilidade de redução de custo no curto prazo para o processo terceirizado deve ter pouco peso na decisão de terceirização. Para eles há fatores mais relevantes a serem considerados quando se está tomando esta decisão, inclusive a possibilidade de maiores reduções de custo na cadeia de suprimentos no futuro, devido ao processo estar sob a responsabilidade de um especialista. Os contratados acreditam que uma empresa especializada trará ganhos para a cadeia como
um todo por ser capaz de atualizar-se tecnologicamente e de ter poder de barganha devido a sua escala.
Um aspecto renegado pelo contratado é o fato deste ser um especialista na operação e que isso pode ser uma vantagem para o contratante, se esta suposta especialização tornar-se uma melhora na qualidade do serviço prestado para os clientes do contratante. Este elemento deve ser mais explorado pelos contratados como parte da estratégia de negociação de novos contratos, isto é, assumindo que realmente haja uma correlação entre grau de especialização e melhora no serviço prestado. Será mais crível se houver algum tipo de compromisso por parte do contratado em melhorar a qualidade do serviço ao cliente do contratante, gerando maior credibilidade dos benefícios que esta especialização do operador logístico pode trazer para o contratante e seus respectivos clientes.
Um outro elemento que não foi mencionado pelo grupo entrevistado do lado do contratado foi o alinhamento estratégico que o processo de terceirização logística possa vir a ter com a estratégia competitiva e de cadeia de suprimento da empresa contratante. Este é um elemento importante que os contratados precisam entender porque o alinhamento da estratégia com a decisão de terceirizar pode determinar o sucesso ou fracasso do contrato. Através desta informação, o contratado pode melhor suportar a operação terceirizada de forma a mostrar alinhamento com a estratégia da empresa contratante e o valor agregado que a empresa contratada traz para a estratégia de cadeia de suprimento da empresa contratante. Um exemplo seria a capacidade da empresa contratada de suportar um crescimento de volume da empresa contratante através de investimentos que estariam disponíveis para serem realizados quando necessário, assim evitando grande concentração de capital da empresa contratante para a ampliação dos seus processos, estruturas físicas, maquinários e recursos humanos na área de logística. Neste caso seria demonstrar de uma maneira mais clara o valor agregado à estratégia de cadeia de suprimento trazido pelo operador logístico, indo além de apenas uma redução de custo imediata já que a competição em custo pode ser arriscada e de baixa margem para o contratado.
13.1.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes:
Uma vantagem mencionada pelo contratante 1 é a vantagem de redução do quadro pessoal da empresa contratante. Neste aspecto, levando em consideração o pesado ônus dos impostos trabalhistas, constantes conflitos com os sindicatos dos trabalhadores, inspeções do ministério do trabalho, ações trabalhistas e afastamentos médicos, podemos verificar que sim, existe sob este aspecto uma vantagem trazida pela terceirização logística. Com a terceirização todos estes elementos e custos trazidos pelo vínculo empregatício passam a ser de responsabilidade da empresa contratada, dando assim uma possibilidade para a empresa contratante de reduzir o seu quadro de funcionários e evitar o envolvimento com os elementos provenientes dos vínculos empregatícios e sua respectiva legislação no país. Isto também pode ocasionar uma redução no custo da operação para o contratante. Pelo lado dos contratantes foi ressaltada a importância da redução de custo da operação sendo terceirizada como uma das principais vantagens do processo de terceirização.
Houve um consenso por parte dos entrevistados de que a terceirização logística permite à empresa contratante focar-se nas suas atividades centrais e isto é percebido como um benefício para os entrevistados do lado do contratante.
Do lado de um dos contratantes entrevistados também houve uma expectativa de que houvesse a melhora no serviço ao cliente, tendo a operação logística terceirizada sob a responsabilidade de um operador logístico especializado.
13.1.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria - Vantagens:
A principal razão mencionada pelos entrevistados da empresa contratante para tomar a decisão de terceirização é a redução do custo operacional no curto prazo. A redução de custo no curto prazo da operação logística, sob a óptica do contratado, possui menor peso do que sob a óptica do contratante e pode acabar gerando conflitos importantes no relacionamento e que poderão levar a uma ruptura do contrato. Este elemento requer importante discussão entre as partes envolvidas de maneira a haver uma expectativa clara quanto à possibilidade e comprometimento para a redução do custo logístico com a terceirização. As empresas que oferecem o serviço de terceirização logística, ao serem contatadas por empresas que buscam este serviço, precisam estar sensibilizadas da necessidade ou expectativas dos seus potenciais clientes, ou seja, a redução de custo
logístico certamente fará parte da pauta de discussão, quando empresas interessadas neste serviço estiverem dialogando com potenciais prestadoras de serviços logísticos.
No quadro 8 temos um resumo das vantagens percebidas, mencionadas pelos entrevistados. Este quadro foi elaborado através da análise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretação do conteúdo das respostas.
Vantagens | Contratado 1 | Contratado 2 | Contratado 3 | Contratante 1 | Contratante 2 | Contratante 3 |
Redução de Custo | X | X | X | X | ||
Melhora na qualidade do serviço | X | X | ||||
Foco nas atividades centrais | X | X | X | X | X | |
Alinhamento estratégico |
Quadro 8 - Resumo das principais vantagens percebidas, citadas pelos contratantes e contratados nas entrevistas do estudo de caso.
Fonte: elaboração própria.
Existe um alinhamento entre as repostas dos entrevistados e os dados obtidos na pesquisa bibliográfica (quadro 2), onde a grande vantagem percebida com a terceirização logística é a possibilidade de redução de custo da operação e possibilidade de se concentrar nas atividades centrais.
Onde houve uma diferença é na vantagem da melhora do serviço, quando poucos entrevistados disseram que uma das vantagens da terceirização é a possibilidade de melhorar o serviço ao cliente, talvez até pela natureza do caso estudado, pois a empresa contratante ainda domina boa parte do processo e do relacionamento logístico com o cliente.
Outro alinhamento que houve entre as respostas dos entrevistados e a literatura pesquisada foi à falta de conexão entre a estratégia competitiva, estratégia de cadeia de suprimento e a decisão de terceirização. Isto demonstra que decisões importantes como
terceirização logística ainda é tomada sem uma análise mais profunda de como a decisão de terceirização está alinhada com a estratégia de cadeia de suprimento e estratégia competitiva da empresa. A persuasão de objetivos no curto prazo e, às vezes, mais nos aspectos operacionais podem acabar prejudicando a implementação eficaz das estratégias de cadeia de suprimento que são essenciais para o êxito da estratégia competitiva da companhia.
Um fator interessante a ser examinado é se os fatores citados como vantagem de terceirizar uma operação logística são traduzidos em indicadores de desempenho, quantitativos ou qualitativos, e acompanhados pelas empresas de tal forma que possam verificar as vantagens que se acreditavam serem provenientes da terceirização logística se concretizaram após a implementação do projeto. Este elemento é discutido na seção referente aos indicadores de desempenho neste trabalho.
13.2 Desvantagens percebidas da terceirização logística:
A pergunta dirigida aos entrevistados: Quais são as desvantagens para as empresas que decidem terceirizar os seus processos da operação logística?
Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados está no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas análises das visões da empresa contratada e contratante. Após análise por separado foi realizada uma análise das diferenças e similaridades das visões da empresa contratada e contratante sobre o tema das desvantagens percebidas da terceirização logística. Também foi realizada uma comparação das visões obtidas dos entrevistados com a informação identificada durante a revisão da teoria dos temas escolhidos e referentes à terceirização logística.
13.2.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados:
Houve uma certa dificuldade por parte dos entrevistados em identificar as desvantagens do processo de terceirização. Esta dificuldade pode ser realmente devido à falta de desvantagens na percepção dos contratados ou pela presença do entrevistador, que é
funcionário do contratante, e influenciador na decisão de renovação de contrato ou não com o contratado. Porém, após algum tempo, os entrevistados mencionaram que as desvantagens são ocasionadas devido à possibilidade de ter que retornar a operação como uma operação própria e também ao fato de ser necessário dedicar tempo para relacionar-se com o contratado, já que o mesmo passa a ter uma função importante na cadeia de suprimento do contratante.
Na questão do relacionamento entre empresas, as entidades envolvidas precisam entender se estão dispostas e comprometidas em criar um relacionamento de tal maneira que faça com que a relação funcione e os resultados esperados aconteçam. O tipo de relacionamento a ser estabelecido entre as companhias precisa ser avaliado por ambas as entidades, sabendo-se que existem diversos níveis de relacionamento com seus custos e benefícios que precisam ser analisados conforme os modelos já discutidos neste trabalho.
No momento que as partes já não estão satisfeitas com o contrato estabelecido existe a possibilidade de rompimento e a opção para a contratante de operar a área de logística com recursos próprios. O retorno desta operação para a empresa contratante nem sempre é fácil e geralmente possui um alto custo. Isto se deve ao fato da empresa contratante ter perdido boa parte dos recursos e conhecimento das atividades no momento que decidiu terceirizar a operação, ao retornar estas atividades para dentro da empresa provavelmente os recursos já não estarão disponíveis.
13.2.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes:
Por parte dos contratantes, as principais desvantagens percebidas são a perda do controle operacional e o relacionamento com o fornecedor. Na perda do controle operacional está o receio de que o contratado não dará continuidade ao processo de melhora contínua na operação, conforme elemento cultural da empresa contratante ou que deixará de priorizar alguns indicadores de desempenho importantes do ponto de vista da contratante como segurança dos funcionários e os elementos de qualidade da operação logística. Para minimizar estes problemas identificados pelos entrevistados, decorrentes da perda do controle operacional, existem elementos de incentivo que via um contrato entre as partes poderiam evitar comportamentos que não estivessem de acordo com as expectativas do
contratante. Um exemplo mencionado pelos contratantes é a falta de iniciativa do contratado em buscar formas de continuamente reduzir o custo da operação; estabelecendo maneiras adequadas de remunerar o contratado por este esforço para reduzir custo poderia evitar este problema, que segundo os entrevistados, é proveniente da perda de controle operacional.
Já quanto ao relacionamento com o fornecedor está a incerteza do tempo necessário dos recursos da organização contratante que serão utilizados para desenvolver o trabalho junto ao contratado e o tipo de relacionamento que irá existir entre as empresas que estarão operando no mesmo local físico. A posição do entrevistado, contratante 2, pode ser explicada sob a óptica de expectativas, já que pela óptica do contratante 2 não deveria ser necessária a dedicação de muitas horas dos recursos do contratante para que a operação terceirizada tivesse um bom desempenho.
Para as decisões de terceirização se faz necessário, por ambas as partes, entender a dedicação que será necessária dos recursos das duas empresas para que a operação tenha sucesso. Uma expectativa, até certo ponto irrealista, por parte das empresas contratantes é de que não será necessário nenhum investimento de tempo por parte dos recursos da empresa contratante para que a operação terceirizada tenha um bom nível de operação e atinja os seus objetivos. Esta expectativa pode vir a consumar o fracasso de um contrato de terceirização, pois o fato de ter adicionado um terceiro na cadeia de suprimento implica em se relacionar com este e construir um relacionamento focado em beneficiar ambas as empresas e com uma visão da cadeia como um todo.
Identificou-se que apenas um dos entrevistados mencionou que uma possível desvantagem seja o custo real da operação. Talvez a razão seja porque os gestores da empresa contratante não estão acompanhando de forma mais detalhada todo o processo para entender o custo total da operação após a terceirização e como este custo se compara ao custo da operação antes da terceirização.
13.2.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria - Desvantagens:
Existe um alinhamento entre as visões do contratado e do contratante quanto a questão da perda do controle operacional como sendo uma desvantagem do processo de
terceirização logística. Esta desvantagem está relacionada a questões como perda de poder, senso de urgência distinto e necessidade de controle por parte do contratante.
É interessante comentar que há por parte dos envolvidos a conscientização sobre o desafio que é o relacionamento entre uma empresa contratante e uma empresa contratada para a realização de serviços logísticos. Porém, após a condução das entrevistas, ficou claro que há uma maior conscientização por parte do contratado do que de parte do contratante sobre o desafio que é a construção do relacionamento entre as empresas. Esta maior conscientização por parte do contratado pode ser devido às várias experiências que o contratado já teve com os processos de terceirização logística, enquanto que para os contratantes este estudo de caso é a primeira experiência neste processo.
No quadro 9 temos um resumo das desvantagens percebidas mencionadas pelos entrevistados. Este quadro foi elaborado através da análise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretação do conteúdo das respostas. Iremos compará-las com os dados contidos no quadro 3, que possui a informação levantada através da pesquisa bibliográfica realizada.
Desvantagens | Contratado 1 | Contratado 2 | Contratado 3 | Contratante 1 | Contratante 2 | Contratante 3 |
Perda do controle operacional | X | X | X | X | X | |
Nível de Serviço | X | |||||
Custo real da operação | X | |||||
Relacionamento com mercado/clientes | ||||||
Relacionamento com fornecedor | X | X | X |
Quadro 9 - Principais desvantagens percebidas citadas pelos entrevistados Fonte: elaboração própria.
Tanto a perda do controle operacional como relacionamento entre contratante e contratado foram mencionadas nos artigos pesquisados (consultar quadro 3), como possíveis desvantagens do processo de terceirização logística mostrando alinhamento sobre a
informação identificada na literatura e a opinião dos executivos entrevistados do lado do contratado e contratante. Entre os dois fatores de desvantagens mencionados pelos entrevistados que mais foi ressaltado na pesquisa bibliográfica realizada foi o desafio do relacionamento com o provedor de serviço.
13.3 Indicadores de desempenho:
A pergunta dirigida aos entrevistados: Quais são os mais importantes indicadores de desempenho em uma operação logística terceirizada? Juntamente com esta pergunta também foi dirigida para os entrevistas a seguinte questão: Você saberia dizer se os indicadores por você mencionados fazem parte do contrato assinado entre as empresas?
Parte das respostas obtidas para os seis entrevistados está no anexo deste trabalho. Utilizando as respostas e interpretando-as foram realizadas análises das visões para a empresa contratada e contratante. Após análise por separado das empresas foi realizada uma análise das diferenças e similaridades das visões da empresa contratada e contratante sobre o tema dos indicadores de desempenho de uma operação logística terceirizada. Também foi realizada uma comparação das visões obtidas dos entrevistados com a informação identificada durante a revisão da teoria dos temas escolhidos referentes à terceirização logística.
13.3.1 Análise e Discussão das Respostas dos Contratados:
Todos os entrevistados da parte do contratado mencionaram que acuracidade de inventário é um dos principais indicadores de performance de uma operação logística terceirizada. Este indicador foi classificado como indicador financeiro no quadro 10 porque diferenças de inventário significam perdas financeiras para as empresas envolvidas no contrato. A gestão correta do inventário é um dos elementos essenciais para uma operação logística, pois impacta não apenas o custo da operação como também influencia no serviço oferecido pela empresa contratante aos seus clientes. Um possível erro no gerenciamento de
inventário pode levar a empresa contratante a efetuar a venda de um item que acreditava ter em seu estoque, mas que por problemas de gestão de inventário aquele item fisicamente não estava disponível para entrega ao cliente. Não foi possível, ao longo destas entrevistas, explorar a razão pela qual os entrevistados mencionaram repetidamente a gestão de inventário como um indicador de desempenho importante. Não sabemos dizer se é devido ao valor financeiro do inventário ou se estaria mais ligado à questão de serviço ao cliente, cabendo também uma opção que seria ambas as razões.
Outros indicadores mencionados foram: produtividade, on time, mão de obra, horas de treinamento, segurança, auditoria de qualidade e segurança da empresa contratante, capacidade e erros de embarque.
Interessante identificar que os entrevistados por parte do contratado não mencionam o indicador de flexibilidade como importante no desempenho da operação logística terceirizada. Como iremos discutir na seção de percepção de qualidade, o tempo de resposta está ligado à flexibilidade que é um fator muito importante para os entrevistados da contratante ao julgarem a qualidade de um serviço logístico terceirizado.
Um outro fato importante para se ressaltar é que nenhum dos entrevistados por parte do contratado menciona que um medidor de performance importante para uma operação de logística terceirizada é a satisfação percebida pelo cliente. Este elemento traz uma pergunta que pode e deve ser investigada em pesquisas futuras. Como os provedores de serviços de terceirização logística levam em consideração a satisfação percebida pelo cliente como um indicador de desempenho da operação logística terceirizada? Como eles obtêm este panorama perante os seus clientes? Como podem utilizar estas informações de percepção de satisfação para melhorarem seus processos e serviços de tal forma a cativar os seus clientes e demonstrarem maior valor agregado às empresas contratantes destes serviços?
Um foco em especial pode dar-se nesta área e seria de grande valor para os gestores destas organizações, de tal maneira a serem capazes de aumentar a fidelidade de seus clientes. Assumir que apenas o conjunto de indicadores de performance mencionado nas entrevistas determina a satisfação do cliente é muito arriscado e deve ser avaliado de maneira mais rigorosa em pesquisas futuras. Uma tentativa de explorar esta questão foi realizada na seção onde foi discutido o processo de formação de percepção de qualidade e satisfação do cliente, ponto brevemente explorado no processo de entrevista com contratante e contratado.
13.3.2 Análise e Discussão das Respostas dos Contratantes:
Os contratantes 1 e 2 mencionaram indicadores financeiros como sendo indicadores de desempenho importantes em linha com o que foi dado como resposta para as vantagens de uma operação logística terceirizada, ou seja, redução de custo operacional (custo por caixa e produtividade). Aqui verificamos um alinhamento entre a vantagem percebida pelos contratantes para a terceirização, ou seja, a redução de custo, e o que eles acreditam ser importantes indicadores de desempenho, ou seja, custo por caixa e produtividade. O alinhamento da vantagem percebida e a definição de custo/produtividade da operação como indicador de desempenho importante é um passo essencial para a satisfação do contratante. O acompanhamento do indicador fará com que planos sejam elaborados para melhorarem o resultado.
Os demais fatores mencionados por dois dos três entrevistados foram: serviço ao cliente e qualidade. Houve também um entrevistado que mencionou o indicador de flexibilidade com sendo um indicador dos mais importantes para uma operação logística terceirizada, revelando assim a preocupação da organização contratante com a questão financeira, a produtividade, o serviço ao cliente, a qualidade e a flexibilidade.
13.3.3 Análise e Discussão das Respostas Contratantes / Contratados / Teoria – Indicadores de Desempenho:
O indicador de desempenho flexibilidade deve ser mais entendido e analisado pelas empresas prestadoras de serviços logísticos. Neste estudo de caso este indicador é importante para o contratante, mas não foi mencionado por nenhum dos entrevistados da contratada. Como será discutido na seção referente as determinantes do modelo SERVQUAL, a determinante flexibilidade é classificado como um dos determinantes mais importantes sob a visão do contratante, porém não foi mencionada como indicador de desempenho por nenhum dos entrevistados do contratado.
Há um claro alinhamento entre as visões do contratado e contratante quanto à importância da gestão dos estoques e custo da operação como sendo indicadores de desempenho muito importantes para a operação logística terceirizada.
No quadro 10 temos os principais indicadores de desempenho, segundo os entrevistados e iremos comparar esta informação com os dados contidos no quadro 4 que possui a informação levantada através da pesquisa bibliográfica realizada. Este quadro foi elaborado através da análise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e interpretação do conteúdo das respostas.
Indicadores | Contratado 1 | Contratado 2 | Contratado 3 | Contratante 1 | Contratante 2 | Contratante 3 |
Financeiro | X | X | X | X | X | X |
Produtividade | X | X | X | X | ||
Serviço ao Cliente | X | X | X | |||
Qualidade | X | X | X | X | X | |
Flexibilidade | X | |||||
Outros | X |
Quadro 10 - Principais indicadores de desempenho para uma operação de logística segundo os entrevistados Fonte: elaboração própria.
Alguns indicadores, mencionados pelos entrevistados da empresa contratada, não foram encontrados na pesquisa da literatura como segurança e rotatividade da mão de obra, talvez por serem indicadores mais operacionais e de menos impacto no negócio das empresas como um todo. Outros indicadores, mencionados pelos entrevistados da empresa contratada, como produtividade, on time e erros de embarque estão alinhados com a pesquisa bibliográfica realizada.
Basicamente, todos os grandes grupos de indicadores de desempenho encontrados através da pesquisa bibliográfica foram mencionados pelos entrevistados no estudo de caso. Isto demonstra que os gestores das empresas envolvidas estão acompanhando os principais indicadores de desempenho discutidos no meio acadêmico na área de indicadores de desempenho para operações logísticas.
13.4. Análise e Discussão dos indicadores de desempenho utilizados entre as empresas:
Existe entre as empresas envolvidas no estudo de caso uma reunião mensal onde são revisados uma série de indicadores de desempenho, chamados entre as empresas de Key Performance Indicators (KPIs) para a operação logística terceirizada. Os dados para cálculo dos indicadores de performance são coletados pelo time gerencial da empresa contratada e usados para determinar o valor de cada um dos indicadores. Uma vez que estes indicadores estejam calculados, uma reunião para revisão é agendada e elaboram-se planos de ação conforme a necessidade detectada pelas empresas.
Nesta análise iremos identificar se há alinhamento entre as vantagens percebidas com o processo de terceirização, os indicadores de desempenho mais importantes mencionados pelos entrevistados e os indicadores sendo acompanhados e discutidos na reunião mensal entre as empresas.
Os indicadores de desempenho que são acompanhados e discutidos entre as empresas na reunião mensal podem ser resumidos da seguinte forma:
1. Número de caixas físicas recebidas no depósito de produto acabado proveniente de empresas contratadas para manufatura terceirizada, retorno de clientes, armazém externo e da área produtiva da fábrica. Esta medida é realizada com o total mensal e também o recebimento diário de caixas físicas pela operação logística terceirizada. O total estabelecido em contrato é utilizado como parâmetro de controle do gráfico utilizado para acompanhamento desta variável.
Esta medida é essencial para garantir o ciclo da cadeia de suprimento da empresa contratante e garantir os níveis de serviço esperados pelos clientes da empresa. O ciclo da cadeia de suprimento é definido como “O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui todos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e a fabricação ocorra sem atrasos”. (XXXXXX; MEINDL 2003, p. 12). Nos dias atuais, o fator serviço é essencial para o sucesso do relacionamento entre os elos da cadeia de suprimento e potencial falta de produto na prateleira do cliente pode levar o consumidor a optar por um produto de uma empresa concorrente e gerar uma perda na receita.
A capacidade de recebimento de caixas físicas por parte do contratado não é o único fator que determina o ciclo de suprimento da empresa contratante, porém é um fator importante e deve ser acompanhado pelas empresas de forma a não serem surpreendidas com problemas nesta medida e que naturalmente podem afetar todo o ciclo de suprimento da empresa contratante. Se não houver a capacidade instalada de mão de obra e equipamentos para efetuar o recebimento dos materiais haverá, um comprometimento da capacidade produtiva da planta e conseqüentemente um possível problema nos níveis de serviço de entrega de produto terminado aos clientes da empresa contratante.
Estudo de Caso - Unidades Recebidas por mês - Ano 2007 *
1100
1050
1000
950
900
850
800
750
1053
943
Valor Contratado = 1000
962
901
932
879
jan/07 feb/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07
Mês
* Valores modificados
Quantidade de caixas recebidas
Os valores de unidades recebidas no primeiro semestre de 2007 nas instalações do contratante pela empresa contratada estão no gráfico abaixo com valores modificados para a manutenção da confidencialidade dos dados providos pelas empresas do estudo de caso:
Gráfico 2 – Indicador de desempenho – Unidades recebidas por mês pela operação logística terceirizada. Fonte: – elaboração própria.
Um dos benefícios deste indicador de desempenho é determinar qual é a porcentagem de utilização dos recursos contratados. O contrato estabelecido entre as empresas é de recebimento de hum mil caixas físicas por mês (valor alterado devido à confidencialidade dos dados), parâmetro utilizado pela empresa contratada para montar a sua estrutura logística, incluindo mão de obra e maquinário, e cobrado através de um valor fixo mensal. Desta forma, para a contratante este indicador de performance é um importante modo de
garantir a máxima utilização dos recursos sendo cobrados pela contratada e caso fosse necessário trabalhar com a contratada para redesenhar a sua estrutura para um nível maior ou menor de recebimento físico e renegociar o valor estabelecido em contrato devido a este novo patamar de recebimento. Este é um fator fortemente ligado à produtividade e custo por caixa da operação em questão e é, na verdade, utilizado com este propósito. Podemos verificar que com o uso deste indicador a contratante fecha o ciclo da identificação da redução de custo como vantagem do processo de terceirização, a importância de indicadores de desempenho relacionados a custo e o acompanhamento freqüente destes indicadores como forma de obter a maior redução de custo possível com a decisão da terceirização.
Crítica ao indicador Unidades Recebidas:
Vale a pena comentar algumas imperfeições existentes neste indicador de desempenho acompanhado pelas empresas. A quantidade de caixas físicas recebidas busca quantificar o grau de uso dos recursos humanos e equipamentos disponíveis e contratados, porém o grau de uso destes recursos depende não somente da quantidade de caixas físicas recebida. O grau de uso depende do tipo de acomodação no veículo destas caixas físicas, se o material está alocado em paletes ou se está a granel. Outro item que influencia no grau de uso de recursos para recebimento de caixas é se o caminhão pode ser descarregado em docas ou não, se podem ser utilizadas empilhadeiras no processo. Não somente a possibilidade de uso da empilhadeira reflete o grau de uso dos recursos, mas também se a empilhadeira é a mais apropriada para o serviço de descarregamento em questão. Mesmo as condições de operação do equipamento podem influenciar no tempo de descarregamento dos veículos.
Podemos verificar que esta medida de grau de uso dos recursos possui algumas imperfeições que podem levar as companhias a tomarem decisões equivocadas e com conseqüentes custos adicionais no contrato se não estiverem atentas a estas imperfeições. Deveriam buscar projetos para eliminar estas ineficiências do processo e poder executar uma maior quantidade de recebimento de caixas com o mesmo número de recursos humanos e de equipamentos existentes na fábrica do contratante. Este medidor de performance poderia ser melhorado caso utilizasse um parâmetro para normalizar a medida, por exemplo, número de caixas recebidas por empilhadeira ou funcionário fazendo com que a medida fosse utilizada como medida de produtividade e não apenas como uma medida de monitoramento de um limite estipulado em contrato.
Este indicador é utilizado para identificar possíveis restrições de manejo de materiais na planta ou indicar sub utilização dos recursos contratados. Com este objetivo o indicador utilizado entre as empresas possui uma outra falha significativa porque apenas está verificando os valores do passado. Isto quer dizer que se houvesse uma sobrecarga de recebimento físico os times gerenciais só se iterariam da situação uma vez que ela ocorresse, já que o indicador não utiliza nenhuma ferramenta para projetar os recebimentos físicos futuros, ou seja, não há como prever uma sobrecarga ou sub utilização dos recursos de recebimento físico de tal maneira que permitisse aos times gerenciais reagirem antes que o evento acontecesse e trouxesse maiores rupturas no ciclo de suprimento da empresa contratante. Desta maneira, caberia a este indicador ter uma ferramenta de projeção de recebimento físico no futuro de tal maneira que haja visibilidade para potenciais problemas. Este processo logístico deve estar ligado com o restante dos processos de planejamento da cadeia de suprimento, pois a operação de recebimento físico é parte integral da cadeia de suprimento da empresa contratante.
Estudo de Caso - Unidades embarcadas por mês* - Ano 2007
1050
1000
950
900
850
800
750
1036
982
Valor Contratado = 1000
942
905
867
873
jan/07 feb/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07
* Valores modificados
Mês
Quantidade de caixas embarcadas
2. Número de caixas físicas embarcadas para clientes ou para outros centros de distribuição da companhia. O total estabelecido em contrato é utilizado como parâmetro de controle do gráfico utilizado para acompanhamento desta variável.
Gráfico 3 – Indicador de desempenho – Unidades embarcadas por mês pela operação logística terceirizada. Fonte: – elaboração própria.
Este indicador de performance é importante para mensurar e acompanhar o nível de utilização dos serviços contratados e potencial necessidade de ajuste na capacidade de
expedição para atendimento aos embarques solicitados pelos clientes, bem como possíveis intervenções nas instalações físicas para aumentar a capacidade de expedição da fábrica caso seja necessário devido a um incremento de demanda.
Crítica ao indicador Unidades Expedidas:
Conforme mencionado, para o indicador unidades recebidas, o indicador unidades embarcadas também carece de uma ferramenta de projeção futura de unidades a serem expedidas. Desta maneira os times gerenciais teriam a informação necessária com o tempo preciso para adequar a estrutura de embarques para suportar de maneira econômica e eficiente às necessidades da companhia. Como a empresa contratante utiliza ferramentas de projeção de vendas de 24 meses, a informação poderia ser utilizada no indicador de unidades expedidas de tal forma a dar visibilidade aos times gerenciais para tomada de decisões que possam otimizar o uso dos recursos.
Este indicador deveria ser acompanhado por um indicador de produtividade da operação de embarque. Por exemplo, poderíamos ter um indicador de caixas expedidas por funcionário, por equipamento de movimentação ou por Real pago pela operação. Desta maneira, haveria um indicador que mediria a produtividade e custo por unidade da operação logística terceirizada. O contratado talvez tivesse um estímulo adicional para ganhar produtividade e compartilhar o ganho com seu cliente, desta forma mostrando que a operação sob a responsabilidade de um especialista pode gerar valor à empresa contratante. Conforme identificado na pesquisa bibliográfica e novamente ressaltado no estudo de caso, sabe-se que grande parte das empresas que buscam terceirizar sua operação logística a fazem buscando redução de custo a curto prazo, assim sendo, seria de interesse de ambas as empresas criar e trabalhar com um indicador de produtividade direto, de tal maneira a verificar se o objetivo de redução de custo está sendo atingido ou não.
Uma outra crítica ao indicador sendo utilizado entre as empresas é o fato que existem formas diferentes de expedição de produto de acordo com as necessidades dos clientes. Cada forma de expedição toma-se um determinado tempo e quantidade de recursos, assim sendo, a capacidade de caixas expedidas é influenciada pela quantidade de cada tipo de embarque sendo realizado. Esta informação é complementar ao indicador de caixas expedidas para que uma análise de capacidade possa ser realizada de forma mais exata juntamente como a análise da produtividade dos recursos humanos e equipamentos contratados.
Número de caminhões embarcados diariamente * - Junho de 2007
35
30
25
20
15
10
5
0
Valor Contratado = 25
1 3 5 7 9
* Valores modificados
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Dia do mês
Número de Caminhões embarcados
3. O número de caminhões carregados diariamente que são enviados aos clientes ou centros de distribuição da companhia. O total estabelecido em contrato é usado como parâmetro de controle do gráfico utilizado para acompanhamento desta variável.
Gráfico 4 – Indicador de desempenho – Número de caminhões embarcados por dia pela operação logística terceirizada.
Fonte: – elaboração própria.
O controle de carregamentos diários é um importante indicador de desempenho para a medição da produtividade dos recursos empregados para esta função, tanto do contratado como mão de obra e equipamentos como do contratante como instalação física para manuseio das cargas, veículos e docas utilizadas no processo de carregamento e expedição.
Crítica ao indicador Carregamento Diário Total:
As críticas a este indicador são similares às críticas realizadas para o indicador de unidades embarcadas feito anteriormente. Entre as deficiências deste indicador está a ausência de um indicador complementar para análise de produtividade do serviço contratado, a análise do impacto que as diferentes formas de carregamento possuem no
número final do indicador e a falta de um processo de projeção de necessidades de embarques futuro que permita ao time gerencial detectar problemas operacionais e restrições de embarques. Complementando este indicador, seria interessante para as empresas acompanharem o indicador de carregamentos não realizados conforme pedido do cliente. A questão de qualidade e confiabilidade do processo de carregamento não deve ser vista apenas da óptica de capacidade ou de produtividade, ou seja, número de carregamentos diários, deve ser vista pelo número de carregamentos realizados versus número de carregamentos necessários para atender os pedidos dos clientes. Este novo indicador proposto mostraria que a empresa contratada está comprometida em satisfazer as necessidades dos clientes da empresa contratante. Este indicador, quando dentro dos valores estabelecidos entre as empresas, pode ser um indicador que demonstre ao contratante que a empresa contratada tem condições de superar as expectativas de qualidade e serviço ao cliente da operação logística sob a sua responsabilidade.
4. Tempo médio de carregamento dos veículos com produto acabado da empresa contratante.
Tempo médio de carregamento de caminhões * - Ano 2007
00:47
00:46
00:44
00:43
00:41
00:40
00:38
00:37
00:46
00:43
00:43
00:43
00:43
00:41
jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07
* Valores modificados
Mês
Tempo médio de carregamento (min)
Gráfico 5 – Indicador de desempenho – Tempo médio de carregamento de caminhões pela operação logística terceirizada.
Fonte: – elaboração própria.
A importância deste indicador de performance é o acompanhamento da produtividade da operação contratada, possibilitando o controle e acompanhamento do aproveitamento dos serviços contratados.
Crítica ao indicador Tempo Médio de Carregamento:
Vale a pena ressaltar que o processo de expedição da empresa contratante é realizado de duas maneiras. Um processo de expedição é chamado de embarque lotação. O produto é enviado para o cliente sobre um palete com carga máxima permitida na carreta. O outro processo de expedição é chamado embarque fracionado, quando o produto é enviado ao cliente sem o palete e é acomodado no caminhão caixa por caixa de produto.
Para utilizar este indicador como uma medida de produtividade seria necessário separar os embarques lotação e fracionados, já que possuem processos e, respectivamente, tempos de carregamentos distintos. Também seria necessário utilizar parâmetros que dessem à medida um valor de produtividade, entre elas o número de funcionários envolvidos no processo, ou número de horas-homem envolvidas no processo de carregamento, ou custo total da operação, ou por equipamento utilizado na operação, entre outras. Caberiam às empresas entender quais seriam os principais fatores que poderiam ser utilizados para medir a produtividade e eficiência financeira da operação.
Podemos identificar que as medidas de unidades recebidas, unidades expedidas, caminhões embarcados e tempo de carregamento são indicadores de performance que estão relacionados à produtividade e ao custo da operação terceirizada. Através destes indicadores as companhias buscam entender se estão otimizando os recursos empregados na operação e se há oportunidades de otimização buscando melhoras adicionais para redução de custo.
5. Acuracidade de estoque de materiais e de produto acabado gerenciado pelo contratado. O valor estabelecido em contrato é utilizado como parâmetro de controle do gráfico utilizado para acompanhamento desta variável.
Acuracidade das contagens do estoque * - Ano 2007
100.0%
99.8%
99.6%
99.4%
99.2%
99.0%
98.8%
98.6%
99.8%
99.9% 99.9%
99.9%
99.7%
99.1%
Objetivo
= 99%
jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07
* Valores Modificados Mês
Porcentagem de Acuracidade da contagem de estoque(%)
Gráfico 6 – Indicador de desempenho – Acuracidade das contagens de estoque pela operação logística terceirizada.
Fonte: – elaboração própria.
O acompanhamento desta medida é importante, uma vez que estamos falando dos ativos da empresa contratante que estão sendo manuseados pelo contratado em grandes quantidades, com valores monetários expressivos que precisam ser cuidadosamente monitorados. O monitoramento se faz de maneira tal a evitar divergências e extravios que podem ocasionar problemas de serviço de entrega a clientes, bem como perdas financeiras para a companhia contratante e contratada.
O processo de controle de estoques de produto terminado contempla a contagem física e comparação com o sistema de 100% dos itens em estoque a cada 15 dias, ou seja, toda a área de armazenagem é contada fisicamente e comparada com o sistema WMS (Warehouse Management System) duas vezes ao mês. Durante o processo de contagem são verificados quatro parâmetros: quantidade do produto, posição em estoque do produto, status do produto (liberado para venda, bloqueado por qualidade ou item a ser descartado) e número de lote do produto. Se para um determinado item, os quatro parâmetros estiverem corretos, ou seja, a informação física e a contida no WMS são iguais, este item é considerado como um acerto, se um ou mais dos quatro parâmetros tiverem divergência entre o produto físico e o que consta no sistema de controle de estoques é considerado como um erro. A porcentagem é obtida sobre o número total de acertos contra o número total de checagens realizadas, sendo que as contagens são realizadas de todo o estoque existente na empresa a cada 15 dias. A esta porcentagem de acertos é dado o nome de IRA (Inventory Record Accuracy) e é realizado o acompanhamento deste indicador de performance mensalmente.
Devido à importância deste indicador, a empresa contratante mantém um processo paralelo de contagem cíclica de inventário realizado por pessoas da contratante de tal forma a confrontar a informação provida pelo indicador reportado pela empresa contratada. Há também um inventário geral realizado por auditoria externa uma vez ao ano e que acabam de certa forma validando os valores reportados de acuracidade de estoque pela empresa contratada. As diferenças encontradas de inventário pelo processo realizado pela contratante e pela auditoria externa são mínimas, demonstrando a confiabilidade do indicador reportado pela contratada.
Este indicador e seus respectivos resultados também demonstram um alinhamento entre as respostas dadas pelos entrevistados sobre os indicadores de performance mais importantes em uma operação logística terceirizada e os indicadores sendo acompanhados pelas empresas.
Crítica ao indicador Acuracidade de Estoque:
O indicador de acuracidade de estoque é de extrema importância para o desempenho financeiro do processo de terceirização logística e para o serviço prestado ao cliente do contratante, pois diferenças de inventário entre o sistema de gestão de inventário eletrônico e estoque físico podem ocasionar problemas no cumprimento das entregas dos pedidos dos clientes. Este indicador de performance é bastante robusto para o estudo de caso analisado como reportado no gráfico 6 acima, porém, uma crítica ao indicador é que o mesmo demanda investimentos em recursos humanos para fazer todas as contagens necessárias e compilação dos dados. A necessidade de ter este indicador acarreta investimento em uma pessoa da empresa contratada para realizar o processo de contagens e compilar os dados para obter o valor do indicador de acuracidade de inventário. Caso houvesse total confiabilidade no processo de controle de inventário, não seria necessário este recurso para obter os dados, nem o acompanhamento do indicador por parte da empresa contratante e auditoria externa.
6. Erros de embarque, ou seja, falta de produto, produto fora do padrão de qualidade, produto a mais, produto incorreto quando comparado com o pedido realizado pelo cliente da contratante.
Erros de Embarque * - Ano 2007
5
4
3
2
1
0
4
3
2
1
1
1
jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07
* Valores modificados
Mês
Número de erros cometidos no processo de embarque e comunicado pelo cliente
Gráfico 7 – Indicador de desempenho – Erros de embarque que são comunicados pelos clientes referentes à operação logística terceirizada.
Fonte: – elaboração própria.
Dentro da medida de erros de embarques é considerado um erro o envio de carga física em desacordo com o pedido do cliente. Incluindo-se, quantidades a mais ou a menos de produto, itens incorretos enviados ao cliente, arranjo no palete incorreto versus o que foi pedido pelo cliente, produto danificado no processo de carregamento e/ou transporte, caminhão de transporte em desacordo com o que foi requisitado pelo cliente, entre outros.
Esta é uma medida importante para a satisfação dos clientes da empresa contratante, já que para estes clientes a responsabilidade pela qualidade de entrega do produto é da empresa contratante e não da contratada. Por isso, o índice de erros de embarque é acompanhado e controlado de maneira bastante próxima para evitar problemas de satisfação de serviço de entrega de produto aos clientes da empresa contratante. Para cada erro de embarque é realizada uma análise para identificar-se a causa raiz da não conformidade, formular plano de ação para corrigir e evitar recorrência de problemas similares no futuro. Nas reuniões mensais entre as empresas, o status de implementação destes planos é discutido.
Crítica ao indicador Xxxxx de Embarque:
O primeiro comentário a ser realizado sobre este indicador é que ele apenas reporta problemas que de fato ocorreram e tiveram um impacto de tal maneira que os clientes