Estudo de Viabilidade Mercadológica e Econômico-Financeira
Atualização do Estudo de Viabilidade Mercadológica e Econômico-Financeira
Contrato de Investimento Coletivo – CIC Condo-Hotéis – Condomínio Florêncio de Abreu
Tarjab Incorporadora
Setembro 2020
Realização:
Estudo de Viabilidade Mercadológica e Econômico-Financeira
Cliente:
Setembro 2020
Projeto:
Contrato de Investimento Coletivo – CIC Condo-Hotel – Condomínio Florêncio de Abreu projeto que será arrendado pela B&B Hotels e que ostentará a bandeira B&B.
São Paulo
Este objeto trata-se de atualização do estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira desenvolvido para a Tarjab Incorporadora em Outubro de 2015 e atualizado em Setembro 2020, que desenvolve o projeto B&B São Paulo Luz na cidade de São Paulo (SP), que será ofertado ao mercado no modelo de Contrato de Investimento Coletivo (CIC) – Condo-Hotel – Condomínio Florêncio de Abreu. O estudo segue a metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation and Market Studies do Appraisal Institute.
A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-24 realizou este trabalho com o objetivo de identificar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para esse hotel, localizado na Xxx Xxxxxxxxx xx Xxxxx, 000, que será administrado sob a bandeira B&B.
Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados estimados neste estudo.
O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do
mesmo padrão do analisado.
Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.
A Caio Calfat Consultoria foi contratada única e exclusivamente para analisar o mercado em questão indicando premissas e resultados estimados para o
projeto em estudo e declara que não possui conflito de interesses que diminuía a independência necessária ao desempenho de suas funções. A Caio Calfat Consultoria não possui unidades de que seja titular e nem tem a intenção de adquiri-los durante a oferta.
No período de Outubro de 2018 a Setembr0 2020, a Tarjab pagou à Caio Calfat Consultoria a título de remuneração por assessoria em investimentos
hoteleiros o montante total de R$47.000,00. Desse total, R$11.000,00 referem-se a presente atualização do estudo de viabilidade.
As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte.
São Paulo, Setembro de 2020 .
CONSULTORES RESPONSÁVEIS PELO ESTUDO
Caio Calfat
Diretor-geral e fundador da Caio Calfat Real Estate Consulting, é engenheiro civil e atua, há mais de 30 anos, como consultor no mercado turístico-hoteleiro, atendendo às principais construtoras, incorporadoras e operadoras hoteleiras atuantes no mercado brasileiro. Na Caio Calfat, coordenou mais de 400 estudos de mercado no Brasil.
É Vice-Presidente de Assuntos Turísticos-Imobiliário do SECOVI-SP por quatro mandatos consecutivos (de 2012 a 2020) e membro (MRICS) do Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) desde 2013. Foi fundador (2006) e integra, desde 2012, o Conselho de Administração da ADIT Brasil (Associação para o Desenvolvimento Imobiliário e Turístico do Brasil). Desde 2013, faz parte do Conselho Consultivo do SPCVB (São Paulo Convention & Visitors Bureau). Foi fundador (1998), vice-presidente (mandatos de 1998 a 2004), presidente (mandato 2004- 2005) e, desde 2006, é membro do Conselho Deliberativo Xxxxxxxxx xx XXXXX (Latin American Real Estate Society).
CONSULTORES RESPONSÁVEIS PELO ESTUDO
Xxxxxxxxx Xxxx
É graduado no curso de Tecnologia em Hotelaria do Senac São Paulo, com pós-graduação em Gestão de Meios de Hospedagem pela mesma instituição, e em Gestão Mercadológica em Turismo e Hotelaria pela ECA/USP (Escola de Comunicação e Arte da Universidade de São Paulo. Também é mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi. No mercado, atuou como gerente geral de hotel e controller de grandes bandeiras internacionais e redes independentes. Trabalhou em diversas consultorias nas quais foi o responsável técnico para estudos de mercado, de viabilidade financeira e econômica em mais de 200 projetos. Além de diretor na Caio Calfat Real Estate Consulting, é professor para os cursos de pós-graduação da Universidade Anhembi Morumbi e da Fundação Instituto de Administração (FIA).
Estudos CVM dispensados nos últimos 05 anos
Processos dispensados na CVM | ||
Nome do Processo CVM | Ano | Nome Fantasia |
Royal Palm Tower | 2014 | Royal Palm Tower |
Ibis Xxxxxxx Xxxxxxxx | 2014 | Ibis Xxxxxxx Xxxxxxxx |
Rio Business Soft Inn | 2014 | Rio Business Soft Inn |
Park Inn by Radisson | 2015 | Park Inn by Xxxxxxxx |
Best Western Multi Suites | 2015 | Best Western Multi Suites |
Hotel Paiquere (BT Valinhos) | 2015 | BT Valinhos |
Soft Inn São Paulo Business Hotel | 2015 | Soft Inn São Paulo Business Hotel |
The Cityplex Osasco | 2015 | Comfort Osasco |
Niterói Soft Inn Business Hotel | 2015 | Niterói Soft Inn Business Hotel |
Comfort Campinas | 2015 | Comfort Campinas |
Comfort São Bernardo | 2015 | Comfort São Bernardo |
Best Western Eretez Copacabana | 2015 | Best Western Eretez Copacabana |
Adágio Curitiba Batel | 2015 | Adágio Curitiba Batel |
Xxxxxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx | 0000 | Xxxx Xxxxxxx |
Sleep Inn Jacarei | 2016 | Sleep Inn Jacarei |
Cidade Matarazzo | 2016 | Cidade Matarazzo |
Hotel Premium SBC | 2016 | Intercity Premium São Bernardo do Campo |
Xxxxxxxx Xxxxx Xxx Xxxxxx xx Xxx Xxxx | 0000 | Xxxxxxx Xxx |
Golden Tulip Campos Hotel | 2016 | Golden Tulip Campos dos Goytacazes |
Condomínio Edifício HE Itatiba | 2016 | Ibis Budget Itatiba |
Condomínio Hotel Florêncio de Abreu | 2017 | B&B Hotel Florêncio de Abreu |
Share Apartamentos Inteligentes | 2017 | Share Apartamentos Inteligentes |
XXXXXXXX XXXXX XXX XXXXX | 0000 | Xxxx Xxxxx |
SAO International Square | 2017 | Comfort e Quality São Caetano do Sul |
Comfort Hotel & Convention Americana | 2017 | Comfort Americana |
Edifício Hotel Beira Mar | 2017 | Ibis Budget Xxxxxxx |
Xxxxxxxxxx XX Xxxxx Xxxx | 0000 | XX Xxxxx Xxxx |
Dall Onder Planalto Hotel Bento Gonçalves | 2019 | Dall Onder Planalto Hotel Bento Gonçalves |
Os estudos obedecem à base metodológica do roteiro do Hotels & Motels Valuations and Market Studies, recomendado pelo Appraisal Institute e citado como modelo adequado pelo Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Pulverizados , publicado pelo SECOVI-SP em 2012.
O projeto segue a seguinte processo de aprovação:
✓ Reunião com o cliente para informação quanto ao conceito e detalhes do projeto;
✓ Pesquisa e levantamento de dados, sociais, políticos e econômicos;
✓ Levantamento de hotéis concorrentes;
✓ Entrevistas com representantes do município e /ou Estado, do trade turístico e hoteleiro;
✓ Análise de do terreno (condições de qualidade de vida e espaços ajardinados; vizinhanças e características locais de comércio, serviços e entretenimento; indicativos de crescimento da região do terreno, em relação aos vetores de desenvolvimento urbano);
✓ Análise de oferta e demanda do mercado hoteleiro, com intuito de estimar o impacto do projeto no mercado;
✓ Estudo de Viabilidade Econômico Financeira com base nos parâmetros identificados no Estudo de Mercado.
A Caio Calfat Real Estate Consulting atua no setor imobiliário desde 1996, na área de consultoria para o planejamento e desenvolvimento do setor imobiliário por meio de pesquisas de mercado e estudos de viabilidade financeira, bem como apoio a investidores e desenvolvedores na definição e conceituação de empreendimentos.
ATUAÇÃO
✓ Planejamento e Desenvolvimento
Hoteleiro e Imobiliário
✓ Diagnósticos Mercadológicos e Estudos de Reposicionamento para
Empreendimentos imobiliários.
✓ Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico – Segunda Residência e Multipropriedades
✓ Moradia Estudantil e Sênior Living
✓ Comunidades Planejadas
✓ Gestão Patrimonial
Projeto em estudo
Contrato de Investimento Coletivo – CIC Condo-Hotéis – Condomínio Florêncio de Abreu São Paulo – SP | |
Rede | B&B Hotels |
Bandeira | B&B |
Categoria | Supereconômico |
UHs | 292 |
Inauguração | Fevereiro de 2020 – o hotel suspendeu operações entre março e agosto de 2020 devido a pandemia de COVID-2. Retomou as atividades em Setembro de 2020. |
▪ A rede hoteleira foi definida pelos critérios que se descrevem abaixo, desta forma, a escolha da marca se mostra adequada para o empreendimento:
▪ Reconhecimento de Marca: A B&B pertence a B&B Hotels. Atualmente a rede conta com cerca de 22.000 UHs e possui forte presença na Europa.
▪ Canais de Distribuição: a B&B Hotels é uma rede internacional que atua e possui canais de distribuição e comunicação mundiais.
▪ Presença de mercado: a B&B Hotels está iniciando a atuação no país, e já possui uma operação em São José dos Campos. São Paulo é considerado um mercado estratégico para difundir a marca aos brasileiros e os estrangeiros que visitam a cidade, uma vez que São Paulo é um dos principais destinos do país.
Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento
▪O projeto foi concebido como um hotel econômico e contará com a bandeira B&B, administrado pela B&B Hotels.
▪A B&B Hotels é uma companhia francesa, considerada colíder no mercado Europeu de hotelaria econômica.
▪A B&B administra mais de 400 hotéis distribuídos na França, na Alemanha, na Itália, na Polônia, na República Checa, em Portugal e no Marrocos.
▪O hotel em estudo terá 292 UHs ofertadas ao mercado conforme o Memorial de Incorporação exigido pela Lei de Incorporação 4.591/64.
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das
♦São Paulo (Dados Oficiais Disponíveis)
▪ O município de São Paulo é a capital do Estado homônimo. Sede das principais indústrias e empresas do Brasil, é considerada a principal cidade do país.
▪ O zoneamento da cidade é composto por 5 partes, denominadas: Centro, Xxxx Xxxxx, Xxxx Xxx, Xxxx Xxxxx x Xxxx Xxxxx.
▪ Ocupa área territorial de 248.21,627 km² e tem população estimada
em 2019 de 12.252.023 habitantes.
▪ Pertencente a Região Metropolitana de São Paulo, e na RMSP faz fronteira com Barueri, Caieiras, Cajamar, Diadema, Embu, Embu-Guaçu, Ferraz de Vasconcelos, Guarulhos, Itapecerica da Serra, Itaquaquecetuba, Juquitiba, Mairiporã, Mauá, Osasco, Santana de Parnaíba, Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul e Taboão da Serra. Além desses, faz fronteira com Itanhaém e São Vicente.
Zona Norte
Centro
Zona Oeste
Zona Leste
Zona Sul
♦São Paulo (Dados Oficiais Disponíveis)
N° | Cidade | PIB 2017 (R$) | % | Área em Km² | População em 2016 | População Estimada 2020 |
1 | São Paulo | 699.288.352 | 10,62% | 1.521,00 | 00.000.000 | 00.000.000 |
2 | Rio de Janeiro | 337.594.462 | 5,13% | 1.200,18 | 6.498.837 | 6.747.815 |
3 | Brasília | 244.682.756 | 3,72% | 5.780,00 | 2.977.216 | 3.055.149 |
4 | Curitiba | 84.702.357 | 1,29% | 435,036 | 1.893.997 | 1.948.626 |
5 | Osasco | 77.910.496 | 1,18% | 11.401,09 | 696.382 | 699.944 |
6 | Porto Alegre | 73.862.306 | 1,12% | 496,68 | 1.481.019 | 1.488.252 |
7 | Manaus | 73.201.651 | 1,11% | 64,95 | 2.094.391 | 2.219.580 |
8 | Salvador | 62.717.483 | 0,95% | 4.026,70 | 2.938.092 | 2.886.698 |
9 | Campinas | 59.053.563 | 0,90% | 314,93 | 1.173.370 | 1.213.792 |
10 | Guarulhos | 55.743.650 | 0,85% | 692,82 | 1.337.087 | 1.392.121 |
11 | Barueri | 47.553.589 | 0,72% | 218,44 | 264.935 | 276.982 |
12 | Outros | 4.767.008.335 | 72,41% | 8.484.668,00 | 000.000.000 | 000.000.000 |
Total | 6.583.319.000 | 100% | 8.510.820,00 | 000.000.000 | 000.000.000 | |
▪ São Paulo, que é o principal PIB do
Brasil, representa aproximadamente 11% do PIB total do país.
▪ Conforme quadro ao lado, a disparidade com a segunda cidade é grande, tendo São Paulo mais que o
dobro do PIB do Rio de Janeiro.
▪ É também a cidade mais populosa do país, com mais de 12 milhões de habitantes.
♦ São Paulo – Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)
▪ O principal contribuinte para a formação do PIB de São Paulo é o setor de Serviços,
seguido dos setores de Impostos, Indústria e Agropecuária.
Distribuição do PIB de São
Xxxxx por setor (2017)
▪ O PIB da cidade, trazido ao valor presente, teve evolução constante até 2014, quando por conta da crise econômica do Brasil sofreu retração de 2015 a 2017. Entre 2011 e 2017 o crescimento nominal foi negativo de -3,56%, enquanto o crescimento médio foi de -0,6%.
▪ Observa-se também que as taxas de crescimento médio no número de empresas e de
0,01%
74,02%
17,52%
8,45%
Impostos Indústria Serviços Agropecuária
pessoal ocupado estão negativas, também reflexo da crise.
Evolução do PIB de São Paulo (R$)
*TCM = Taxa de Crescimento Médio; PIB X 1000; O PIB complementado pela taxa de crescimento do PIB Brasil 2018 (1,1%) e 2019 (1,3%) , segundo dados do colhidos no IBGE e no Banco Itaú, tem TCM de -0,45%.
R$ 755.000.000,00
PIB | Empresas | Pessoal Ocupado | IDH-M | ||||
2011 | R$ 725.071.860,75 | 2012 | 599.434 | 2012 | 6.062.016 | 2000 | 0,733 |
2017 | R$ 699.288.352,21 | 2017 | 567.699 | 2017 | 5.539.936 | 2010 | 0,805 |
TCM* | -0,60% | TCM* | -1,08% | TCM* | -1,79% | TCM* | 0,94% |
R$ 740.000.000,00
R$ 725.000.000,00
R$ 710.000.000,00
R$ 695.000.000,00
R$ 680.000.000,00
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
♦ Aeroportos
Aeroporto Internacional de São Paulo – GRU Airport
▪ Localizado a 23km do terreno em estudo (aproximadamente 30 minutos de automóvel), o Aeroporto Internacional de São Paulo é o mais movimentado do país, em passageiros e aeronaves. Em 2019 registrou movimento de 43.002.119 passageiros, um aumento de 1,8% em relação ao ano de 2018.
Aeroporto de São Paulo / Congonhas
▪ Localizado a 12 km do terreno em estudo (aproximadamente 28 minutos de automóvel), o Aeroporto de Congonhas é o terceiro mais movimentado do país. Em 2019 registrou movimento de
22.681.392 passageiros, um aumento de 3,3% em relação ao ano de 2018.
Movimentação de passageiros - Aeroporto de Guarulhos Total de Passageiros - Aeroporto de Congonhas
39.539.992 38.983.779
42.230.432
43.002.119
37.765.898
36.606.363
-1,4%
-6,1%
3,2%
11,8%
1,8%
18.134.768 19.279.644 20.816.957 21.858.816
21.961.782 22.681.392
6,3%
8,0%
5,0%
0,5%
3,3%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2014 2015 2016 2017 2018 2019
♦ São Paulo – Turismo
▪ Maior PIB do Brasil, São Paulo é atualmente a sexta maior cidade do planeta e única megalópole brasileira, com mais de 20 milhões de
habitantes.
▪ Centro financeiro da América Latina, a cidade também abriga o maior complexo hoteleiro da América Latina, o mais completo centro hospitalar do país e concentra o maior polo cultural brasileiro em seu território.
▪ São Paulo também é mundialmente conhecida pela oferta de serviços e entretenimento oferecidos para todos os tipos de pessoa, de todas as partes do mundo, e pela agitada vida noturna, considerada uma das melhores do país.
▪ Outro atrativo turístico do município é a gastronomia, baseada na diversidade de culturas que auxiliaram no desenvolvimento da cidade.
▪ Dessa forma entende-se porque a cidade recebe mais de 15 milhões de visitantes por ano (foram 15,44 milhões de turistas em 2017), sendo os principais motivos, de acordo com o Ministério do Turismo:
1. Lazer (51,3%);
2. Negócios, Eventos e Convenções (20,2%);
3. Visita a parentes e amigos (25,2%);
4. Outros (3,3%).
♦ Centro de São Paulo – Novos Projetos
Foram identificados projetos voltados à mobilidade urbana, com influência na região central da cidade, na qual o empreendimento em estudo se localiza. Estes projetos estão descritos no portal da Prefeitura da cidade, sem cronograma de obras e investimento.
Podemos destacar o projeto Triângulo SP que pretende aumentar o número de pessoas circulando na região central. O projeto compreende a reforma de 68 mil m² de calçadas, melhoria da iluminação pública e a novos equipamentos de mobiliário urbano, como bancos, jardineiras e quiosques de flores, em todo o perímetro. A instalação de 140 câmeras de vigilância e de 50 novas lixeiras já começou a ser feita. Também está prevista a instalação de
contêineres especiais para lixo comum e resíduos orgânicos.
♦ Luz
▪ Uma das principais e mais tradicionais regiões de São Paulo, a Luz é um dos bairros do distrito do Bom Retiro.
▪ A região possui bastante força no comércio de rua, principalmente nos segmentos de roupas e vestidos de noiva.
▪ Os atrativos turísticos da cidade de São Paulo possuem boa
concentração naquela região.
▪ No bairro Luz, é onde estão localizadas a Estação da Luz (foto ao lado), a Pinacoteca de São Paulo, o Jardim da Luz, Museu da Língua Portuguesa, Mosteiro da Luz e Museu de Arte Sacra de São Paulo.
▪ A Estação da Luz é além da principal estação ferroviária de São Paulo, uma das áreas mais movimentadas do centro da cidade. A estação faz ligação com a estação Luz do metrô.
Fonte: Google Imagens
♦ Observações de Risco: COVID -19
A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou, em 30 de janeiro de 2020, que o surto da doença causada pelo novo coronavírus (COVID-19) constitui uma Emergência de Saúde Pública de Importância Internacional – o mais alto nível de alerta da Organização, conforme previsto no Regulamento Sanitário Internacional. Em 11 de março de 2020, a COVID-19 foi caracterizada pela OMS como uma pandemia.
No Brasil, o primeiro caso oficial foi registrado em 26 de fevereiro. Fator que colocou o Brasil em meio a pandemia e suas implicações sociais, políticas e econômicas. Em setembro de 2020, a atividade econômica está em fase de retomada e as obras civis, bem como os tradicionais meios de corretagem ainda seguem impactados pelo feito COVID.
Assim destaca-se essa observação de risco futuro conforme pandemia se estabeleça e seja tratada no Brasil, prolongando ou não seus efeitos na sociedade economia, o que pode alterar a curva de tendências dos dados sócios econômicos apresentados nesse trabalho e que deram suporte aos estudos de demanda e financeiros. Os efeitos da crise do COVID 19 na economia estão assim estimados para o Brasil , conforme o Relatório de Projeções Econômicas de Longo Prazo do Itaú BBA.
Fonte: OMS – Banco Itaú xxxxx://xxx.xxxx.xxx.xx/xxxxxxx-xx/xxxxxxxx-xxxxxxxxxx/xxxxxxxxxxxxx 22
♦ Considerações
▪ A cidade é ainda, a principal economia do país, entre as líderes de atração de investimentos além ser a principal no ranking das metrópoles
globais mais influentes.
▪ Os indicadores de crescimento e qualidade de vida são altos, indicando que a cidade consegue proporcionar ao morador uma boa estrutura de empregos e lazer.
▪ A cidade possui uma estrutura completa de comércio e serviços disponível 24 horas por dia e oferece diversas opções de transporte
público, são 15 linhas de metrô e trem e 1.300 linhas de ônibus além de uma frota de 34 mil taxis.
▪ A região central foi um dos primeiros eixos comerciais de São Paulo. Hoje, além de concentrar grande parte dos atrativos históricos da cidade, oferta ao turista uma grande variedade de comércio e opções variadas de entretenimento, com a facilidade de locomoção via transporte público, principalmente metrô.
▪ Desde o início do Século XXI há um esforço do poder público em revitalizar o Centro Histórico da cidade, principalmente trazendo moradores para a região. Esse processo de convencimento começa a dar resultados, no entorno imediato do empreendimento em estudo há vários lançamentos imobiliários, fato que tende a melhorar a oferta de serviços fora do horário comercial.
▪ Em relação aos efeitos da Pandemia COVID 19 no momento a situação está sendo considerada como superável no curto prazo (12/24
meses – ver pág. 23, contudo os caso merece acompanhamento e atualização frequente, o que pode afetar os resultados aqui projetados.
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
▪A hotelaria de São Paulo é marcada pela presença dos seguintes segmentos:
1. Negócios: empresarial, compras e tripulantes.
2. Mice: Eventos empresariais e exposições.
3. Lazer e Cultura: Mega eventos de esporte e entretenimento, polo teatral e gastronômico e
compras.
4. Saúde & Educação: Concentração de importantes centros médicos, congressos ligados às universidades, cursos de extensão e pós-graduação.
▪Essa diversidade de segmentos faz de São Paulo um mercado complexo e aberto a várias oportunidades. Dessa
forma, seguindo os geradores de demanda, há diversos núcleos hoteleiros espalhados pela cidade.
▪O núcleo hoteleiro do Centro da cidade atende a todos os segmentos destacados, com a característica de atender o público mais sensível à preço (preferência por hotéis econômicos e supereconômicos) mas que a partir da região central conseguem com facilidade se movimentar pela cidade .
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting 25
▪ A partir da constatação do COVID-19 em março de 2020, a hotelaria sofreu um queda abrupta na taxa de ocupação e diária média principalmente
nos meses de abril e maio, cerca de 60% da oferta total de hotéis chegou a ser fechada.
▪ A partir de junho com flexibilização da quarentena e retomada gradual das atividades econômicas, houve leve melhora no desempenho hoteleiro.
▪ Atualmente 90% dos hotéis se estão abertos e espera-se que até o final de 2020 todos empreendimentos estejam operando normalmente.
▪ No comparativo semestral 2019x2020, a médias de taxa de ocupação teve queda de 54% e a diária média 11%.
Taxa de Ocupação e Diária Média 2019x2020 – Janeiro a Julho
R$ 400,00
R$ 350,00
R$ 300,00
R$ 250,00
R$ 200,00
R$ 150,00
R$ 100,00
R$ 50,00
R$ 0,00
Xxx Xxx Mar Abr Mai Jun Jul DM 2019 DM 2020 TO 2019 TO 2020
80,00%
Média de taxa de ocupação (jan/jul) | |
2019 | 66,63% |
2020 | 30,77% |
Média diária média (jan/jul) | |
2019 | R$ 337,27 |
2020 | R$ 299,52 |
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Fonte: Observatório do Turismo de São Paulo – Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 26
▪Para a Cesta Competitiva do hotel em estudo, selecionamos empreendimentos hoteleiros localizados nos bairros centrais da cidade de São Paulo, como Luz, Bom Retiro, Bela Vista, Consolação, Liberdade, República, Sé, Santa Cecília, Higienópolis e Santa Ifigênia, além de hotéis situados nos bairros Santana, Carandiru e Parque Anhembi, por estarem mais próximos de alguns dos principais geradores de demanda da região, os centros de eventos Anhembi e Expo Center Norte.
▪A pesquisa resultou em 45 empreendimentos, entre as categorias midscale superior e supereconômica, que juntos oferecem 7.487 unidades habitacionais ao mercado.
▪Como o empreendimento em estudo é de categoria supereconômica, foi feito um primeiro filtro de onde se retirou os hotéis midscale superior e midscale do grupo competitivo inicial. Dessa forma, restaram 27 hotéis, que ofertam 3.732 unidades habitacionais.
▪Um novo filtro foi colocado para que se pudesse chegar então à cesta competitiva final do produto em estudo. Foram retirados os empreendimentos cuja Diária Média estivesse abaixo de R$100,00 ou acima de R$260,00, resultando em 17 hotéis, que disponibilizam ao mercado 2.681 unidades habitacionais.
Tabela de Oferta Geral | |||||
Item | Hotel | UH | SC | Categoria | Localização |
1 | Excelsior | 198 | 350 | Econômico | Xxxxxxx Xxxxxxxx, 000 |
2 | San Raphael | 214 | 350 | Econômico | Xxxxx xx Xxxxxxx, 000 |
0 | Xxxxxxxxx Design Hotel | 161 | 65 | Econômico | Xxxxxxx Xxxxxxxx, 0000 |
0 | Xxxxxxxx Xxxxxxx Gold Flat | 60 | 60 | Econômico | Xxx Xxxxxx Xxxxx Xxxxxx, 000 |
5 | 155 hotel | 76 | 100 | Econômico | Xxx Xxxxxxxx Xxxxx, 000 |
6 | Nobile Downtown | 260 | 225 | Econômico | Xxx Xxxxxx, 000 |
0 | Xxxxxx Xxxxxx | 56 | 180 | Econômico | Xxx Xxx Xxxxxxx, 000 |
8 | Boulevard Inn São Luís | 157 | 120 | Econômico | Xxxxxxx Xxx Xxxx, 000 |
9 | San Juan Business | 63 | 65 | Econômico | Rua Aurora, 909 |
10 | Ibis Styles São Paulo Anhembi | 187 | 0 | Econômico | Xxxxxxx Xxxxxxxx xx Xxx, 0000 |
11 | Braston Hotel Augusta | 150 | 220 | Econômico | Xxx Xxxxxxx, 000 |
00 | Xxxx Xxxxxx Xxx Xxxxx Xxxxxxxx | 399 | 0 | Supereconômico | Xxx xx Xxxxxxxxxx, 0000 |
13 | Augusta Park Suite Hotel | 56 | 0 | Supereconômico | Xxx Xxxxxxx, 000 |
14 | Moncloa | 45 | 0 | Supereconômico | Rua Augusta, 646 |
15 | Ibis Budget São Paulo São João | 260 | 0 | Supereconômico | Xxxxxxx Xxx Xxxx, 0000 |
16 | Ibis Budget Frei Caneca | 160 | 0 | Supereconômico | Xxx Xxxx Xxxxxx,000 |
17 | Ramada Encore Tiradentes | 179 | 0 | Supereconômico | Xxxxxxx Xxxxxxxxxx, 000 |
2681 | |||||
▪Os hotéis diferenciam-se entre si e com o hotel em estudo, seja por preço, localização, produto, serviços ou demanda, por exemplo. Sendo assim, cada hotel da cesta competitiva foi analisado, e comparado ao produto em estudo para entender se ele competem inteiramente ou não.
▪Foram criados índices de competitividade, onde:
1. Primária: compete 100% com o hotel em estudo e todas as uhs são consideradas no grupo competitivo;
2. Secundária: compete 50% com o hotel em estudo e metade do número total de uhs são consideradas no grupo competitivo;
3. Terciária: compete 25% com o hotel em estudo e um quarto do número total de uhs são consideradas no grupo competitivo; e,
4. Não competitivo: onde o produto é retirado do grupo por não oferecer uhs que possam vir a concorrer com o hotel em
estudo.
▪Dessa forma, após essa nova análise, chegou-se a um set competitivo definitivo que conta com 16 hotéis, dos quais 1.842 unidades habitacionais irão competir efetivamente com as que serão disponibilizadas pelo empreendimento em estudo.
▪Esse grupo competitivo possui taxa de ocupação de 64,83%, e diária média de R$187,21.
▪Obs.: O número de UHs competitivas arredondado.
Centro de São Paulo – Região da Luz | |||||||
Tabela de Oferta - Grupo Competitivo e Demanda ▪IC = Índice de Competitividade | |||||||
Item | Inauguração | Hotel | UH | Categoria | Competitividade | IC | UH Comp. |
1 | 1943 | Excelsior | 198 | Econômico | Secundária | 50% | 99 |
2 | 1950 | San Raphael | 214 | Econômico | Primária | 100% | 214 |
3 | 1964 | Normandie Design Hotel | 161 | Econômico | Secundária | 50% | 81 |
4 | 2002 | Brasília Santana Gold Flat | 60 | Econômico | Primária | 100% | 60 |
5 | 2009 | 155 hotel | 76 | Econômico | Secundária | 50% | 38 |
6 | 2003 | Nobile Downtown | 260 | Econômico | Secundária | 50% | 130 |
7 | 2011 | Leques Brasil | 56 | Econômico | Primária | 100% | 56 |
8 | 1975 | Boulevard Inn São Luís | 157 | Econômico | Primária | 100% | 157 |
9 | 1996 | San Juan Business | 63 | Econômico | Primária | 100% | 63 |
10 | 2005 | Ibis Styles São Paulo Anhembi | 187 | Econômico | Primária | 100% | 187 |
11 | 1983 | Braston Hotel Augusta | 150 | Econômico | Primária | 100% | 150 |
12 | 2003 | Ibis Budget São Paulo Paulista | 399 | Supereconômico | Secundária | 50% | 200 |
13 | 0000 | Xxxxxxx Xxxx Xxxxx Xxxxx | 56 | Supereconômico | Terciária | 25% | 14 |
14 | 2000 | Moncloa | 45 | Supereconômico | Primária | 100% | 45 |
15 | 2007 | Ibis Budget São Paulo São João | 260 | Supereconômico | Secundária | 50% | 130 |
16 | 2016 | Ibis Budget Frei Caneca | 160 | Supereconômico | Primária | 25% | 40 |
17 | 2017 | Ramada Encore Tiradentes | 179 | Supereconômico | Primária | 100% | 179 |
2.681 | 1.842 | ||||||
Item | Hotel |
1 | Excelsior |
2 | San Raphael |
3 | Normandie Design Hotel |
4 | Brasília Santana Gold Flat |
5 | 155 hotel |
6 | Nobile Downtown |
7 | Leques Brasil |
8 | Boulevard Inn São Luís |
9 | San Juan Business |
10 | Ibis Styles São Paulo Anhembi |
11 | Braston Hotel Augusta |
12 | Ibis Budget São Paulo Paulista |
13 | Augusta Park Suite Hotel |
14 | Moncloa |
15 | Ibis Budget São Paulo São João |
16 | Ibis Budget Frei Caneca |
17 | Ramada Encore Tiradentes |
Terreno em estudo
Tabela de Oferta - Grupo Competitivo e Demanda | DM | ||||||||
Item | Inauguração | Hotel | UH Comp. | Quadro de Diárias - Single UH Base | |||||
Webpage | Hotel | Decolar | Booking | Corporativa | |||||
1 | 1943 | Excelsior | 99 | 231,00 | 236,00 | 189,00 | 204,00 | 186,80 | 191,27 |
2 | 1950 | San Raphael | 214 | 177,45 | 197,40 | 226,14 | 190,29 | 149,94 | 163,67 |
3 | 1964 | Normandie Design Hotel | 81 | 182,75 | 193,07 | 183,00 | 174,89 | 150,33 | 156,19 |
4 | 2002 | Brasília Santana Gold Flat | 60 | 220,50 | 220,50 | 216,86 | 215,25 | 176,40 | 187,81 |
5 | 2009 | 155 hotel | 38 | 171,32 | 175,50 | 196,00 | 175,50 | 138,73 | 148,34 |
6 | 2003 | Nobile Downtown | 130 | 243,30 | 219,45 | 243,71 | 243,14 | 185,10 | 202,36 |
7 | 2011 | Leques Brasil | 56 | 276,10 | 276,10 | 277,20 | 276,10 | 220,88 | 241,04 |
8 | 0000 | Xxxxxxxxx Xxx São Luís | 157 | 199,00 | 190,00 | 194,00 | 193,50 | 155,60 | 164,53 |
9 | 0000 | Xxx Xxxx Xxxxxxxx | 63 | 215,33 | 227,86 | 205,14 | 206,66 | 177,27 | 185,84 |
10 | 2005 | Ibis Styles São Paulo Anhembi | 187 | 241,66 | 274,80 | 249,29 | 253,05 | 253,05 | 239,71 |
11 | 1983 | Braston Hotel Augusta | 150 | 138,35 | 121,80 | 172,11 | 157,49 | 104,06 | 113,86 |
12 | 2003 | Ibis Budget São Paulo Paulista | 200 | 255,45 | 255,45 | 256,00 | 267,45 | 255,45 | 257,96 |
13 | 0000 | Xxxxxxx Xxxx Xxxxx Xxxxx | 14 | 217,00 | 221,00 | 229,00 | 229,00 | 175,20 | 190,27 |
14 | 2000 | Moncloa | 45 | 155,00 | 155,00 | 0,00 | 177,00 | 124,00 | 132,27 |
15 | 2007 | Ibis Budget São Paulo São João | 130 | 182,25 | 202,20 | 183,00 | 186,75 | 202,20 | 173,15 |
16 | 2016 | Ibis Budget Frei Caneca | 40 | 217,95 | 240,00 | 218,43 | 208,95 | 240,00 | 206,80 |
17 | 2017 | Ramada Encore Tiradentes | 179 | 200,07 | 199,50 | 222,86 | 215,27 | 159,83 | 174,81 |
1.842 | 187,21 | ||||||||
futura
♦ Pesquisa de Campo – Diária Média
futura
♦ Oferta
▪Os empreendimento estão operando com diárias entre R$ 113,00 e R$ 258,00, sendo que 80% destes operam com diárias superiores a R$ 150,00.
▪O mercado opera com diárias flutuante, variando conforme os eventos que ocorrem no entorno.
▪A maior parte dos empreendimentos são familiares.
▪76% da oferta tem mais de 10 anos de operação, as últimas aberturas foram Ibis Budget Frei Caneca em 2016 e Ramada Encore em 2017.
▪A maior parte dos empreendimentos estão instalados em prédios antigos e ou históricos, exceto os hotéis Ibis, Nobile Downtown e Ramada Encore.
▪Boa parte da oferta possui salas de eventos de pequeno porte, sendo a maior para 350 pessoas.
futura
♦ Demanda
▪Os entrevistados afirmaram que o segmento de compras e MICE, além dos negócios são os geradores de demanda para os hotéis;
▪Os hotéis que possuem espaço para eventos informaram que há frequência na utilização dos espaços, porém, eventos de pequeno e médio porte, que nem sempre geram hospedagem, embora consiga-se extrair demanda de algum desses eventos;
▪A maior parte dos eventos realizados nos hotéis são treinamentos e palestras;
▪Os principais emissores de demanda são as regiões Sul e Nordeste;
▪A maior parte das reservas é feita de forma particular e pela internet, e a demanda maior é para apartamentos single;
▪Permanência média: 2 a 3 dias;
▪Maior ocupação: durante a semana, sendo de segunda a quinta-feira os dias mais fortes;
▪Menor ocupação: finais de semana.
♦ Oferta Futura
▪Foram feitas buscas através de órgãos do ramo hoteleiro, websites e pesquisa in loco, onde foram identificados novos investimentos em hotelaria na região em estudo.
▪Trata-se do Hotel Ibis Styles São Paulo Downtown, que deverá oferecer mais 198 Uhs ao mercado.
▪Também foi inserida uma entrada de segurança de 250 uhs a fim de evitar algum projeto novo ou ainda não divulgado.
▪Assim como os hotéis da cesta competitiva, os hotéis da oferta futura também passaram por análise para se identificar a competitividade dos mesmos com o B&B São Paulo Luz e qual o real número de Uhs consideradas como concorrentes.
▪A oferta futura disponibilizará ao mercado mais 448 unidades habitacionais.
Tabela de Oferta Futura - Grupo Competitivo e Demanda | |||||||
Item | Inauguração | Hotel | UH | Categoria | Competitivade | IC | UH Comp. |
1 | 2020 | Ibis Styles São Paulo Downtown | 198 | Econômico | Primária | 100% | 198 |
2 | 2021 | Entrada de Segurança | 250 | Econômico | Primária | 100% | 250 |
448 | 448 | ||||||
IC = Índice de Competitividade
Oportunidade de Negócio: Hotel supereconômico que seja uma das melhores opções de hospedagem da região por um custo-benefício adequado.
Ponto de Atenção: A região é considerada perigosa, principalmente no período noturno. A administração do hotel deverá se engajar nos projetos de requalificação da área e projetos sociais da região.
B&B Hotel Milano Monza
♦ Considerações Gerais
Local: A facilidade de acesso e a mobilidade possível a partir
da Luz, faz o terreno adequado para o hotel em estudo.
B&B Hotel Valence
B&B Hotel München City-West
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
37
♦Macrolocalização
▪A Luz é um bairro da região Central da cidade de São Paulo.
▪A região da Luz abriga importantes pontos turísticos da cidade de São Paulo, como a Estação da Luz, Pinacoteca de São Paulo, Museu da Língua Portuguesa, Jardim da Luz e Sala São Paulo, por exemplo.
▪Há um movimento de recuperação da área, com incentivos para
recuperação de fachadas e reformas e ocupações de edifícios abandonados.
▪Nota-se um maior interesse para a construção de novas moradias na região, com a participação de tradicionais incorporadoras e construtoras da cidade.
▪A região tem interesse cultural e de compras. No entorno imediato do terreno em estudo há diversas atrações turísticas da cidade, conforme fotos ao lado.
Estação da Luz
Museu da Língua Portuguesa
Sala São Paulo
Pinacoteca de São Paulo
Jardim da Luz
Fonte: Google Imagens
38
♦Macrolocalização
▪A Luz é uma das principais regiões de São Paulo, e por estar localizada no Centro da cidade é uma área que possui o comércio como ponto forte além dos atrativos turísticos da região.
▪Além de contar com lojas de comércio
diversificadas (atacado e varejo), o bairro também é
conhecido pelo mercado ambulante diverso.
▪O fácil acesso ao metrô na região beneficia o deslocamento às áreas próximas, favorecendo o turista que está na região independente do motivo.
▪Conforme mapa ao lado, a região da Luz tem facilidade de entrada, podendo ser acessada através de diversas vias importantes da cidade.
Avenida do Estado
Terreno
Xxx Xxxx
Xxxxxxx Xxx Xxxx
Xxx Xxxxxxxxx
xx Xxxxx
Xxxxxxx Xxxxxxxx
Rua da Consolação
Xxxxxxx 00 xx
Xxxx
♦Macrolocalização ▪Os principais pontos de interesse conforme pesquisa com os hotéis, são relacionados às compras e eventos. Porém, foram destacados também Igrejas, locais com apelo cultural e importância para a localidade e a Avenida Paulista, considerada a principal via de São Paulo. ▪No quadro ao lado, o ponto de interesse e a distância a partir do terreno em estudo. Tempo de trajeto estimado de automóvel – Google Maps, exceto os localizados na própria Rua Xxxxxxxxx xx Xxxxx. | Ponto de Interesse | Distância (Tempo) | ||
Museu de Arte Sacra | 800 m (2 min) | |||
Xxx Xxxx Xxxxxxx | 0,0 Xx (00 xxx) | |||
Xxxxxx xx Xxx | 2 Km (7 min) | |||
Pinacoteca de São Paulo | 1,9 Km (6 min) | |||
Museu da Língua Portuguesa | 2,2 Km (8 min) | |||
Estação da Luz | 2,1 Km (7 min) | |||
Xxx Xxx Xxxxxxx | 000 m (3 min) | |||
Fundação Casa | 93 m (1 min a pé) | |||
Receita Federal | 28 m (1 min a pé) | |||
Brás | 3 Km (13 minutos) | |||
Feirinha da Madrugada | 1,6 Km (6 min) | |||
25 de Março | 3,8 Km (13 min) | |||
Mercado Municipal de São Paulo | 1,8 Km (8 min) | |||
Ponto de Interesse | Distância (Tempo) | Pateo do Collegio | 3,2 Km (13 min) | |
Expo Center Norte | 4,9 Km (20 min) | Catedral Metropolitana de São Paulo | 3,3 Km (14 min) | |
Anhembi | 4,8 Km (17 min) | Liberdade | 4,3 Km (14 min) | |
Xxxxxxxx xx Xxx | 000 m (2 min) | Xxxxxxx Xxxxxxxx | 0,0 Xx (23 min) | |
♦Macrolocalização
1
2
LEGENDA
– Terreno
1 – Expo Center Norte 2 – Anhembi
3 – Brás
4 – Feirinha da
Madrugada
5 – Mercado Municipal de São Paulo
6 – Pateo do Collegio 7 – Catedral Metropolitana de São Paulo
8 – Liberdade
9 – Xxxxxxx Xxxxxxxx
0
2
1
3
LEGENDA
– Terreno
1 – Xxxxxxxx xx Xxx
0 – Museu de Arte Sacra 3 – Xxx Xxxx Xxxxxxx
0 – Xxxxxx xx Xxx
5 – Pinacoteca de São Paulo 6 – Museu da Língua Portuguesa
7 – Estação da Luz
8 – Rua São Caetano 9 – Fundação Casa 10 – Receita Federal 11 – 25 de Março
3
4
6
4
1
5 5
6 7 8
7
8 9
10
9
11
Estação da
Luz
Terreno
♦ Macrolocalização
▪A Estação da Luz possui estações da CPTM e do Metrô, além do Expresso Turístico. A Estação está localizada, de acordo com o Google Maps, a 900 metros do terreno em estudo, porém, há possibilidade de integração com o metrô através de 2 entradas/saídas a aproximadamente 100 metros do terreno.
▪A linha 7 – Rubi da CPTM faz interligações diretas com as linhas Azul, Amarela e Vermelha do metrô, além das linha 8 - Diamante e 11 – Coral da CPTM.
▪A linha 11 – Coral da CPTM faz interligações com as linhas Azul, Amarela e
Vermelha do metrô, além das linha 7 – Rubi, 10 – Turquesa e 12 – Safira da CPTM.
▪A Linha Azul do metrô faz interligações com ramais de trem metropolitanos e com as linhas Amarela, Verde e Lilás do Metrô.
▪A Linha Amarela do metrô faz interligações com ramais de trem metropolitanos e com as linhas Azul, Verde e Vermelha do Metrô.
▪Utilizando-se das interligações, a partir da Luz, é possível acessar todos os centros empresariais e pólos turísticos da cidade.
▪O Expresso Turístico é um serviço em funcionamento desde 2009, que tem como objetivo mostrar os pontos turísticos da Região Metropolitana de São Paulo através da malha férrea. Hoje são 3 opções de trajeto, todas saindo da Estação da Luz: Luz-Jundiaí, Luz- Mogi das Cruzes e Luz-Paranapiacaba.
♦ Macrolocalização
Fonte: Metrô de São Paulo, CPTM e SPTRANS
♦Microlocalização
▪O terreno está localizado na Xxx Xxxxxxxxx xx Xxxxx, 000, xx xxxxxx Xxx, Xxxxxx de São Paulo, ponto próximo à importantes e tradicionais bairros da cidade como por exemplo Bom Retiro, Brás, Liberdade e República.
▪A presença de atrativos turísticos da cidade próximos ao terreno em estudo aliada à presença do metrô, torna a região atrativa.
▪A Rua Florêncio de Abreu é um ponto de convergência de importantes ruas destinadas ao turismo de compras de São Paulo: 1.Rua 25 de Março: Considerado o maior shopping a céu aberto da América Latina, pois consiste em um dos mais movimentados centros de compras varejistas e atacadistas da cidade (SPTuris). Concentra lojas de comércio variado, como brinquedos, artigos de festa e papelaria, roupas, tecidos, fantasias, material de decoração e utilidades domésticas, a preços baixos.
2.Rua Xxx Xxxxxxx: Rua tradicionalmente conhecida como a “xxx xxx xxxxxx”, xxxx concentra em toda sua extensão comércio
especializado em trajes e acessórios de noivas.
3.Rua Xxxxx Xxxxx: rua de comércio especializado em equipamentos para restaurantes.
4.Rua Barão de Duprat: rua de comércio especializado em artigos para festas, brinquedos e papelaria.
5.Rua Xxxx Xxxxxxx: rua especializada comércio de roupas.
6.Av. Senador Queirós: rua especializada no comércio de Cordas, barbantes e lonas.
Rua São Caetano
Rua Xxxx Xxxxxxx
♦Microlocalização
Distâncias | |
Xxx Xxxxx Xxxxx | 000 m (4 min.) |
Xxx 00 xx Xxxxx | 000 m (5 min.) |
Xxx Xxxxx xx Xxxxxx | 000 m (6 min.) |
Xxx Xxx Xxxxxxx | 000 m (4 min.) |
Xx. Xxxxxxx Xxxxxxx | 000 m (3 min.) |
Xxx Xxxx Xxxxxxx | 0 xx (15 min.) |
Xxx Xxxxx xx Xxxxxx
Xxx 00 xx Xxxxx
Av. Senador Queirós
Rua Xxxxx Xxxxx
*Tempo e distância calculados em
trajeto a pé
Fonte: Google Earth – Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 45
Rua Washington
Xxxx
♦Microlocalização
▪O terreno em estudo está localizado na Xxx Xxxxxxxxx xx Xxxxx, xx Xxx, Xxx Xxxxx.
▪A rua é uma via de mão única, com boas condições de pavimentação.
▪A região é cercada de ruas cujo ponto forte é o comércio e estacionamentos.
▪O terreno, hoje um estacionamento, está localizado ao lado de um outro estacionamento, e da Receita Federal.
▪Durante todo o dia há constante fluxo de veículos e pedestres na região, com pouca frequência no período noturno.
Terreno
♦ Considerações sobre o Terreno
Pontos Fracos Pontos Fortes
• No período diurno a região é um pouco
barulhenta devido ao grande fluxo de carros;
• Concentração de moradores de rua e usuários de droga;
• Ausência de serviços e entretenimento noturno nessa região;
• A segurança na região precisa melhorar,
principalmente a noite.
• Uma das principais regiões de São Paulo;
• Está próximo a possíveis geradores de demanda;
• Local de fácil acesso;
• Visibilidade boa;
• Diversidade de serviços nos bairros ao redor;
• Ao lado do metrô;
• Próximo à diversos atrativos turísticos da cidade.
O terreno em estudo possui boa atratividade para um empreendimento de categoria econômica pois está localizado em uma área onde há boa concentração de serviços durante o dia e a proximidade com o metrô permite que se possa chegar de maneira fácil a variadas opções de entretenimento ao redor. Além disso, o terreno possui boa visibilidade e fácil acesso. Dessa forma, mediante análise de mercado e territorial, consideramos que o terreno em estudo está adequado para abertura de um empreendimento hoteleiro.
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
♦O Hotel x Mercado: Posicionamento
▪ O hotel em estudo está direcionado para atender o mercado de negócios.
▪ Ele deve possuir instalações modernas e condizentes com os padrões atuais da hotelaria. Sugere-se que seja administrado por uma rede hoteleira de reconhecimento nacional e internacional, com boa referência da marca, e que mantém os cuidados e padrão já conhecidos dessa rede hoteleira.
▪ Sugere-se que seja um hotel de categoria supereconômica, com quartos confortáveis e serviços reduzidos.
▪ O hotel deverá possuir um restaurante que atenda o café da manhã e que seja uma área de conveniência Grab & Go para rápidas refeições.
▪ Em termos de serviços e diária média, deverá se posicionar como um hotel de categoria supereconômica, com DM inicial de R$187,00 sem café da manhã.
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
♦O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta
▪ Para efeito de cálculo da taxa de projeção de demanda foram utilizados os seguintes dados:
1. PIB da Cidade de São Paulo de 2011 e 2018 – sendo 2011-2017 os últimos dados oficiais disponibilizados pelo IBGE da cidade e complementados pela taxa de crescimento do PIB Brasil 2018 e PIB Brasil 2019 de 1,1% e 1,3% segundo dados do colhidos no IBGE, o que gerou índice de crescimento de -0,45% a.a. no período.
2. Crescimento de empresas entre 2013 e 2018. Esse dado não pôde ser complementados até 2019 pois não há dados disponíveis além da data especificada, porém cobre cinco anos e apontam tendência, o que gerou índice de -1,76% a.a. no período.
3. Crescimento médio da utilização dos aeroportos da cidade de São Paulo entre 2014 e 2019,
Congonhas e Guarulhos, o que gerou no período taxa de crescimento de 2,63% a.a.
4. Hoteleiro: Taxa de crescimento médio anual de diárias na cidade de São Paulo entre 2006 e 2019 conforme os dados de taxa de ocupação registrado pelo Observatório do Turismo, as quais foram aplicadas ao número de uhs disponíveis no Grupo Competitivo definido para esse
estudo, o que gerou taxa de crescimento de 2,56% a.a.
Análise de Índices e Taxas | ||
Sócio Econômicos | ||
PIB | ||
2018 | R$ 716.171.270,90 | -0,45% |
2011 | R$ 742.577.270,69 | |
Empresas | ||
2018 | 566.037 | -1,76% |
2013 | 618.713 | |
Aeroporto | ||
2019 | 65.683.511 | 2,63% |
2014 | 57.674.760 | |
Hoteleiro | ||
2019 | 1.266 | 2,56% |
2006 | 906 | |
Fonte: IBGE, Firjan, INFRAERO. Observatório do Turismo de São Paulo e GRU Airport - Últimos dados oficiais disponíveis
♦O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta
▪ A partir das taxas apresentadas, foram ponderadas a partir de pesos e critérios definidos pela equipe Caio Calfat, e se obteve a taxa de 1,92% a.a. para a estimativa de projeção futura da cidade.
▪ As taxas já estão diretamente influenciadas pelo ambiente econômico brasileiro, desta maneira ponderou-se manter o crescimento da cidade estável para os próximos anos.
▪A projeção de demanda foi ajustada devido o impacto da pandemia COVID-2. Na projeção de demanda houve ponderação de retomada. A curva adotada está baseada nos estudos do relatório Recuperação da hotelaria Urbana no Brasil – 2020 (anexo) .
Demanda: Diárias vendidas/dia
♦O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta
Projeção de Oferta | ||||
Inicial | Entrada | Saída | Final | |
2018 | 1842 | 1842 | ||
2019 | 1842 | 1842 | ||
2020 | 1842 | 198 | 356,5 | 1684 |
2021 | 1684 | 250 | 1934 | |
2022 | 1934 | 1934 | ||
2023 | 1934 | 1934 | ||
2024 | 1934 | 1934 | ||
2025 | 1934 | 1934 | ||
2026 | 1934 | 1934 | ||
2027 | 1934 | 1934 | ||
2028 | 1934 | 1934 | ||
Os hotéis considerados na coluna de saídas referem-se ao reposicionamento dos mesmos em novos grupos competitivos, conforme a entrada de novos hotéis na cesta em análise. Obs.: números arredondados. | ||||
▪ A oferta futura identificada foi somada à oferta do grupo competitivo destacado.
Entradas:
Soft Inn – 198 Uhs (2020)
Entrada de segurança – 250 Uhs (2021)
Saídas:
2019 - 357 Uhs de diversos empreendimentos que foram afetados pela crise pandêmica COVID-2 e dinâmica de mercado com reposicionamento conforme a entrada de novos empreendimentos.
♦O Hotel x Mercado: Desempenho
Desempenho: Adequado ao posicionamento
Produção Anual adequada por volta de 65% de ocupação para hotéis dessa categoria
Diária Média: Posicionamento Intermediário Supereconômico/Econômico
Posicionamento de melhor custo/beneficio da região – O hotel terá quartos para famílias , uma inovação no mercado que influenciará no posicionamento
55
♦O Hotel x Mercado: Desempenho
Legenda:
Mercado: Disponibilidade de Uhs para venda no ano;
Hotel : acréscimo de oferta do hotel em estudo no grupo competitivo; Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo;
D. Ideal: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;
Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação a sua D. Ideal – Considerou-se penetração neutra pois apesar de ser
um produto novo, ele entrará com uma diária mais baixa e melhor qualidade de produto que à de alguns dos concorrentes atuais.
Pick up: Demanda captada fora do grupo competitivo estimado. Prática usual de equivalência entre 5% e 10% da oferta do hotel, pois o corte da cesta não abarca o mercado inteiro.
Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo;
% TO: Estimativa de taxa de ocupação para o hotel em estudo.
DM: Diária Média. Projeção de valores a serem cobrados pelo hotel; não inclui café da manhã, valores correntes de dezembro de 2019.
Projeção de diária média: Diária média ano 1 foi baseada na análise da cesta competitiva – pág. 32, e as características do hotel e de seu
posicionamento. Os demais anos refletem processo de posicionamento do hotel no mercado – marca, localização e público alvo. 56
O Hotel x Mercado: Desempenho
▪ Abaixo estão as projeções de mercado antes e depois da entrada do hotel em estudo. O calculo é feito considerando as ponderações de crescimento da cidade e da oferta hoteleira citadas nos slides anteriores. Observa-se que o hotel em estudo deverá operar com taxa de ocupação maior que a taxa de ocupação prevista para o mercado.
Legenda:
Demanda: Demanda estimada para o grupo competitivo; Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano já com base nas previsões de entradas e saídas do set competitivo; TO Mercado: Estimativa de taxa de ocupação para o mercado competitivo; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; TO Mercado + Hotel em Estudo: Taxa de ocupação do set competitivo + hotel em estudo.
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting 57
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
58
♦Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval e despesas pré-operacionais
Tipologia | N° de Uhs | m² privativo | Valor UH a Vista |
Tipo 1 | 230 | 15,12 | 273.000 |
Tipo 2 | 30 | 13,75 | 248.264 |
Tipo 3 | 10 | 29,60 | 534.444 |
Tipo 4 | 5 | 27,00 | 487.500 |
Tipo 5 | 1 | 27,30 | 492.917 |
Tipo 6 | 4 | 25,40 | 458.611 |
Tipo 7 | 6 | 25,46 | 459.694 |
Tipo 8 | 1 | 27,62 | 498.694 |
Tipo 9 | 1 | 36,26 | 654.694 |
Tipo 10 | 4 | 24,00 | 433.333 |
▪Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela abaixo, com os valores em separado da unidade (construção + terreno). Não há desembolso previsto para FF&E inicial e pré- operacional e afiliação. Os mesmos serão arcados pela B&B Hotels – Locatária.
Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 59
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
60
Hoteleiro
♦Custos Estimados
Gastos Contratuais e Remuneração dos proprietários:
• O contrato firmado entre a B&B Hotels e os proprietários de hotel é de locação, sendo uma parte fixa e outra variável.
• A B&B Hotels paga aluguel de R$ 3.750.000 (valor de setembro de 2020), conforme contrato, e complementa a parte variável em
33% do resultado operacional antes dos gastos de capital.
• A taxa contratuais existentes a favor da B&B Hotels é a relacionada como Gastos Administrativos que corresponde à 9% da receita bruta.
Custos Tributários:
• A operação do hotel será regida pela legislação vigente, comi ISS, Pis e Cogisn – todos considerados no demonstrativo de resultados .
• O sobre o pagamento de aluguel será aplicado a legislação vigente, conforme o perfil do proprietário (pessoa jurídica ou física) para o IRRF e CSLL.
Retenções e Descontos: do valor total de aluguel apurado serão retidos os valores para pagamento de IPTU e outras taxas da propriedade, seguros, despesas com consultorias para os proprietários – hotel asset manager, e valor equivalente de 50% da taxa
contratual para reposição do FF&E. 61
Item | Metragem | Imposto de Transmissão de Bens Imóveis (ITBI) | Registro de Imóveis e Tabelionato (despesas cartorárias) | |
Tipo 1 | 15,12 | 3% | R$ 8.190,00 | R$ 6.043,66 |
Tipo 2 | 13,75 | 3% | R$ 7.447,92 | R$ 5.435,78 |
Tipo 3 | 29,60 | 3% | R$ 16.033,32 | R$ 6.850,09 |
Tipo 4 | 27,00 | 3% | R$ 14.625,00 | R$ 6.043,66 |
Tipo 5 | 27,30 | 3% | R$ 14.787,51 | R$ 6.043,66 |
Tipo 6 | 25,40 | 3% | R$ 13.758,33 | R$ 6.043,66 |
Tipo 7 | 25,46 | 3% | R$ 13.790,82 | R$ 6.043,66 |
Tipo 8 | 27,62 | 3% | R$ 14.960,82 | R$ 6.043,66 |
Tipo 9 | 36,26 | 3% | R$ 19.640,82 | R$ 6.850,09 |
Tipo 10 | 24,00 | 3% | R$ 12.999,99 | R$ 6.043,66 |
Hoteleiro
♦Custos Tributários
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
♦Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
▪A projeção de resultados foi baseada no desempenho estimado para o hotel nos primeiros cinco anos de operação, conforme os itens Análise do Posicionamento Competitivo e Análise da Penetração do Empreendimento no Mercado (taxa de ocupação e diária média prevista).
▪O Fluxo de Caixa para as análises financeiras foram estimados em 10 anos, sendo os cinco primeiros anos conforme as projeções de resultados, que serão apresentadas a seguir, e para os demais anos foi adotado um crescimento vegetativo de 0,5% a.a. Para o fluxo de caixa, tendo como base o resultado do quinto ano de operação.
▪O crescimento vegetativo adotado entre o quinto e décimo ano de operação simulam a curva do ciclo de vida do empreendimento, período em que o ciclo de crescimento cede lugar paulatinamente para a maturidade e as políticas de vendas e controles de custos estão mais maduras e são utilizadas para defender posicionamento de mercado, aumentar lucratividade e preparar hotel para o ponto de reciclagem.
▪Os valores são correntes de setembro de 2020, sem inflação, apresentados antes do Imposto de Xxxxx.
▪Os resultados operacionais estão apresentados no modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, modelo mundial reconhecido pela indústria hoteleira e utilizado pelas principais redes hoteleiras do mundo. Separando os centros de receita (departamentos operacionais) dos centro de custo (gastos não distribuíveis). 64
♦Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
▪As receitas foram estimadas conforme valores médios de receita; esses valores foram pesquisados nos hotéis da cesta competitiva.
▪O Estudo de Viabilidade não contempla as taxas cobradas durante o período pré-operacional, pois as mesmas serão arcadas pela B&B Hotels.
▪Os gastos foram estimados conforme médias de mercado e pesquisa direta na cidade, principalmente o gasto médio de folha de
pagamento (cargos e salários).
▪Termos específicos do demonstrativo de resultado foram detalhados no Glossário.
▪Todas as despesas e remuneração das partes (Arrendadora (B&B) e Proprietários) já estão previstas no DRE.
▪Os resultados podem não ser atingidos, são frutos de premissas mercadológicas e de ambiente sócio e econômico verificada no momento da pesquisa, mudanças nessas premissas alteram o resultado.
▪ Gastos estimados por prática média de mercado e informações cedidas pela B&B, conforme modelo de gestão da empresa.
▪Devido a crise financeira e sanitária deflagrada pela pandemia COVID-2, houve acordo entre B&B e proprietário para redução do aluguel entre 2020 e 2022, podendo se estender até 2023, conforme as condições e regras negociadas a aprovadas em Assembleia Geral Extraordinária em 21 de agosto de 2020:
65
Acordo entre B&B Hotels e investidores devido a crise econômica e sanitária relacionada ao COVID-2 – Acordo definido em Assembleia Geral Extraordinária em 21 de Agosto de 2020, que deliberou:
1. Em 2020, a B&B hotels não pagará aluguel (fixo) aos proprietários.
2. Em 2020, os valores de IPTU e Seguros da propriedade serão rateados igualmente entre B&B Hotels e proprietários. Não será recolhido valores para o Fundo de Reposição.
3. Em 2021 e 2022, o aluguel fixo terá desconto proporcional à diferença apurada entre o RevPar Realizado em comparação ao
REVPAR definido para o ano como referência para o acordo (quadro na página seguinte).
4. 2023, se no ano anterior (2022) o REVPAR realizado for equivalente a pelo menos 90% do REVPAR de referência para o ano, o acordo se estingue, voltando à base contratual normal. Se não houver essa situação, ao aluguel fixo de 2023 será aplicado eventual diferença entre o REVPAR realizado no ano e o REVPAR referencial para o ano .
5. 2024, o acordo se estingue, valendo o contrato original firmado entre B&B e proprietários.
6. Entre 2020 e 2023, se houver desconto no aluguel fixo, a base de cálculo para o aluguel variável considerará o valor contratual
primário e não o valor com desconto. 66
Quadro de REVPAR Referencial
Esse quadro foi apresentado na Assembleia Geral Extraordinária do empreendimento em 21 de agosto de 2020 e servirá de base
para aplicação dos eventuais descontos no aluguel fixo, conforme deliberado pelos proprietários.
♦Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE: O DRE foi montado a partir das expectativas de vendas coletadas e estimadas no estudo de mercado, a apresentação do resultado do hotel em estudo foi estruturado a partir dos centros de receitas, centro de custos e gastos de propriedade/capital. Receitas e Gastos foram balizados por pesquisas nos hotéis similares e dados médios de mercado.
Centro de Receitas: Habitação, Alimentos e Bebidas e Departamentos Menores (Lavanderia, Estacionamento e Outras Receitas); foram consideradas receitas e custos e despesas ligadas a cada setor, tais como folha de pagamento, material de limpeza, suprimentos operacionais, lavanderia, entre outros; Impostos diretos sobre receita.
Centro de Custos: Administração e Geral, Manutenção e Água e Energia. Os gastos destes departamentos mais relevantes são: (1) ADM & Geral – folha de pagamento, comissão de cartão de crédito, segurança, RH & Administrativo, TI, dados e telecomunicações; (2) Manutenção: gastos gerais com a manutenção e conservação do empreendimento e folha de pagamento; (3) Água e Energia.
Gastos de Propriedade/Capital: Seguros, taxas e impostos da propriedade, retenção para o fundo de reposição de FF&E, remuneração do asset manager que tem como base a Receita Bruta Total, e outros gastos e receitas não operacionais.
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
♦Receitas - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Observações:
▪O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.
▪Os valores de diárias consideram que o empreendimento irá se posicionar no mercado conforme sua categoria.
▪Projeções baseadas no Item 4 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (6).
♦Folha de pagamento - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Índice Econômico | 1,01 | 1,02 | 1,03 | 1,04 | ||
Estimativa de Folha de Pagamento | ||||||
Funcionários | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | |
Hospedagem | 28 | 516.600 | 521.766 | 526.932 | 532.098 | 537.264 |
Alimentos e Bebidas | 2 | 25.200 | 25.452 | 25.704 | 25.956 | 26.208 |
Eventos e Deptos. Menores | 13 | 228.600 | 230.886 | 233.172 | 235.458 | 237.744 |
Administração e Segurança | 2 | 100.440 | 112.716 | 113.832 | 114.948 | 116.064 |
Manutenção | 3 | 58.200 | 58.782 | 59.364 | 59.946 | 60.528 |
Subtotal | 48 | 929.040 | 949.602 | 959.004 | 968.406 | 977.808 |
+ Encargos e Benefícios | 100% | 929.040 | 949.602 | 959.004 | 968.406 | 977.808 |
Total de Folha de Pagamento | 1.858.080 | 1.899.204 | 1.918.008 | 1.936.812 | 1.955.616 | |
Salário Médio Ano 1 | 1.613 | |||||
♦DRE: 1/3 - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Obs.: O
desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.
Contribuição do item Habitações: margem de contribuição dentro da média de mercado
♦DRE: 2/3 - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Obs.: O
desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.
♦DRE: 3/3 - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Resultado Proprietários | 2.020 | 2.021 | 2.022 | 2.023 | 2.024 | ||||
Aluguel Fixo | 2.923.023 | 3.550.748 | 3.750.000 | 3.750.000 | |||||
Xxxxxxx Xxxxxxxx (33% do Resultado após aluguel fixo) | 988.898 | 1.854.159 | 2.204.973 | 2.504.025 | |||||
Retenções Contratuais | 0 | 328.880 | 484.476 | 639.590 | 682.098 | ||||
Resultado Proprietário | 0 | 0,0% | 3.583.041 | 24,8% | 4.920.431 | 27,2% | 5.315.382 | 26,2% | 5.571.927 |
Quadro de Retenções Contratuais : Gastos de Capital + 50% do Fundo de FF&E
Gastos de Capital /Retenções | 2.020 | 2.021 | 2.022 | 2.023 | 2.024 | ||||
Seguros | 11.364 | 0,2% | 11.591 | 0,1% | 11.762 | 0,1% | 11.875 | 0,1% | 11.932 |
Taxas da Propriedade | 110.000 | 1,9% | 112.200 | 0,8% | 113.850 | 0,6% | 114.950 | 0,6% | 115.500 |
Asset Management | 0,0% | 60.371 | 0,4% | 87.269 | 0,5% | 106.323 | 0,5% | 120.334 | |
Fundo de Reposição (50% da Cota) | 0,0% | 144.718 | 1,0% | 271.596 | 1,5% | 406.442 | 2,0% | 434.332 | |
Total de Gastos de Capital | 121.364 | 2,1% | 328.880 | 2,3% | 484.476 | 2,7% | 639.590 | 3,1% | 682.098 |
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor (antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento). O Fluxo de caixa foi calculado conforme o coeficiente de proporcionalidade da fração ideal apresentado na página 78 .
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de setembro de 2020 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC com aplicação de CapRate: Capitalização do FC de 2029 conforme pesquisa em empreendimentos similares e definição de patamar mínimo da taxa de atratividade para a análise específica do negócio em estudo, conforme se apresenta no item Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado. 6) TIR calculada com o FC de 2029 + FC com CapRate. A estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2020 e 2024, a partir de 2025 foi considerado crescimento vegetativo de 0,5 % ao ano do fluxo de caixa.
A Taxa Interna de Retorno - TIR foi calculada para o cenário de pagamento a vista e reflete o pagamento integral da unidade hoteleira no primeiro ano de lançamento. IMPORTANTE: A TIR estimada pode variar significativamente conforme a condição de pagamento negociada, para aquisição da unidade hoteleira, o investidor deve considerar como dado referencial de análise o Cenário de TIR apresentado nesse estudo – o cenário não inclui saldo a financiar após a entrega da unidade, o que pode acarretar cobrança de juros no saldo devedor financiado.
Cenários de Rentabilidade:
Habitações | Quantidade | Área Privativa | Total |
Tipo 1 | 230 | 15 | 3.478 |
Tipo 2 | 30 | 14 | 413 |
Tipo 3 | 10 | 30 | 296 |
Tipo 4 | 5 | 27 | 135 |
Tipo 5 | 1 | 27 | 27 |
Tipo 6 | 4 | 25 | 102 |
Tipo 7 | 6 | 25 | 153 |
Tipo 8 | 1 | 28 | 28 |
Tipo 9 | 1 | 36 | 36 |
Tipo 10 | 4 | 24 | 96 |
Total /Média | 292 | 16,31 | 4.762,64 |
♦ Quadro de áreas das UHS
Cálculo da Taxa Interna de Retorno
▪Para o cálculo de rentabilidade, utilizou-se a fração ideal do apartamento conforme tabela abaixo:
Tipologia | N° de Uhs | m² privativo | Valor UH a Vista | Fração Ideal |
Tipo 1 | 230 | 15,12 | 273.000 | 0,003175 |
Tipo 2 | 30 | 13,75 | 248.264 | 0,002887 |
Tipo 3 | 10 | 29,60 | 534.444 | 0,006209 |
Tipo 4 | 5 | 27,00 | 487.500 | 0,005669 |
Tipo 5 | 1 | 27,30 | 492.917 | 0,005730 |
Tipo 6 | 4 | 25,40 | 458.611 | 0,005333 |
Tipo 7 | 6 | 25,46 | 459.694 | 0,005346 |
Tipo 8 | 1 | 27,62 | 498.694 | 0,005799 |
Tipo 9 | 1 | 36,26 | 654.694 | 0,007610 |
Tipo 10 | 4 | 24,00 | 433.333 | 0,005039 |
premissas e das fontes dos dados utilizados
Cenários de Rentabilidade:
CENÁRIO 1 : Pagamento Integral em 2020
Tipo do Apto - m² | 15,12 | 13,75 | 29,60 | |||
Investimento | -18.055,55 | Rentab. | -18.055,55 | Rentab. | -18.055,55 | Rentab. |
-270.000 | -000.000 | -534.444 | ||||
2020 | -273.000 | N/A | -248.264 | N/A | -534.444 | N/A |
2021 | 11.376 | 4,2% | 10.344 | 4,2% | 22.247 | 4,2% |
2022 | 15.622 | 5,7% | 14.205 | 5,7% | 30.551 | 5,7% |
2023 | 16.876 | 6,2% | 15.346 | 6,2% | 33.003 | 6,2% |
2024 | 17.691 | 6,5% | 16.086 | 6,5% | 34.596 | 6,5% |
2025 | 17.779 | 6,5% | 16.167 | 6,5% | 34.769 | 6,5% |
2026 | 17.868 | 6,5% | 16.247 | 6,5% | 34.943 | 6,5% |
2027 | 17.958 | 6,6% | 16.329 | 6,6% | 35.118 | 6,6% |
2028 | 18.047 | 6,6% | 16.410 | 6,6% | 35.293 | 6,6% |
2029 | 18.138 | 6,6% | 16.492 | 6,6% | 35.470 | 6,6% |
Capitalização do Caprate | 341.426 | 310.455 | 667.689 | |||
Rentabilidade média 2020 -2029 | 6,2% | 6,2% | 6,2% | |||
Rentabilidade média 2023- 2029 | 6,5% | 6,5% | 6,5% | |||
TIR com Caprate | 8,0% | 8,0% | 8,0% | |||
VPL | 54.728 | 49.738 | 106.486 | |||
Observações:
Na análise do imobiliário, CapRate de 5,31%;
Fc antes do IR; sem inflação. Valores estimados, não são promessa de resultado; A TIR estimada pode variar significativamente conforme a condição de pagamento
negociada, para aquisição da unidade hoteleira, o investidor deve considerar como dado referencial de análise o Cenário de TIR apresentado nesse estudo – o cenário não inclui saldo a financiar após a entrega da unidade, o que pode acarretar cobrança de juros no saldo devedor financiado.
premissas e das fontes dos dados utilizados
Cenários de Rentabilidade:
CENÁRIO 1 : Pagamento Integral em 2020
Tipo do Apto - m² | 27,00 | 27,30 | 25,40 | |||
Investimento | -18.055,55 | Rentab. | -18.055,55 | Rentab. | 18.055,55 | Rentab. |
-480.000 | -000.000 | -458.611 | ||||
2020 | -487.500 | N/A | -492.917 | N/A | -458.611 | N/A |
2021 | 20.312 | 4,2% | 20.538 | 4,2% | 19.108 | 4,2% |
2022 | 27.894 | 5,7% | 28.204 | 5,7% | 26.241 | 5,7% |
2023 | 30.133 | 6,2% | 30.468 | 6,2% | 28.347 | 6,2% |
2024 | 31.587 | 6,5% | 31.938 | 6,5% | 29.715 | 6,5% |
2025 | 31.745 | 6,5% | 32.098 | 6,5% | 29.864 | 6,5% |
2026 | 31.904 | 6,5% | 32.258 | 6,5% | 30.013 | 6,5% |
2027 | 32.063 | 6,6% | 32.420 | 6,6% | 30.163 | 6,6% |
2028 | 32.224 | 6,6% | 32.582 | 6,6% | 30.314 | 6,6% |
2029 | 32.385 | 6,6% | 32.745 | 6,6% | 30.465 | 6,6% |
Capitalização do Caprate | 609.619 | 616.394 | 573.487 | |||
Rentabilidade média 2020 -2029 | 6,2% | 6,2% | 6,2% | |||
Rentabilidade média 2023- 2029 | 6,5% | 6,5% | 6,5% | |||
TIR com Caprate | 8,0% | 8,0% | 8,0% | |||
VPL | 97.665 | 98.752 | 91.872 | |||
Observações:
Na análise do imobiliário, CapRate de 5,31%;
Fc antes do IR; sem inflação. Valores estimados, não são promessa de resultado; A TIR estimada pode variar significativamente
conforme a condição de pagamento negociada, para aquisição da unidade hoteleira, o investidor deve considerar como dado referencial de análise o Cenário de TIR apresentado nesse estudo – o cenário não inclui saldo a financiar após a entrega da unidade, o que pode acarretar cobrança de juros no saldo devedor financiado.
Observações:
Na análise do imobiliário, CapRate de 5,31%;
Fc antes do IR; sem inflação. Valores estimados, não são promessa de resultado; A TIR estimada pode variar significativamente conforme a condição de pagamento negociada, para aquisição da unidade hoteleira, o investidor deve considerar como dado referencial de análise o Cenário de TIR apresentado nesse estudo – o cenário não inclui saldo a financiar após a entrega da unidade, o que pode acarretar cobrança de juros no saldo devedor financiado.
25,46
premissas e das fontes dos dados utilizados
Cenários de Rentabilidade:
CENÁRIO 1 : Pagamento Integral em 2020
18.055,55
-459.694
-459.694
19.155
26.305
28.416
29.788
29.936
30.086
30.237
30.388
30.540
574.885
6,2%
6,5%
8,0%
92.129
Rentab.
N/A 4,2%
5,7%
6,2%
6,5%
6,5%
6,5%
6,6%
6,6%
6,6%
27,62
18.055,55
-498.694
-498.694
20.778
28.534
30.824
32.312
32.473
32.636
32.799
32.963
33.128
623.599
6,2%
6,5%
8,0%
99.890
Rentab.
N/A 4,2%
5,7%
6,2%
6,5%
6,5%
6,5%
6,6%
6,6%
6,6%
36,26
-18.055,55
-654.694
-654.694
27.267
37.444
40.450
42.402
42.614
42.827
43.042
43.257
43.473
818.346
6,2%
6,5%
8,0%
130.839
Rentab.
N/A 4,2%
5,7%
6,2%
6,5%
6,5%
6,5%
6,6%
6,6%
6,6%
24,00
18.055,55
-433.333
-433.333
18.055
24.794
26.784
28.077
28.217
28.358
28.500
28.643
28.786
541.872
6,2%
6,5%
8,0%
86.803
Rentab.
N/A 4,2%
5,7%
6,2%
6,5%
6,5%
6,5%
6,6%
6,6%
6,6%
Índice
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
82
Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor:
Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
CapRate Mínimo (Atratividade para o negócio em
análise): 3,22%
Composição do CapRate Atratividade
Taxa Livre de Risco Longo Prazo: 2,70%
(Ano 2024) Projeção Banco Santander – Selic Sem Inflação - Ver Anexos
+
Spread Utilizado: 0,52%
19,3% de Risco Operacional do Hotel não atingir FC Estimado pela proporção das Vendas no Ponto de Equilíbrio em relação as vendas estimadas para o número de diárias vendidas em 2028 – Ver Anexos
Real ( xxx.xxxxxxxx.xxx.xx) e SóFlats (xxx.xxxxxxxxxx.xxx), - informações que não foram auditadas, foram obtidos os seguintes dados referências de mercado secundário de empreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo e comparáveis ao hotel em estudo:
Empreendimento | Valor Anunciado | Rentabilidade anunciada | Rentabilidade mês | % |
Nobile Downtown | 190.000 | 800,00 | 0,42% | 5,17% |
Holiday Inn Anhembi | 230.000 | 1010,00 | 0,44% | 5,40% |
Ibis Budget São João | 180.000 | 840,00 | 0,47% | 5,75% |
Ibis Budget Frei Caneca | 300.000 | 1206,27 | 0,40% | 4,93% |
5,31% | ||||
Se CapRate Mercado < CapRate Mínimo = CapRate Mínimo Se CapRate Mercado > CapRate Mínimo = CapRate Mercado
5,31% CapRate Mercado > 3,22% CapRate Mínimo = 5,31% para Capitalização do FC 2029
Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 83
1. Tendências e perspectivas macroeconômicas
2. Análise do mercado hoteleiro por segmento presente e perspectivas de sua evolução, em termos de demanda e oferta futura
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4. Análise do posicionamento competitivo
5. Análise da penetração do empreendimento no mercado
6. Estimativa dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais
7. Estimativa dos custos administrativos e tributários a serem incorridos pelo investidor na aquisição do CIC Hoteleiro
8. Metodologia escolhida
9. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
10. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados
11. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
12. Anexos
Absorção de Mercado | Calcula o equilíbrio de oferta e demanda de acordo com a taxa de ocupação estipulada para tal equilíbrio. O resultado é o número de UHs que pode ser acrescido ou subtraído para se atingir a taxa de ocupação estipulada. |
Área Comum | É a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas. |
Área Privativa | Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que contorna externamente as paredes das dependências. |
Área Útil | Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja, restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel, devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio. |
B2B | Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final. |
B2C | Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final. |
Basic Fee | Taxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos). Normalmente esta taxa é de 5%. |
Budget | Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores. |
Cap rate | Cap rate é o número que representa a porcentagem da renda anual conseguida através de um imóvel sobre o seu valor de aluguel. |
Demanda Hoteleira | Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel. |
Departamentos menores | Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura Departamentos Menores. |
Despesas Pré-Operacionais | Despesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários, treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc. |
Diária Média | Total da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel. |
Estudo de Absorção | Estudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado. |
Fair Share ou Market Share | Termo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado concorrente definido. |
Faturamento | Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma- se usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a hospedagem. |
FF&E | Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de malas. |
Flat | Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um condomínio, ou mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades autônomas e correspondentes áreas comuns”. |
Franquia | Tipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado royalties. |
Fundo de Reposição de Ativos (FRA) | Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas, hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7% |
Gastos de Capital | Grupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à propriedade (hotel), ex: IPTU. |
Gastos não distribuíveis | Termos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com marketing e vendas. |
Grupo Competitivo, Cesta Competitiva, Grupo Referencial ou Cesta Referencial | Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente. |
Gerente Geral | Funcionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa. Tem sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa. |
Gross Operational Profit (GOP) | É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais. |
HIIP | Sigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento aprovado nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício. |
Hotel Asset Manager | Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação, monitorar e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento. |
IDHM | Sigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e renda. |
Incentive Fee | Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional. |
Ocupação | Em hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado dividindo-se o total de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis. |
Oferta Hoteleira | Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade. |
Operadora Hoteleira | Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria dos casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel (incentive fee) como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-se de uma administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional, além de beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala. |
Pax | Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo. |
Penetração de Mercado | Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes. Se maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor que um, o produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes. |
Perpetuidade | Considera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor presente deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise. |
PIB | Sigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc). |
Pick-up (de demanda) | Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise. |
Pool Hoteleiro | Dentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool fazem parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool não fazem parte da oferta hoteleira. |
Receita Bruta | Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos. |
Receita de Hospedagem | Receita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode incluir a receita gerada pela venda de café-da-manhã. |
Receita Líquida | Receita bruta menos os impostos. |
Rede Hoteleira | Conjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos proprietários. |
Rentabilidade | Conceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da operação do negócio comparado com o valor investido no negócio. |
Reposicionamento de Mercado | Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados. |
Revpar | RevPAR (Revenue per Available Room – Receita por apartamento disponível ) - significa a receita que cada UH está gerando, ela mede a receita total de hospedagem dividida pelo número de UH’s disponíveis em um determinado período. |
Segmento de Demanda | Termo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos relativamente homogênios os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto. |
Taxa de Atratividade | Significa a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida. |
Taxa Interna de Retorno (TIR) | Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim, em um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a este fluxo de caixa. |
UH ou unidade habitacional | Unidade autônoma - área privativa do apartamento que forma o hotel. |
Legenda:
F: Fluxo de Caixa
Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente
TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos fluxos de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.
No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se o FC Capitalizado pela taxa adotada de CapRate ao valor correspondente ao FC 10.
xxx.xxxxxxxxx.xxx.xx – acesso em 25.09.2020 – Previsão base de 21 de setembro de 2020
Ponto de Equilíbrio: Cálculo do volume de vendas para atingir Lucro = 0. Foram utilizados os dados do ano 2024 (quinto ano de operação) para o cálculo,
Risco Operacional: Define o Risco de não se atingir o volume de vendas em 2024 ( quinto ano de operação) e não gerar lucro conforme estimado. O Risco é calculado pela fórmula: Taxa de Ocupação Ponto de Equilíbrio / Taxa de Ocupação Estimada para 2024
Av. Xxxxxxxx, 2100 – conjs. 51 e 52 – Higienópolis São Paulo – SP – Brasil – 00000-000
Fone – fax (55.11) 3034.2824
xxx.xxxxxxxxxx.xxx.xx xxxx@xxxxxxxxxx.xxx