Common use of Strategi Clause in Contracts

Strategi. Nordea är en global bankkoncern med en strategi som kretsar kring kundrelationer och rådgivningsmöjligheter. Nordeakoncernens strategiska riktning drivs främst och reflekteras av kundernas behov och det utmanande makroekonomiska och regulatoriska landskap inom vilket Nordeakoncernen och dess kunder agerar. Nordeakoncernen strävar efter att erbjuda utmärkta kundupplevelser och finansiella helhetslösningar som kännetecknas av låg risk, effektivitet och diversifiering. Under de senaste åren har Nordeakoncernen haft ett klart fokus på att hela tiden förbättra sin kostnads- och kapitaleffektivitet i syfte att bibehålla en hållbar operationell modell, kunna erbjuda konkurrenskraftiga produkter och tjänster samt för att förbli en stabil bankinstitution. Genom att tjäna sina kunder och finjustera verksamheten tror Nordea att Nordeakoncernen kan utveckla sin lågriskfokuserade- och stabila verksamhet, vilket medför att utlåning kan erbjudas på konkurrenskraftiga prisnivåer samt att Nordeakoncernen kan leverera i linje med målet för åren 2016 till 2018 om en avkastning på eget kapital som överstiger dess nordiska konkurrenter. Nordeakoncernen kommer att fortsätta att utvecklas till ett ”Enat Nordea” och leverera framtidens bankrelation genom en förstärkt kultur och konsekvent handlingskraft genom att fokusera på följande fyra områden: • Klar kundvision. möta kundernas behov med ett konstant fokus på att anses vara lätt att ha göra med, relevant och kompetent, överallt och alltid och där den personella och digitala relationen gör Nordea till en säker och betrodd partner. • Gemensamt arbetssätt. värdekedjorna för Nordeakoncernens tre huvudverksamhetsområden är utformade att underlätta en fokuserad kundrelationsstrategi och Banken anser att genom att ha en operationell modell och ägande av verksamhetsområden försäkras ett heltäckande synsätt, ansvarsskyldighet och samstämmighet och det skyddar också operationell effektivitet genom att förbättra kvalitén av kundrelationerna, öka den tid som spenderas med kunder och minska den tid som behövs för att ta nya produkter och tjänster till marknaden. • Förenkling och gemensamma system. Banken anser att, för att kunna leverera utmärkta kundupplevelser i en tid av ständig digitalisering, ändrade kundbeteenden och ökade regulatoriska krav, behöver Nordeakoncernen bli mer snabbfotad och inse den fulla potentialen av skalfördelar samtidigt som en fortsatt motståndskraftighet bibehålls. För att göra detta krävs att Nordeakoncernen fortsättar att anta och utveckla ”best practices” och sträva efter transparens och minskad komplexitet i sina produkter och processer. För att uppnå dessa mål har Nordeakoncernen sjösatt program och investeringar i syfte att göra en övergång till en ny kärnbankverksamhet, en ny betalningsplattform och ett datavaruhus gemensamt för hela koncernen. • Gemensamma värden. fokus på personal, tydliga principer och värderingar reflekteras i mål och initiativ som fastställts inom Nordeakoncernen och hur ledning leder, utvecklar och stödjer andra. Värdegrunder och ledarskap är de viktigaste aspekterna i att skapa en företagskultur och prestation. Nordea anser att en pan-nordisk plattform för Nordeakoncernen med skalbarhet, överlägsen nordisk distributionsförmåga med globala möjligheter och en aktivt förvaltat verksamhetsportfölj med låg volatilitet kommer att leda till fortsatt värdeskapande för alla intressenter.

Strategi. Nordea Xxxxxx finansiella situation har försvagats under 2008 och 2009 och mot denna bakgrund har Huvudägarna initierat Erbjudandet för att stärka Setras finansiella ställning. Bolagets strategi och mål på kort sikt är att med stöd av de medel som tillförs genom Erbjudandet skapa förutsättningar för att vända den negativa ut- vecklingen och åter bli ett lönsamt bolag. På längre sikt är de viktigaste elementen i Setras strategi följande: • Kontinuerlig effektivisering av verksamheten: För att förbättra lönsamheten ska Setra kontinuerligt driva effektiviseringar, samtidigt som ett tydligt kundperspektiv bibehålls. Ökad effek- tivitet förväntas uppnås genom en global bankkoncern med en strategi som kretsar kring kundrelationer och rådgivningsmöjligheter. Nordeakoncernens strategiska riktning drivs främst och reflekteras konsolidering av kundernas behov och det utmanande makroekonomiska och regulatoriska landskap inom vilket Nordeakoncernen och dess kunder agerar. Nordeakoncernen strävar efter att erbjuda utmärkta kundupplevelser och finansiella helhetslösningar som kännetecknas av låg riskverksam- heten, effektivitet och diversifiering. Under de senaste åren har Nordeakoncernen haft ett klart ökad specialisering vid respektive sågverk samt fokus på att hela tiden förbättra sin kostnads- Bolagets kostnadsstruktur. • Fortsatt utveckling av företagskulturen: Setra ska fortsätta bygga en gemensam företagskultur med tydligt lönsamhets- och kapitaleffektivitet i syfte att bibehålla kundfokus. • Ökad kundintegration: Under senare år har en hållbar operationell modell, kunna erbjuda konkurrenskraftiga produkter och tjänster samt för att förbli en stabil bankinstitution. Genom att tjäna sina kunder och finjustera verksamheten tror Nordea att Nordeakoncernen kan utveckla sin lågriskfokuserade- och stabila verksamhetomfattande konso- lidering skett bland Xxxxxx kunder, vilket medför lett till krav på färre och större leverantörer. Setras strategi är att utlåning kan erbjudas på konkurrenskraftiga prisnivåer tillhandahålla ett brett sortiment, möjlighet till kontinuerliga leveranser samt att Nordeakoncernen kan leverera i linje med målet för åren 2016 till 2018 om en avkastning på eget kapital som överstiger dess nordiska konkurrenter. Nordeakoncernen kommer att fortsätta att utvecklas till täcka ett ”Enat Nordea” och leverera framtidens bankrelation genom en förstärkt kultur och konsekvent handlingskraft genom att fokusera på följande fyra områden: • Klar kundvision. möta kundernas behov med ett konstant fokus på att anses vara lätt att ha göra med, relevant och kompetent, överallt och alltid och där den personella och digitala relationen gör Nordea till en säker och betrodd partner. • Gemensamt arbetssätt. värdekedjorna för Nordeakoncernens tre huvudverksamhetsområden är utformade att underlätta en fokuserad kundrelationsstrategi och Banken anser att genom att ha en operationell modell och ägande av verksamhetsområden försäkras ett heltäckande synsätt, ansvarsskyldighet och samstämmighet och det skyddar också operationell effektivitet genom att förbättra kvalitén av kundrelationerna, öka den tid som spenderas med kunder och minska den tid som behövs för att ta nya produkter och tjänster till marknaden. • Förenkling och gemensamma system. Banken anser attstort geografiskt område, för att kunna leverera utmärkta kundupplevelser tillgodose denna efterfrågan. Vidare avser Bolaget bidra till kundernas effektiviseringsarbete genom att anpassa produktionen samt integrera tjänster i en tid av ständig digitalisering, ändrade kundbeteenden erbju- dandet som möjliggör effektivare logistik och ökade regulatoriska krav, behöver Nordeakoncernen bli mer snabbfotad och inse den fulla potentialen av skalfördelar samtidigt som en fortsatt motståndskraftighet bibehålls. För att göra detta krävs att Nordeakoncernen fortsättar att anta och utveckla ”best practices” och sträva efter transparens och minskad komplexitet i sina produkter och processer. För att uppnå dessa mål har Nordeakoncernen sjösatt program och investeringar i syfte att göra en övergång till en ny kärnbankverksamhet, en ny betalningsplattform och ett datavaruhus gemensamt för hela koncernenlagerhållning. • Gemensamma värdenÖkad förädlingsgrad: Setra ska öka förädlingsgraden för att även i framtiden kunna möta marknadens ökande krav på produkter, service och anpassade lösningar. fokus på personal, tydliga principer och värderingar reflekteras i mål och initiativ som fastställts inom Nordeakoncernen och hur ledning leder, utvecklar och stödjer andra. Värdegrunder och ledarskap är de viktigaste aspekterna i att skapa en företagskultur och prestation. Nordea anser att en pan-nordisk plattform för Nordeakoncernen med skalbarhet, överlägsen nordisk distributionsförmåga med globala möjligheter och en aktivt förvaltat verksamhetsportfölj med låg volatilitet kommer • Värdeskapande förvärv: Den rådande marknadssituationen kan komma att leda till fortsatt värdeskapande för alla intressenterstrukturförändringar inom sågverksnäringen. Xxxxx har en ambition att aktivt delta i en potentiell industri- konsolidering och kan komma att genomföra kompletterande förvärv om möjlighet ges. Eventuella förvärv skall noga utvär- deras och syfta till att möjliggöra kostnadssynergier och stärka Setras relativa position på den aktuella marknaden.

Strategi. Nordea First Hotels åtgärder för att hantera COVID -19 First Hotels var tidiga med att anpassa verksamheten efter de nya förutsättningarna som uppstod i samband med pandemiutbrottet och den efterföljande förändringen av efterfrågan på hotelltjänster. Anpassningarna infattade en drastisk översyn av kostnadsmassan för att skapa flexibilitet i verksamheten, betalningsuppskov och nyttjande av statliga stödpaket. Långsiktig strategi – post COVID-19 I ett längre perspektiv, bortom COVID-19, är en global bankkoncern med en First Hotels strategi att fortsätta på den strategiska inriktning som kretsar kring kundrelationer och rådgivningsmöjlighetersattes innan pandemins utbrott. Nordeakoncernens strategiska riktning drivs främst och reflekteras av kundernas behov och det utmanande makroekonomiska och regulatoriska landskap inom vilket Nordeakoncernen och dess kunder agerar. Nordeakoncernen strävar efter att erbjuda utmärkta kundupplevelser och finansiella helhetslösningar som kännetecknas av låg risk, effektivitet och diversifiering. Under de senaste åren First Hotels har Nordeakoncernen haft ett klart lagt fokus under pandemin på att hela tiden förbättra sin kostnads- och kapitaleffektivitet i syfte att bibehålla en hållbar operationell modell, kunna erbjuda konkurrenskraftiga produkter och tjänster samt vidareutveckla sitt erbjudande för att förbli en stabil bankinstitution. Genom att tjäna sina kunder och finjustera verksamheten tror Nordea att Nordeakoncernen kan utveckla sin lågriskfokuserade- och stabila verksamhet, vilket medför att utlåning kan erbjudas på konkurrenskraftiga prisnivåer samt att Nordeakoncernen kan leverera i linje med målet för åren 2016 till 2018 om en avkastning på eget kapital som överstiger dess nordiska konkurrenter. Nordeakoncernen kommer att fortsätta att utvecklas till ett ”Enat Nordea” och leverera framtidens bankrelation genom en förstärkt kultur och konsekvent handlingskraft genom att fokusera på följande fyra områden: • Klar kundvision. möta kundernas behov med ett konstant fokus på att anses vara lätt att ha göra med, relevant och kompetent, överallt och alltid och där den personella och digitala relationen gör Nordea till en säker och betrodd partner. • Gemensamt arbetssätt. värdekedjorna för Nordeakoncernens tre huvudverksamhetsområden är utformade att underlätta en fokuserad kundrelationsstrategi och Banken anser att genom att ha en operationell modell och ägande av verksamhetsområden försäkras ett heltäckande synsätt, ansvarsskyldighet och samstämmighet och det skyddar också operationell effektivitet genom att förbättra kvalitén av kundrelationerna, öka den tid som spenderas med kunder och minska den tid som behövs för att ta nya produkter och tjänster till marknaden. • Förenkling och gemensamma system. Banken anser att, för att kunna leverera utmärkta kundupplevelser i en tid av ständig digitalisering, ändrade kundbeteenden och ökade regulatoriska krav, behöver Nordeakoncernen bli mer snabbfotad och inse den fulla potentialen av skalfördelar samtidigt som en fortsatt motståndskraftighet bibehålls. För att göra detta krävs att Nordeakoncernen fortsättar att anta och utveckla ”best practices” och sträva efter transparens och minskad komplexitet i sina produkter och processer. För att uppnå dessa mål har Nordeakoncernen sjösatt program och investeringar i syfte att göra en övergång till en ny kärnbankverksamhet, en ny betalningsplattform och ett datavaruhus gemensamt för hela koncernen. • Gemensamma värden. fokus på personal, tydliga principer och värderingar reflekteras i mål och initiativ som fastställts inom Nordeakoncernen och hur ledning leder, utvecklar och stödjer andra. Värdegrunder och ledarskap är de viktigaste aspekterna i att skapa en företagskultur ännu bättre position för när restriktioner lättar och prestationefterfrågan på hotelltjänster återkommer i större utsträckning. Nordea anser Detta innefattar att en pan-nordisk plattform för Nordeakoncernen dra lärdomar från arbetet under COVID-19 kring hur verksamheten kan drivas mer kostnadseffektivt samt att på sikt inrikta verksamheten mot ökad segmentering. First Hotels har identifierat ett segment på marknaden som till Bolagets vetskap inte bearbetas med skalbarhetrelevanta erbjudanden av konkurrenter som Scandic, överlägsen nordisk distributionsförmåga Nordic Choice eller Best Western, och som utgörs av hotell med globala möjligheter ett något färre antal rum och en aktivt förvaltat verksamhetsportfölj tydlig lokal profil. • Strukturera First Hotels till ett lågkostnadsalternativ med låg volatilitet kommer en teknisk lösning för franchisetagare, som hanterar distribution, försäljning och inköp mer kostnadseffektivt än konkurrenter. • Skapa skalbarhet i den tekniska plattformen genom att leda erbjuda ”white-label”, vilket möjliggör lönsamhet även för riktigt små hotell och hotell som önskar kvarstå som ”unbranded”. • Öka direktförsäljning genom marknadsförings- aktiviteter och driva trafik till fortsatt värdeskapande First Hotels egen websida för alla intressenterbokningar genom bland annat förstärkt satsning på eCommerce aktiviteter. • Förskjuta marknadsföringsfokus från enbart pris till upplevelser. • Potentiellt se över framtida möjligheter till integrering framåt eller bakåt, genom fastighetsägande eller förvärv av operatörers hotell.

Strategi. Nordea är en global bankkoncern fullservicebank, med en strategi väl inarbetad kundorienterad och rådgivningsdriven relationsstrategi som kretsar kring kundrelationer och rådgivningsmöjligheterrättesnöre. Nordeakoncernens strategiska riktning drivs främst strategi är primärt driven och reflekteras av ska spegla kundernas behov och det den utmanande makroekonomiska och and regulatoriska landskap inom vilket Nordeakoncernen och dess miljön i vilken Nordeakoncernens kunder agerarverkar. Nordeakoncernen strävar efter att erbjuda utmärkta på ett effektivt och balanserat sätt samt med låg risk skapa positiva kundupplevelser och finansiella helhetslösningar som kännetecknas av låg risk, effektivitet och diversifieringhelhetslösningar. Under Operationellt har Nordeakoncernen under de senaste fyra åren har Nordeakoncernen haft ett klart en tydlig fokus på att hela tiden löpande förbättra sin kostnads- och kapitaleffektivitet i syfte att bibehålla upprätthålla en hållbar operationell modelluthållig verksamhetsmodell, kunna erbjuda säkerställa konkurrenskraftiga produkter erbjudanden och tjänster samt för att förbli en stabil bankinstitutionbank. Genom att tjäna sina betjäna kunderna och finjustera affärsmodellen tror Nordea Bank AB att tillgång till upplåning till konkurrenskraftiga priser, låna ut till den reala ekonomin och nå en attraktiv avkastning på eget kapital kan fortsätta. För att vidareutveckla affärsmodellen fortsätter Nordeakoncernen att arbeta med fem huvudsakliga fokusområden: • Balanserat kundfokus - som bygger på en kundorienterad organisatorisk struktur, där Nordea stävar efter att leverera de rätta produkterna tillhandahålls på ett korrekt sätt, till rätt pris. • Medarbetarfokus - tydliga värderingar och principer, som återspeglas i mål och incitament, samt i hur ledare leder, lyssnar på, utvecklar och stödjer medarbetare; värderingar och ledarskap är det som allra mest påverkar prestation och företagskultur. • Optimering av värdekedjan - som bygger på Nordeakoncernen tre affärsområden och som har utformats för att stödja den fokuserade relationsstrategin. Genom att ha en gemensam verksamhetsmodell och affärsområden som äger hela värdekedjan säkerställs översikt, ansvar och samstämmighet. Detta säkerställer operationell effektivitet genom att höja kvaliteten i kundrelationerna, skapa mer tid för kundkontakter och korta tiden för framtagandet av nya produkter och tjänster. • Förenkling - för att kunna fortsätta skapa positiva kundupplevelser när vi ställs inför digitalisering, förändrat kundbeteende och ökade operativa regleringar tror Nordea Bank AB att Nordeakoncernen måste bli mer snabbrörlig och realisera hela potentialen i Nordeakoncernens skalfördelar samtidigt som en fortsatt robust verksamhet säkerställs. Nordeakoncernen kommer därför att fortsätta att anpassa och utveckla bästa praxis samt sträva efter öppenhet och minskad komplexitet i produkter och processer. Dessutom har Nordeakoncernen lanserat ett program och gjort investeringar för övergång till en ny kärnbankplattform, en ny betalplattform och ett koncerngemensamt datalager. • Förtroende och ansvar - genom fortsatt fokus på compliance och satsning på att skyndsamt införa nya regler och bestämmelser, kan Nordea dra nytta av de compliance- drivna investeringarna som krävs för detta även i form av djupare kunskaper om Nordeakoncernens kunder och finjustera verksamheten tror risker. Denna fokuserade relationsstrategi utgör grunden för att nå Nordeakoncernens finansiella mål, vilka vidare diskuteras nedan. Nordea Bank AB bedömer att Nordeakoncernen kan utveckla sin lågriskfokuserade- Nordeakoncernens relationsstrategi och stabila verksamhetledande marknadsposition har skapat och fortsätter att skapa betydande värde för alla intressenter. Detta har uppnåtts genom att fokusera ansträngningarna på kundernas behov på ett kostnadseffektivt sätt, vilket medför hantera kapitalbasen och fortsatt fokus på låg risk och låg vinst. Kundernas behov och NordeaEmittentens relationsstrategi är också utgångspunkten för Nordeas mål att utlåning kan erbjudas på konkurrenskraftiga prisnivåer samt att Nordeakoncernen kan leverera i linje med målet för åren 2016 till 2018 om ha en avkastning på eget kapital som överstiger dess på 13 %, med föreskriven kärnprimärkapitalrelation (CET 1) och hänsyn tagen till dagens låga ränteläge. Vid sin årliga kapitalmarknadsdag den 27 maj 2015 bekräftade Nordeakoncernen att Nordeas styrelse satt upp de följande finansiella målen för 2016-2018: (a) mindre än en procent genomsnittlig kostnadsökning per år; (b) utdelningskvot på minst 75 procent; (c) avkastning på eget kapital (RoE) över genomsnittet för nordiska konkurrenter; (d) riskexponeringsbelopp i stort sett oförändrat och (e) en kapitalpolicy enligt vilken kärnprimärkapitalrelationen ska innefatta en kapitalbuffert på 50-150 punkter över regelkravet. Nordeakoncernen kommer att fortsätta att utvecklas Sammantaget beräknas detta innebära en årlig total tillväxt i utdelningen på över 10 procent. De finansiella målen för 2016 till 2018 grundar sig på idag kända regelkrav. Målet för genomsnittlig kostnadsökning exkluderar valuta och prestationsbaserade löner och är även baserade på ett ”Enat Nordea” antagande om en kostnadsbas på ca 4,7 miljarder euro under 2015, varav cirka 100 MEUR avser en oförutsedd ökning av prestationsbaserade löner och leverera framtidens bankrelation genom en förstärkt kultur och konsekvent handlingskraft genom att fokusera på följande fyra områden: • Klar kundvision. möta kundernas behov med ett konstant fokus på att anses vara lätt att ha göra med, relevant och kompetent, överallt och alltid och där den personella och digitala relationen gör Nordea till en säker och betrodd partner. • Gemensamt arbetssätt. värdekedjorna för Nordeakoncernens tre huvudverksamhetsområden är utformade att underlätta en fokuserad kundrelationsstrategi och Banken anser att genom att ha en operationell modell och ägande av verksamhetsområden försäkras ett heltäckande synsätt, ansvarsskyldighet och samstämmighet och det skyddar också operationell effektivitet genom att förbättra kvalitén av kundrelationerna, öka den tid som spenderas med kunder och minska den tid som behövs ytterligare kostnader för att ta nya produkter och tjänster till marknadenuppfylla regelkrav 2015. • Förenkling och gemensamma system. Banken anser att, Målet för avkastning på eget kapital är viktat för att kunna leverera utmärkta kundupplevelser i en tid av ständig digitalisering, ändrade kundbeteenden och ökade regulatoriska krav, behöver Nordeakoncernen bli mer snabbfotad och inse den fulla potentialen av skalfördelar samtidigt som en fortsatt motståndskraftighet bibehålls. För att göra detta krävs att Nordeakoncernen fortsättar att anta och utveckla ”best practices” och sträva efter transparens och minskad komplexitet i sina produkter och processer. För att uppnå dessa mål har Nordeakoncernen sjösatt program och investeringar i syfte att göra en övergång till en ny kärnbankverksamhet, en ny betalningsplattform och ett datavaruhus gemensamt för hela koncernen. • Gemensamma värden. fokus på personal, tydliga principer och värderingar reflekteras i mål och initiativ som fastställts inom Nordeakoncernen och hur ledning leder, utvecklar och stödjer andra. Värdegrunder och ledarskap är de viktigaste aspekterna i att skapa en företagskultur och prestation. Nordea anser att en pan-nordisk plattform för Nordeakoncernen med skalbarhet, överlägsen nordisk distributionsförmåga med globala möjligheter och en aktivt förvaltat verksamhetsportfölj med låg volatilitet kommer att leda till fortsatt värdeskapande för alla intressenterspegla Nordeas geografiska mix.