DIRETORIA DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA COORDENAÇÃO GERAL DE GESTÃO DE PESSOAS
DIRETORIA DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA COORDENAÇÃO GERAL DE GESTÃO DE PESSOAS
ACADEBIO
PROGRAMA DE GESTÃO PARA RESULTADOS – PGR 4º CICLO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DO SETOR DE CONTRATOS DA UAAF 9ª REGIÃO, COM UTILIZAÇÃO DO SISTEMA SEI.
ALUNO: XXXXX XXXX XXXXXXX XXXXXXX ORIENTADORA: XXXXXXX XXXXXXX
RIO DE JANEIRO 2016
XXXXX XXXX XXXXXXX XXXXXXX
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DO SETOR DE CONTRATOS DA UAAF 9ª REGIÃO, COM UTILIZAÇÃO DO SISTEMA SEI.
Trabalho Aplicativo Final apresentado ao 4º Ciclo de Formação em Gestão para Resultados do Instituto Xxxxx Xxxxxx de Conservação da Biodiversidade, como requisito de conclusão.
RIO DE JANEIRO 2016
FOLHA DE APROVAÇÃO
Xxxxx Xxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DO SETOR DE CONTRATOS DA UAAF 9ª REGIÃO, COM UTILIZAÇÃO DO SISTEMA SEI
Trabalho Aplicativo Final apresentado ao 4º Ciclo de Formação em Gestão para Resultados do Instituto Xxxxx Xxxxxx de Conservação da Biodiversidade, como requisito de conclusão.
Aprovado em / /
Avaliador 1
Avaliador 2
Avaliador 3
RESUMO
O presente Trabalho de Aplicação Final foi desenvolvido com o objetivo de ser um dos instrumentos a ser utilizado para a padronização dos processos de negócio desenvolvidos pelas UAAFs – Unidade Avançada de Administração e Finanças, que foram consideradas o maior problema na estrutura do ICMBio, tendo sido quase extintas.
Como objetivo específico, este trabalho analisou três dos quatro Fluxos Validados pela Diretoria para Licitação e Contratos, desenvolvendo a partir deles, utilizando a metodologia de BPMN – Business Process Model Notation – e uma abordagem de baixo para cima (bottom-up ou “Efeito Bidê”), a sua modelagem AS-IS. Também foi identificado um dos processos críticos que não haviam sido validados, que é o processo ponta a ponta de Pagamento, tendo sido identificado através de observação direta e entrevistas com os membros da equipe do Setor de Contratos.
Foram utilizados para o desenvolvimento deste trabalho as Metodologias de BPM (Business Process Management) e os processos foram modelados através do software Bizagi Modeler, que utiliza as notações do BPMN.
Como Referenciais Teóricos foram utilizados o BPM CBOK versão 3 e o Livro Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão Orientada à Entrega por meio de Objetos
– Metodologia Gauss Consulting.
Como conclusões deste trabalho foram apresentadas as modelagens dos quatro processos analisados (Contrato, Renovação Contratual, Reequilíbrio Contratual e Pagamento), apresentando suas diferenciações do diagrama de fluxo validado pela diretoria.
Palavras-Chaves: Gestão por Processos; Modelagem de Processos; Atividade; Tarefa; Fluxos Validados; BPM (Business Process Management); BPMN (Business Process Model Notation); Abordagem Bottom-Up; Efeito Bidê; Padronização; AS-IS; TO-BE; TO-DO.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Fluxos Validados pela Diretoria 8
Figura 2: Fluxo Validado de Contratos 8
Figura 3: Fluxo Validado de Renovação Contratual 9
Figura 4: Fluxo Validado de Reequilíbrio Contratual 9
Figura 5: AS-IS Processo Contrato 15
Figura 6: AS-IS do Processo de Renovação Contratual 17
Figura 7: AS-IS Processo de Reequilíbrio Contratual 19
Figura 8: AS-IS do Processo de Pagamento 23
Sumário
2. METODOLOGIA DE REALIZAÇÃO DA PRÁTICA 5
A escolha do Setor de Contratos para Mapeamento dos Processos 5
Validação dos Fluxos Validados pela Diretoria 6
Identificação das Tarefas e de Processo Crítico não mapeado 9
Análise dos Processos Validados pela Diretoria 14
Processo Ponta a Ponta Contrato 14
Processo Ponta a Ponta Renovação Contratual 16
Processo Ponta a Ponta Reequilíbrio ou Repactuação do Contrato 18
Processo Ponta a Ponta Pagamentos 20
BIBLIOGRAFIA. 25
A Unidade de Aplicação
No site do Instituto de Biodiversidade Xxxxx Xxxxxx (ICMBio), encontramos uma descrição resumida do objetivo das Unidades Avançadas de Administração e Finanças (UAAF), ligadas à Diretoria de Planejamento, Administração e Logística (DIPLAN):
“O Instituto Xxxxx Xxxxxx conta com uma diretoria responsável pela Administração de toda a estrutura centralizada em sua sede, em Brasília, e nas suas Unidades Descentralizadas, que se encontram nos estados da federação brasileira.”
“A Diretoria de Planejamento, Administração e Logística (DIPLAN) cuida, entre outras ações, da normatização, execução, acompanhamento do orçamento, promoção e articulação institucional e gestão da tecnologia da informação. Existem quatro coordenações gerais que cuidam da execução dessas ações: Administração e Tecnologia da Informação; Gestão de Pessoas; Finanças e Arrecadação e Planejamento Operacional e Orçamento.”
“Ela supre atualmente 385 unidades organizacionais do ICMBio, distribuídas em mais de mil municípios. Entre as tarefas estão a de coordenar, executar, normatizar, controlar, orientar, e supervisionar as atividades inerentes aos sistemas federais de gestão da administração pública no que se refere a recursos humanos, materiais, patrimoniais, contabilidade, execução financeira e serviços gerais.”
“Ela cuida, ainda, do gerenciamento das arrecadações, por meio de ações estratégicas. O foco é suprir as Unidades de Conservação federais e Centros de Pesquisa e Conservação do ICMBio, objetivando um melhor controle institucional, preventivo e ostensivo, quanto à sustentação financeira dessas unidades descentralizadas.”
“Buscando atender melhor essas unidades, a diretoria conta com nove Unidades Avançadas de Administração Financeira - UAAFs, que se constituem em uma estrutura de suprimentos de meios para composição das unidades descentralizadas do ICMBio, subordinadas diretamente à Administração Central.”
“As UAAFs são responsáveis pela execução orçamentária e financeira das contratações e aquisições autorizadas pela Sede, com exceção das Unidades da Amazônia Legal, que são atendidas diretamente pela administração Central, por meio de núcleo específico criado em Brasília-DF.”
“As UAAFs executam os recursos descentralizados, licitando produtos e serviços, gerindo contratos, ordenando despesas e demais competências delegadas pela Portaria ICMBio nº 138/2010. São elas as UAAFs: Arembepe, Atibaia, Cabedelo, Foz do Iguaçu, Goiânia, Iperó, Pirassununga, Rio de Janeiro e Teresópolis.” (xxxx://xxx.xxxxxx.xxx.xx/xxxxxx/xxxxxxxxxxxxx-0)
Das UAAFs descritas no texto anterior, apenas as Unidades de Arempebe, Atibaia, Cabedelo, Foz do Iguaçu, Rio de Janeiro e Teresópolis estão em funcionamento. A Unidade
de aplicação deste trabalho escolhida foi a UAAF da 9ª Região (Rio de Janeiro), por ser a Unidade de lotação do autor do trabalho.
A UAAF Rio de Janeiro apoia as Unidades de Conservação ligadas à Coordenação Regional da 8ª Região (CR 8) com exceção da FLONA Ipanema e ACADEBio, sendo o total de 34 Unidades atendidas, além de ser a gestora da Concessões do Trem do Corcovado e do Hotel Paineiras, que realizam o acesso ao Monumento do Cristo Redentor no Parque Nacional da Tijuca, que arrecada R$38.000.000,00 por ano. Hoje seu orçamento anual previsto é de R$25.000.000,00 (as demais UAAFs têm um orçamento previsto de R$18.000.000,00), administrando contratos de terceirização (Vigilância, Conservação e Limpeza, Apoio Operacional e Administrativo), pagamento de contas essenciais (Água, Luz e Telefone), além de despesas mais específicas, como pagamento de aluguel de sede, garageamento náutico, entre outros.
É formada por um quadro de 8 servidores e 7 terceirizados, distribuídos da seguinte
forma:
• Chefia da Unidade (Ordenador de Despesa) e Chefia de Serviço (Gestor Financeiro);
• Setor Financeiro (Pagamentos): 1 Analista Ambiental e 1 Técnico Administrativo;
• Setor Orçamentário: 1 Técnico Administrativo;
• Setor de Compras: 1 Técnico Administrativo (Pregoeiro) e 1 Apoio Terceirizado;
• Setor de Patrimônio e RH: 1 Técnico Administrativo e 1 Servidor Anistiado;
• Gestão de Frotas: 1 Apoio Terceirizado;
• Setor de Protocolo: 1 Apoio Terceirizado;
• Setor de Contratos: 3 Apoios Terceirizados;
• Suporte Técnico de Informática: 1 Técnico Terceirizado.
Tema
Ao fazermos uma análise do funcionamento das UAAFs, identificamos uma série de problemas, entre eles:
• Conhecimento Tácito, não formalizado;
• Falta de Padronização nos Processos de Licitação;
• Falta de padronização dos Controles Financeiros e Orçamentários;
• Falta de padronização da Gestão de Contratos;
• Falta de Check-List de verificação de procedimentos;
• Falta de identificação das tarefas desenvolvidas;
• Falta de Capacitação para a execução de suas obrigações;
• Falta de uma comunicação eficiente e de divulgação de boas práticas entre as UAAFs.
Estes problemas relatados, também vivenciados pela UAAF Rio de Janeiro, permitiram que a equipe que assumiu a Diretoria de Planejamento, Administração e Logística (DIPLAN) entre o segundo semestre de 2015 e o primeiro semestre de 2016 considerassem que as UAAFs não tinham sentido em sua existência. Esse pensamento veio ao encontro da visão da presidência do Instituto, passando as UAAFs serem consideradas o grande problema do ICMBio, tendo sido determinado pelo Comitê Gestor a extinção delas e a criação de um Núcleo Administrativo, com dupla subordinação (ligados às Coordenações Regionais e à DIPLAN), com o objetivo de absorver parte do serviço das UAAFs, sendo suas principais funções repassadas para a DIPLAN em Brasília. Isto significava a demissão dos terceirizados (detentores do conhecimento tácito do funcionamento e operação das UAAFs), reaproveitamento de servidores em Unidades de Conservação, CRs e na própria DIPLAN.
Esta decisão trouxe as seguintes consequências para as UAAFs:
• Descrédito do ICMBio em relação às UAAFs;
• Atendimento de demandas urgentes da DIPLAN, com prazos mínimos, impossibilitando que as UAAFs conseguissem dar conta de suas atribuições, forçando a equipe trabalharem mais de 8h diárias como rotina;
• Engessamento das Licitações Regionais, deixando muitas UCs sem apoio terceirizado, aguardando Licitações de Contratos Nacionais;
• Clima de desespero entre os terceirizados, pela perda certa de seus empregos;
• Mobilização de servidores para identificar Unidades para sua transferência;
• Grande número de servidores e terceirizados desenvolvendo doenças psicossomáticas.
A partir de junho de 2016, as perspectivas das UAAFs tiveram uma mudança, com o retorno à presidência do ICMBio do sr. Xxxxxx Xxxxx, tendo assumido a DIPLAN uma
equipe que foi responsável pela implementação desta estrutura de Unidades Administrativas descentralizadas, sendo que a decisão do Conselho Gestor pela não extinção das UAAFs se deu por um empate (2 votos a favor e 2 votos contra), sendo utilizado o voto do presidente para desempate.
Com este momento novo, fica clara a necessidade de padronização nos processos das UAAFs, para que possamos ratificar a nossa importância dentro da dinâmica do Instituto e não podermos mais ser apontados como o problema do ICMBio, sendo este o motivo da escolha do tema do trabalho.
Outro ponto relevante para a escolha do tema do trabalho foi a implementação do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) no Instituto no final do mês de maio de 2016, que transformou a forma de tramitação de processos da forma física para digital, eliminando a necessidade do envio de volumes de processos administrativos para serem trabalhados pelas Unidades ou pela sede. Por exemplo, um processo administrativo de 23 volumes (cada um com 200 folhas, conforme portaria específica), que necessitasse da assinatura do presidente em um aditivo contratual (contratos entre R$1.000.000,00 e R$9.999.999,99), deveria ser enviado em sua totalidade para a sede em Brasília para análise da DIPLAN e posterior assinatura, gerando um alto custo de envio e uma perda de vários dias (de 15 a 30 dias neste processo) neste processo. Hoje, através do SEI, este processo é enviado instantaneamente para análise e assinatura eletrônica, gerando economia de tempo e de dinheiro, além de permitir o trabalho no mesmo processo por mais de uma Unidade ao mesmo tempo, sem contar a diminuição drástica da necessidade de impressão de documentos, que vai ao encontro ao papel de preservação ambiental do Instituto.
Com o advento do sistema SEI a forma de trabalho do Instituo foi alterada significativamente, sendo pauta deste trabalho também a inclusão da forma de trabalho no Sistema SEI na padronização dos processos das UAAFs.
Objetivos
Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral apoiar as UAAFs a padronizarem seus processos, para que num futuro próximo possamos pactuar uma forma única de realizar as nossas funções especificadas em Portaria, facilitando à DIPLAN a coleta e análise das informações geradas, possibilitando um Planejamento Estratégico em cima de informações que possam ser confiáveis, permitindo a gestão do Instituto de forma efetiva e eficiente, permitindo a chegar ao nosso objetivo de fazer “Entregas Transformadoras” para o ICMBio e desta forma ratificar a importância das Unidades Avançadas de Administração e Finanças no seu papel de braço estendido da DIPLAN.
Objetivos Específicos
• Análise de 3 dos 4 Fluxos Validados pela Diretoria para o Setor de Contratos;
• Elaboração do AS-IS dos Fluxos analisados;
• Identificação de um Processo crítico que não tenha sido validado nos Fluxos;
• Elaboração do AS-IS do Processo Crítico Identificado.
2. METODOLOGIA DE REALIZAÇÃO DA PRÁTICA
A escolha do Setor de Contratos para Mapeamento dos Processos
A grave crise financeiro-orçamentária que o Instituto atravessa influenciou na mudança total das rotinas das UAAFs, que necessitaram fazer uma intervenção constante para a garantia da manutenção dos serviços essenciais nas Unidades de Conservação, sendo necessária para isso a utilização imediata dos valores disponibilizados pela DIPLAN (que, em caso de demora na utilização, recolhia os valores disponibilizados para outras UAAFS); constante vigilância no pagamento dos colaboradores terceirizados (tendo ocorrido, neste período, por mais de uma vez, a necessidade de se executar o pagamento direto aos colaboradores por falência da empresa contratada); negociação com empresas contratadas para não ocorrer interrupção do contrato e o acompanhamento de pagamentos para não exceder o prazo máximo de atraso permitido por lei. Associado a isto houve neste período uma maior demanda de informações pela nova DIPLAN para obter os dados necessários para consolidação da real situação orçamentária e financeira do Instituto. Estes fatores levaram a impossibilidade da paralização de toda a equipe da UAAF para a realização de entrevistas e dinâmicas, que levariam um tempo que não era compatível com a realidade da rotina que foi implantada na UAAF Rio de Janeiro.
Dado o exposto, decidiu-se a utilização do Setor de Contratos com área de aplicação para mapeamento de processos, principalmente por estes fatores:
• A experiência do analista neste setor: apesar de estar ciente da necessidade da não interferência do analista na captação das atividades que formarão o processo ponta a
xxxxx, por não haver a possibilidade de interrupções muito extensas no trabalho do setor, foi considerado um diferencial a experiência do analista neste setor;
• Desde que fui trabalhar no ICMBio, fui lotado na UAAF, dentro do Setor de Contratos, sendo esta a minha maior experiência e conhecimento dos processos. Com minha designação para Chefe de Serviço, continuei trabalhando no setor, por não haver nenhum servidor disponível para me substituir (o restante da equipe do setor é formado por terceirizados). O fato de estar ligado ao setor no dia a dia permitiu fazer pequenas interrupções para conversar com a equipe e assim ter dados para a realização do desenho do AS-IS e análise dos fluxos validados pela diretoria;
• Neste setor temos uma terceirizada que já trabalha nas UAAFs desde a sua criação, sendo ela responsável pelo treinamento de todos os servidores e terceirizados que trabalham na UAAF. Porém, seu conhecimento é totalmente tácito, sendo a realização do mapeamento dos processos deste setor uma oportunidade de tangibilizar e patrimoniar este conhecimento;
• Pela análise dos fluxos validados, ficou identificado que havia processos deste setor que não haviam sido validados, permitindo trabalhar o desenho a partir exclusivamente da experiência da equipe;
• Por todos os problemas vividos nos últimos tempos por nossa Unidade, ficou latente um sentimento forte e coeso da equipe de mostrar o seu conhecimento e o seu valor, havendo um clima favorável e sem resistência para o mapeamento de processos.
Validação dos Fluxos Validados pela Diretoria
Foram identificados em nossa intranet (xxx.xxxxxx.xxx.xx/xxxxxxxx/xxxxx,xxx/xxxxxx- estrategica ) os fluxos validados pelas Diretorias. Foram validados os seguintes fluxos:
• Autorização para Licenciamento;
• Comunicação;
• Concessão, Autorização e Permissão;
• Plano de Manejo;
• Produção e Uso Sustentável;
• Regularização Fundiária; Uso Público e Negócios – Visitação.
Como primeiro referencial para a realização deste trabalho foi utilizado os fluxos de Licitações e Contratos, que foram pensados e validados em função da forma em que se desenvolve a atividade dentro da DIPLAN, porém sem considerar a forma em que ocorrem nas UAAFs. Dentro das atividades correlatas ao Setor de Contratos foram considerados 4 fluxos: Renovação de Contrato, Reequilíbrio de Contrato, Instrução para Penalidade e o de Contratos. Estes quatro fluxos não representam todas as atividades desenvolvidas pelo Setor de Contrato da UAAF, impedindo uma gestão por processos eficiente e que traga padronização, sem considerar que estes Fluxos foram desenvolvidos antes da implementação do sistema SEI que modificou a forma de trabalhar dentro do ICMBio. O exposto justifica a realização deste trabalho. É necessário neste momento deixar registrado que na implementação e validação destes fluxos as UAAFs não foram ouvidas, podendo ainda se afirmar que uma boa parte da equipe não sabia nem da sua existência.
Num primeiro estudo definiu-se que os fluxos validados seriam utilizados como o primeiro AS-IS dos processos que representam, sendo feito a análise deles e a construção do desenho que representaria completamente o processo, o TO-BE. Porém, ao começarmos as análises, ficou evidente a grande diferença entre o fluxo validado e a realidade dos processos. Desta forma, manteve-se a utilização dos fluxos para efeito de análise. O desenho construído a partir deles foi considerado um AS-IS, que em um segundo momento, após a apresentação deste TAF, deverá ser realizado novas reuniões da equipe, para a utilização da técnica dos 8 gatilhos para a construção do TO-BE.
A dinâmica adotada com a equipe para a realização desta etapa do trabalho foi composta de 3 reuniões, com no máximo de uma hora e pequenas pausas no trabalho para validação do desenho modelado.
Na primeira reunião foi explicado a equipe o objetivo geral do trabalho e os objetivos específicos e foi apresentado o primeiro fluxo validado pela diretoria (o de Contrato). A equipe fez todas as observações para detalhamento do processo. De posse destas observações comecei a modelagem do AS-IS deste processo, consultando a equipe a cada dúvida que surgia. Com o modelo desenhado, apresentei individualmente para cada membro da equipe, que fazia as observações necessárias, sendo o modelo corrigido até a validação de todos os membros. A segunda reunião foi realizada para análise do fluxo validado pela diretoria de Renovação Contratual e a terceira para análise do fluxo de Reequilíbrio Contratual, tendo seguido a mesma forma de desenvolvimento realizada para o primeiro fluxo. Cada análise de processo teve uma reunião com a equipe (aproximadamente 1h), 12 horas de modelagem e intervenções pela equipe até a validação da modelagem do processo.
Figura 1: Fluxos Validados pela Diretoria
Figura 2: Fluxo Validado de Contratos
Figura 3: Fluxo Validado de Renovação Contratual
Figura 4: Fluxo Validado de Reequilíbrio Contratual
Identificação das Tarefas e de Processo Crítico não mapeado
Tendo em vista que nem todos os processos existentes no Setor de Contratos foram validados pela Diretoria, houve a necessidade de identificarmos todas as tarefas e atividades desenvolvidas pelo setor. Após a identificação das tarefas e atividades, foram analisadas quais faziam parte de processos não mapeados para a identificação de um processo crítico e seu posterior mapeamento.
A primeira reunião realizada para esta análise foi com o setor de contratos, para identificação das tarefas e atividades realizadas por eles. Durante esta reunião foi detectado que muitas das atividades descritas estavam ligadas aos processos que foram modelados a
partir dos três fluxos validados pela diretoria. Das demais atividades identificadas, uma grande parte estava ligada ao processo de pagamento, sendo este processo identificado como um Processo Crítico para ser mapeado.
Para o mapeamento deste processo foi necessário envolver o setor financeiro, por ser o ator principal neste processo. Foi realizada uma primeira reunião para mostrar o que havia sido feito até o presente momento e para identificar tarefas e atividades realizadas por ele, destacando as atividades que eram inerentes ao processo de pagamento.
O próximo passo foi realizar uma segunda reunião com o setor de contratos, com o objetivo de detalharmos todas as atividades e entregáveis gerados por este setor. Após foi realizado uma segunda reunião com o setor financeiro, com os mesmos objetivos.
Com base dos dados coletado, foi feito a modelagem do processo, sendo apresentado individualmente para análise e observações, que foram corrigidas e/ou acrescentadas no modelo final do AS-IS, validado por todos os membros das equipes dos dois setores.
A modelagem foi realizada em 18h e cada reunião teve a duração entre uma hora e uma hora e meia.
Ferramentas Utilizadas
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi utilizada a metodologia BPM CBOK V3.0 (2013), identificando os processos ponta a ponta do Setor de Contratos da UAAF, através do prévio conhecimento do analista dos processos e de entrevistas com os servidores e colaboradores terceirizados para confecção dos fluxos que comporão o AS-IS (modelagem do processo), com especificação de tarefas, handoffs e o objeto final a ser entregue, dentro de uma modelagem de “efeito bidê” e dentro de uma abordagem com a utilização de Raias para identificação dos responsáveis por cada atividade do processo (utilização do BPMN – Business Process Model and Notation). Esta metodologia será detalhada dentro do próximo capítulo, o de Referencial Teórico.
Para a realização do desenho AS-IS foi utilizado o software Bizagi Modeler (xxx.xxxxxx.xxx/xx), que é específico para modelagem de processos utilizando a notação BPM (Busines Process Management).
Conforme o BPM CPOK – Guia de Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento – ABPM (Association for Bussines Process Management) Brasil 2013, temos os seguintes conceitos que foram utilizados como referencial teórico para este trabalho:
• “Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas. Começa em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e, então se subdivide em sub-processos que devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxo de trabalho) dentro das funções de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de realização da tarefa e respectivos passos” (item 2.1 – página 33) – Este conceito é fundamental para o trabalho aqui desenvolvido, pois o nosso objetivo geral é podermos padronizar os processos nas UAAFs para facilitar a coleta de dados pela DIPLAN para acompanhamento dos resultados alcançados. O BPM demonstra ser uma metodologia assertiva para isso, pois através de suas notações conseguimos identificar todas as atividades1 executadas, seus atores e o que entregam dentro de um processo ponta a ponta;
• “O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento de negócio”(...)”processos são compostos por atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. Essas atividades são governadas por regras de negócio e vistas no contexto de seu relacionamento com outras atividades para fornecer uma sequência de fluxo”. (itens 2.1.1 e 2.1.2 – página 35) – ao usarmos a notação de BPM, que se trata de Gerenciamento de Processos de Xxxxxxx, passa a ser primordial entender o que é considerado como “negócio” em BPM;
1 Segundo Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxxx e Xxxxxx Xxxxxxxxx em Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão Orientada à Entrega por meio de Objetos – Metodologia Gauss Consulting, Atividade é o Título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido, sendo seu enfoque é OQUE FAZER e Tarefa é o título dado a uma sequência de passo/etapas predeterminados para realizar uma atividade, sendo seu enfoque é COMO FAZER
• “Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou privada, de micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de uma organização é gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e/ou serviços. Esse é o princípio que deveria direcionar todos os objetivos organizacionais” (item 2.2.3 – página 45) – Para a padronização de processos a UAAF tem que entender quem são seus clientes e o que eles esperam que esta Unidade deve lhes entregar. Esta definição permite que os processos críticos sejam definidos. No caso deste trabalho, nosso principal cliente são as Unidades de Conservação, que para terem seus serviços essenciais garantidos dependem do pagamento aos fornecedores pela UAAF. Desta forma, foi definido neste trabalho o processo ponta a ponta de pagamento a fornecedores contratados um processo crítico a ser mapeado, por não haver nenhum fluxo validado pela diretoria para este processo;
• “O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre o seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros” (item 3.2
– página 72) – A utilização dos fluxos validados pela Diretoria como base para implementação do AS-IS de três processos ponta a ponta do Setor de Contratos vem ao encontro deste referencial teórico. O objetivo aqui não é demonstrar que os fluxos estão errados e sim que eles não conseguiram representar o processo a que se referem, sendo necessária a construção do AS-IS, pelo seu nível de detalhamento, para sua posterior análise para construção do TO-BE;
• “Business Process Model and Notation (BPMN) é um padrão criado pelo Business Process Management Iniciative (BPMI), incorporado ao Object Management Group (OMG), grupo que estabelece padrões para sistemas de informação. A aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas principais ferramentas de modelagem2. Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de precedência. Em BPMN, raias dividem um modelo em várias linhas paralelas. Cada uma dessas raias é definida como um papel desempenhado por um ator na realização do trabalho. O trabalho se move de atividades seguindo o caminho do fluxo de papel a papel3. A forma os modelos em BPMN são elaborados deve ser guiada por padrões corporativos, caso a visão de longo prazo seja a construção de um modelo integrado de negócio da organização.
2 Inclusive o software Bizagi Modeler, utilizado neste trabalho para o desenho da modelagem.
3 Interessante aqui destacar que dentro do BPMN demonstramos não só o caminho feliz, ou seja, o fluxo desejado para o processo, mas também os caminhos infelizes, que resultam em retrabalho e ocasionam gaps no trabalho.
Esses padrões devem reger quando e como as raias são definidas (papel), como as atividades são decompostas, que dados são coletados na modelagem, entre outros. ” (item 3.3.1 – páginas 79 e 80) – A modelagem dos AS-IS dos quatro processos descritos neste trabalho e que servirá de base para sua continuação utilizou a modelagem dentro do conceito de BPMN;
• “Abordagens de modelagem de processos podem se dar de cima para baixo (top- down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (bottom-up)4. Alguns métodos de desenvolvimento de modelos de processos exigem uma abordagem iterativa de processo que requer várias passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo com o propósito e escopo do esforço. Abordagens de baixo para cima, centradas em fluxos de trabalho e tarefas apresentam melhor resultado quando se busca modelar o funcionamento de áreas funcionais. ” (item 3.7 – página 99) – Neste trabalho fica claro que a abordagem utilizada para os fluxos validados pela Diretoria foram desenvolvidos por uma abordagem tipo top-down, não tendo sido consultado os setores que realizam as atividades para a validação, e, desta forma, não representam a realidade dos processos realizados. Desta forma, utilizamos para a modelagem dos AS-IS a abordagem bottom-up ou “efeito bidê”, que é a mais apropriada neste tipo de processo desenvolvido pelas UAAFs;
• “Avanços na tecnologia podem impactar positiva ou negativamente o desempenho de processos. A análise de processos contribui para avaliar como as novas tecnologias serão empregadas. Isso inclui uma compreensão de como e onde as novas tecnologias devem ser aplicadas para obter o máximo de benefício para a organização e qual será o impacto em outros processos”. (item 4.2 – página 109) – A utilização do Sistema SEI a partir do final do mês de maio de 2016 já justificaria uma nova análise dos processos das UAAFs. Esta variação da forma em que as atividades são realizadas através do novo sistema foi considerada na construção da modelagem;
• “Um método corrente de coleta de informação e preparação para análise de processos é entrevistar aqueles que participam das atividades ou, de alguma forma, estão associados ao processo”... “Outro método importante de coleta de informação, e similar à entrevista, é a observação direta do processo. A observação direta é uma boa maneira de documentar detalhes do processo atual. Pode revelar atividades e tarefas que, de outra forma, poderiam não ser reconhecidas e pode ser eficaz na identificação de variações e desvios que ocorrem no dia a dia do trabalho.” (item
4.4.1 – páginas 117 e 118) – A combinação destas duas formas de coleta de
4 Xxxxxxx Xxxxxx Xxxxxx e Xxxxxx Xxxxxxxxx em Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão Orientada à Entrega por meio de Objetos – Metodologia Gauss Consulting, a modelagem tipo bottom-up é chamada de “efeito bidê”, termo que utilizamos ao descrever as ferramentas utilizadas no capítulo de Metodologia de Realização da Prática.
informações sobre o processo a ser modelado foram utilizadas na realização deste trabalho e será a base para a continuação após a entrega do TAF.
4. RESULTADOS ALCANÇADOS
Análise dos Processos Validados pela Diretoria
Processo Ponta a Ponta Contrato
Na análise feita deste Processo, identificamos a falta de atividades importantes e a falta do detalhamento que não permitem que um servidor possa seguir o fluxograma e completar todas as atividades necessárias. Gostaria de destacar algumas:
1. Início do Processo: O Setor de Contratos, ao receber um processo de Licitação para a realização do Contrato, deve verificar se toda a documentação foi inclusa nele, como, por exemplo, Projeto Básico ou Termo de Referência, Edital, Parecer da PFE, documentação exigida do ganhador da licitação, homologação, entre outros. Essa atividade não estava descrita;
2. Competência para Assinatura do Contrato: Nem todo Contrato é assinado pelo presidente do Instituto. Até R$499.999,99 a competência é do ordenador de despesa. Entre R$500.000,00 até R$999.999,99 a competência é da Diretora da DIPLAN. Esta competência não foi considerada no fluxograma validado;
3. Sistema SEI: A implantação do Sistema SEI modificou a forma de se assinar os Contratos, que passou ser eletrônica e dependendo de cadastro do prestador de serviço;
4. A não identificação de Handoffs: Pela metodologia aplicada no PGR (Programa de Gestão para Resultados), que foi seguida para o desenvolvimento, a cada mudança de raia, ou seja, a cada mudança de responsável pelas atividades desenvolvidas, deve ser destacado o que foi entregue para ele, os handoffs;
5. Inclusão de Raias: Por ter sido mais especificado o processo, considerando a experiência da equipe para identificar o que é realmente necessário para que o processo possa ser realizado, foram incluídas novas raias e outras tiveram o nome do responsável pelas tarefas modificadas.
Dado o exposto, tendo já sido apresentado o fluxo validado pela Diretoria, apresentamos a modelagem do AS-IS de contrato definido pela equipe de Contratos da UAAF 9ª Região:
Figura 5: AS-IS Processo Contrato
Processo Ponta a Ponta Renovação Contratual
Na análise feita deste Processo, identificamos a falta de atividades importantes e a falta do detalhamento que não permitem que um servidor possa seguir o fluxograma e completar todas as atividades necessárias. Gostaria de destacar algumas:
1. Parecer jurídico PFE: Dentro do processo validade somente se considerou que a Procuradoria emite o Parecer e que o processo não retorna em nenhum caso para cumprir exigência, o que não corresponde à realidade. A PFE, caso haja alguma informação que seja obrigatória e que esteja faltando ou que esteja vencida (Como uma Certidão SICAF, por exemplo, que dependendo do tempo que o processo demore pode vencer sua validade de Regularidade Fiscal, sendo necessária a inclusão de outra, podendo ocorrer a solicitação que as explicações sejam apresentadas antes da expedição de um Parecer favorável pela renovação);
2. Competência para Assinatura do Contrato é a mesma para a Renovação Contratual: Nem todo Aditivo é assinado pelo presidente do Instituto. Até R$499.999,99 a competência é do ordenador de despesa. Entre R$500.000,00 até R$999.999,99 a competência é da Diretora da DIPLAN. Esta competência não foi considerada no fluxograma validado;
3. Sistema SEI: A implantação do Sistema SEI modificou a forma de se assinar os Contratos e seus aditivos, que passou ser eletrônica e dependendo de cadastro do prestador de serviço. Porém, após o ajuste da minuta do contrato, o processo é o mesmo, seja o de Contrato ou o de Renovação Contratual, não sendo necessária a repetição do mesmo fluxo de atividades;
4. A não identificação de Handoffs: Pela metodologia aplicada no PGR, que foi seguida para o desenvolvimento, a cada mudança de raia, ou seja, a cada mudança de responsável pelas atividades desenvolvidas, deve ser destacado o que foi entregue para ele, os handoffs;
5. Inclusão de Raias: Por ter sido mais especificado o processo, considerando a experiência da equipe para identificar o que é realmente necessário para que o processo possa ser realizado, foram incluídas novas raias e outras tiveram o nome do responsável pelas tarefas modificadas. Por exemplo, a raia do Chefe de Serviço da UAAF equivale à da CGATI no Processo Validado, porém ao analisar as duas percebemos que a equipe de contratos colocou várias condicionantes e tarefas adicionais, que ampliam o entendimento do processo;
Dado o exposto, apresentamos o Processo Validado como AS-SIS, definido pela equipe de Contratos da UAAF 9ª Região:
Figura 6: AS-IS do Processo de Renovação Contratual
Processo Ponta a Ponta Reequilíbrio ou Repactuação do Contrato
Na análise feita deste Processo, identificamos a falta de atividades importantes e a falta do detalhamento que não permitem que um servidor possa seguir o fluxograma e completar todas as atividades necessárias. Gostaria de destacar algumas:
1. Início do Processo: O processo de Repactuação ou Reequilíbrio depende da solicitação e das informações enviadas pela contratada, sendo seu papel primordial neste processo. No fluxo validado apenas vemos duas atividades ocorrendo nesta raia. Por exemplo, a empresa pode ter usado índice indevido ou calculado errado, pode não ter enviado a planilha mantendo os mesmos percentuais da planilha original apresentada na licitação, entre outras. Desta forma há várias condicionantes e verificações feitas pelo Setor de Contrato que não constam no Processo Validade e que foram incluídos no desenvolvido pela UAAF;
2. Atividades desenvolvidas pela CGATI: as atividades descritas no fluxo validado foram atribuídas na raia CGATI, que é uma Coordenação Geral e possui uma série de Coordenações subordinadas a ela. Uma coordenação, a SELOG, foi identificada usando parênteses, o que não nos pareceu a melhor forma. No fluxo desenvolvido como TO-BE, as funções da CGATI foram divididas em duas raias, do Setor de Contratos e Chefe de Serviço, sendo ampliado o detalhamento, para se manter fidedigno ao processo como ele ocorre;
3. Sistema SEI: A implantação do Sistema SEI modificou a forma de tramitar o processo, agilizando o fluxo, porém sendo necessário sua especificação;
4. A não identificação de Handoffs: Pela metodologia aplicada no PGR, que foi seguida para o desenvolvimento, a cada mudança de raia, ou seja, a cada mudança de responsável pelas atividades desenvolvidas, deve ser destacado o que foi entregue para ele, os handoffs;
5. Inclusão de Raias: Por ter sido mais especificado o processo, considerando a experiência da equipe para identificar o que é realmente necessário para que o processo possa ser realizado, foram incluídas novas raias e outras tiveram o nome do responsável pelas tarefas modificadas;
6. Uma das Raias do Processo Validado não teve seu nome escrito, ficando com “LANE 1”, sendo estas funções descritas assumidas no fluxo TO-BE pelo setor orçamentário.
Dado o exposto, apresentaremos o Processo Validado, como AS-SIS, definido pela equipe de Contratos da UAAF 9ª Região:
Figura 7: AS-IS Processo de Reequilíbrio Contratual
Processo Ponta a Ponta Pagamentos
Este processo foi desenhado após a especificação de todas as tarefas que são desenvolvidas pelo Setor de Contratos. Dentro das reuniões que a equipe realizou identificamos as seguintes tarefas que são desenvolvidas por este setor:
1. Análise dos Pedidos de Repactuação;
2. Realização de Apostilamentos;
3. Realização de Aditivos Contratuais (de Prazo, Supressão ou Acréscimos de Postos);
4. Celebração de Contratos (Verificação de Processo, Documentações, Confecção);
5. Acompanhamento de Garantias e Vencimento de Contratos;
6. Inclusão de Notas Fiscais no Controle Financeiro;
7. Acompanhamento de Fiscalização;
8. Emissão de Ofícios e Memorandos e Acompanhamento de Resposta e Prazos de Resposta;
9. Emissão de GRU (Multas e de Arrecadação);
10. Acompanhamento e Gerenciamento de Concessão, inclusive de arrecadação;
11. Acompanhamento de Seguros;
12. Verificação de Documentação em Processos;
13. Respostas e Questionamentos a fornecedores e Prestadores de Serviço;
14. Confecção de Portarias e envio para publicação no Boletim de Serviço;
15. Confecção e envio de informações solicitadas pela DIPLAN, CGU, Ministério Público (Federal e Estadual), subsídios para PFE e GABIN;
16. Pedidos e Controle de Suprimentos e Material de Expediente;
17. Atendimento e Esclarecimento de dúvidas de fiscais de contrato e Unidades de Conservação;
18. Desenvolvimento de Notas Técnicas;
19. Organização e Guarda de Processos Administrativos;
20. Digitalização de Processos e Inclusão no SEI;
21. Acompanhamento de Emendas Parlamentares;
22. Acompanhamento de Publicações no Diário Oficial da União;
23. Apoio ao Setor de Licitação;
24. Apoio ao Setor Orçamentário;
25. Apoio ao Setor Financeiro;
26. Emissão de Certidões Necessárias para Renovação Contratual;
27. Acompanhamento de Processos conforme check-list da AGU
28. Realização de Orçamentos para validação de Licitações e Renovações Contratuais.
29. Acompanhamento, Emissão e Controle dos E-mails da Unidade.
Dos Processos validados pela Diretoria, foi possível identificar várias das atividades realizadas pelo Setor de Contrato, mesmo que não detalhadas como necessário para se garantir a padronização e a gestão por processo do Setor, porém, sendo uma questão de análise dos fluxogramas e detalha-los para uma melhor compreensão.
A escolha do Processo Ponta a Ponta de Pagamento para ser desenvolvido neste trabalho se deu por ser o que concentrava o maior número de atividades ainda não especificadas em um processo, não havendo tempo hábil para a realização do desenho de todos os processos que envolvem o Setor.
Também para a realização do desenho deste processo, contamos com a ajuda dos servidores Xxxxxx Xxxxx Xxxxx e Xxxxx Xxxxx Xxxxxxxx, que compõem o Setor Financeiro da UAAF 9ª Região, que tiveram papel determinante no detalhamento de suas atividades diárias:
1. Emissão de Pedido Financeiro (PF) mensalmente no sistema SIAFI WEB, solicitando o Financeiro necessário para o pagamento de todas as despesas sob a responsabilidade desta UAAF, que hoje atende a todas as Unidades da Coordenação Regional da 8ª Região (35 Unidades de Conservação);
2. Apropriação de Notas Fiscais;
3. Verificação de Saldos Empenhos;
4. Emissão e Verificação de Certidões necessárias para efetuar o Pagamento;
5. Cálculo dos Impostos Retidos;
6. Solicitação de Comprovação de Pagamento de Impostos não retidos;
7. Solicitação de Guias de Pagamento de Impostos, quando for o caso;
8. Emissão de Ordens Bancárias (Pagamento);
9. Emissão de Ordens Bancárias para Pagamento Direto;
10. Pagamento Direto a Colaboradores, quando as prestadoras de serviço não cumprem suas obrigações trabalhistas;
11. Inclusão de Comprovantes e Certidões no SEI;
12. Emissão de Listas de Ordem Bancárias Externas (que vão para o Banco do Brasil para confirmação de pagamento) e de Listas de Ordens Bancárias IntraSIAFI (pagamento de Serviços Essenciais e com código de barra);
13. Alimentação de Informações de Pagamento da Planilha do Controle Financeiro;
14. Geram Informações Financeiras solicitadas pelo Chefe de Serviço (Gestor Financeiro);
15. Acompanham a confirmação de pagamento realizada no Banco do Brasil;
16. Acompanham problemas que ocasionam o retorno das Ordens Bancárias, com consequente estorno de seus valores;
17. Solicitam ao Chefe da UAAF e ao Chefe de Serviço que confirmem os pagamentos IntraSIAFI no sistema SIAFI através da função ATUREMOB até as 16h, para evitar que o pagamento seja cancelado;
18. Acompanham as Mensagens do SIAFI, principalmente sobre a falta de conformidade, por não Confirmação de Pagamentos no sistema através da função ATUCONFREG que deve ser feita todos os dias pelo chefe da UAAF.
Após a identificação de todas as tarefas e atividades envolvidas neste processo, foi construído pela equipe dos dois setores o AS-IS, tendo chegado à modelagem apresentada, não havendo este processo sido detalhado na validação das Diretorias:
Figura 8: AS-IS do Processo de Pagamento
O trabalho demonstra que a padronização é possível e que se mostra eficiente a Gestão por Processos. A equipe do Setor de Contratos da UAAF da 9ª Região se envolveu de corpo e alma, por ter identificado que desta forma, através das modelagens desenhadas, ficará mais fácil para qualquer pessoa compreender a forma padronizada de se realizar o trabalho neste setor. Mais ainda, fortaleceu o sentimento de valorização por terem sido ouvidos e por suas ideias e conhecimentos terem sido utilizadas neste trabalho. O conhecimento que era tácito e que podia se perder agora faz parte do patrimônio do ICMBio. O principal erro hoje na operação das UAAFs, que é a falta de padronização, pode através deste trabalho e de outros, gerar uma modelagem que permita unificação da forma de operação deste tipo de Unidade Administrativa, permitindo a criação de uma sólida base de dados para a análise da DIPLAN.
Ficou ainda a certeza que há muito trabalho a ser feito: a realização do desenho AS-IS e TO-BE dos processos ainda não desenhados; a análise dos processos modelados aqui como AS-IS, construindo o TO-BE destes processos; a constante revisão dos processos estabelecidos para identificar alterações necessárias na disposição das tarefas; a realização do TO-DO de todos os processos detalhados, o que já começou a acontecer, com a separação de todo o material necessário, como planilhas, leis e check-list que ajudam a padronizar o nosso serviço, além da identificação de regras de negócio que estão envolvidas nos processos das UAAFs.
Que através de iniciativas como essa, possamos padronizar o trabalho realizado nas UAAFs para que possamos alcançar os objetivos para que esta Unidade foi criada e que possamos ser reconhecidos por nossa importância nos procedimentos necessários para que o ICMBio possa alcançar a excelência nos serviços prestados.
Outra conclusão que podemos tirar ao analisarmos os processos validados e os processos desenvolvidos, é que o trabalho feito através do efeito bidê, ou seja, de baixo para cima (bottom-up), tende a estar dentro da real necessidade do Instituto para que este possa alcançar a excelência. Que cada um de nós valorize cada um dos servidores do ICMBio, que são verdadeiros depósitos de conhecimentos tácito que devem ser aproveitados com maestria. Fica registrado o meu agradecimento a cada servidor que participou da confecção deste trabalho e dos que têm nos orientado como facilitadores e orientadores para a confecção do TAF.
Dado o exposto, submeto este TAF à Coordenação do Curso e à Banca designada.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
XXXXXX, Xxxxxxx Xxxxxx e XXXXXXXXX, Xxxxxx; Xxxxxxxxxx e Gestão por Processos – BPM. Gestão Orientada à Entrega por meio de Objetos – Metodologia Gauss Consulting; Editora MBooks.
BPM CPOK – Guia de Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de Conhecimento – ABPM (Association for Bussines Process Management) Brasil 2013.
AGRADECIMENTOS
A Deus, porque toda a sua criação deve louvá-Lo e honrá-LO;
A minha Esposa Xxxx Xxxxxxx e minha Filha Xxx Xxxxx xx Xxxxx Xxxxxxx, pelo amor incondicional, apoio e compreensão pelos momentos em que não pude dar atenção a elas;
A toda equipe do Setor de Contratos da UAAF 9ª Região, por tudo que me têm ensinado;
Ao meu ex-chefe, Xxxx Xxxxxxx Xxxxxxxxx xx Xxxxxxxx, maior incentivador para que eu fizesse parte do PGR;
Ao nosso ex-Coordenador, Xxxxx Xxxxx, por sua dedicação a alcançar a excelência em prol do Serviço Público;
A minha orientadora, Xxxxxxx Xxxxxxx, que esteve do meu lado em todos os momentos;
A nossa nova Coordenadora, Xxxxxx Xxxxxxx, por acreditar em mim até no pior momento.
A todos os servidores do ICMBio, que deixaram suas famílias e afazeres para nos passarem suas experiências como Facilitadores;
Ao Xxxxxxx Xxxxxx, por sua disposição e dedicação;
À nova Diretoria da DIPLAN, por acreditar nas UAAFs e não permitir a extinção deste tipo de Unidade e pela garra de querer impactar o ICMBio com entregas transformadoras.
A todos vocês quero registrar o meu muito obrigado! Que Deus possa abençoar grandemente a vida de
vocês!