STRATÉGIA. Mik vagyunk? Mivé szeretnénk válni? Milyenek szeretnénk lenni? Hogyan érjük el céljainkat? Az intézményi stratégia megvalósítása során az egymás után, vagy az egymással párhuzamosan kivitelezett pro- jektek ugyanúgy épülnek egymásra, mint egy projekten belül a célok elérését szolgáló tevékenységek, azaz a különböző tanulási alkalmak. A mobilitási, partnerségi vagy eTwinning projektek közös vonása, hogy mindegyik lehetőséget biztosít a partnerség tagjainak arra, hogy nemzetközi tapasztalatok révén tanuljanak, és fejlesszék intézményünket. Számos eltérő vonásuk ugyanakkor lehetővé teszi, hogy igényeinknek, lehetőségeinknek, és a projekttől várt eredményeknek a legmeg- felelőbb projekttípust tudják kiválasztani.
STRATÉGIA. Mik vagyunk? Mivé szeretnénk válni? Milyenek szeretnénk lenni? Hogyan érjük el céljainkat? Egy stratégia akkor lehet sikeres, ha a vezetés egyértelműen elkötelezett annak végrehajtásában, a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak, és a szervezeti kultúra is támogatja, hogy a különböző nemzetközi tevékenysé- gekből, projektekből a lehető legtöbbet profitáljon a szervezet. Az intézmény esetében optimális, ha a működési formáiban a „tanuló szervezet” alapjai már léteznek. Vagyis a szervezet kreatív és kezdeményező, tehát képes új feladatokat rugalmasan, új szervezeti formában befogadni és optimálisan végrehajtani. Az intézményi stratégia megvalósítása során az egymás után, vagy az egymással párhuzamosan kivitelezett pro- jektek ugyanúgy épülnek egymásra, mint egy projekten belül a célok elérését szolgáló tevékenységek, azaz a különböző tanulási alkalmak. A mobilitási, partnerségi vagy eTwinning projektek közös vonása, hogy mindegyik lehetőséget biztosít arra, hogy nemzetközi tapasztalatok révén tanuljanak, és fejlesszék intézményüket. Számos eltérő vonásuk ugyanakkor lehetővé teszi, hogy igényeiknek, lehetőségeiknek, és a projekttől várt eredményeknek a legmegfelelőbb projekttípust tudják kiválasztani.
STRATÉGIA. Stratégiai prioritásainkat úgy határoztuk meg, hogy kihasználhassuk a költséghatékony integrált távközlési szolgáltatói pozíciónkat a telekommunikációs és a hozzá kapcsolódó piacokon:
STRATÉGIA. Kommunikációs stratégia - Kommunikációs (cselekvési) terv - ATL és BTL kampány menedzsment
STRATÉGIA. EGYEZTETETT VÁLTOZAT 2015. augusztus TRENECON COWI Tanácsadó és Tervező Kft. (konzorciumvezető) MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda Kft. (konzorcium tagja)
STRATÉGIA. A BH tökéletesen kiegyensúlyozottnak tűnik, míg a HVH enyhe elhajlást mutat a hono- sítás irányába, ami a TRL relatíve kevesebb előfordulásának (BH 15,5% vs. HVH 5,2%), illetve a többi művelet, különösen a SUB nagyobb gyakoriságának köszönhető (BH 41,2% vs. HVH 47,7%). Ebben az értelemben a HVH egy „biztonságosabb” megkö- zelítést tükröz, amennyiben több behelyettesítést alkalmaz az olvasó részéről kifejtendő feldolgozási erőfeszítés mértékének csökkentése érdekében.
STRATÉGIA. Összpontosított stratégiai erőfeszítéseinknek köszönhetően 2011-ben a Magyar Telekom megtartotta vezető pozícióját a magyarországi vezetékes, mobil, internet és ICT üzleti területeken. . Javult az ügyfélmegtartási képességünk és jelentős mennyiségi növekedést értünk el. Fokozatosan bővítettük továbbá a hálózati és kínálati képességeinket, proaktívan kiaknázva különböző partnerkapcsolati modelleket is. Folytatjuk átalakulásunkat, hogy a legnagyobb tiszteletnek örvendő szolgáltatóvá váljunk a távközlési és kapcsolódó iparágak piacán. Az előre látható makrogazdasági és piaci kihívások mellett is hisszük, hogy vállalati stratégiánk - FIX, TRANSFORM, INNOVATE - fordulópontot hoz a pénzügyi teljesítményünkben és hosszú távon további stabil készpénztermelést eredményez. Stratégiáink lehetővé teszi számunkra, hogy kiaknázzuk és fejlesszük a kiterjedt ügyfélbázisunkat, jelentősen javítsuk a hatékonyságunkat és megragadjuk a növekedési lehetőségeket. A rövid/középtávú stratégiai célunk, hogy a fő üzleti területeken rögzítsük a kritikus tényezőket (egyszerőbb és karcsúbb szervezet, alacsonyabb költségstruktúra, végponttól végpontig terjedő felelősségek) és tovább erősítsük pozícióinkat a fő összeköttetési szegmensekben (beszéd célú, szélessáv, interaktív TV), miközben a bevételek tudatos újrastruktúrálásával biztosítjuk a fenntartható bevétel-összetételt. Az innováció, újítás egyértelmően az ügyfélkapcsolataink és az új szolgáltatások pénzesítését támogatják. Az új fő szegmenseink, mint pl. a mobil szélessáv, a mősorszórás és az informatikai szolgáltatások területén való növekedés várhatóan fokozatosan kompenzálni fogja a hagyományos távközlésből származó bevételek visszaesését, míg a nem központi területek, mint az energia, az egészség, a pénzügyi és biztosítási szolgáltatások az ügyfélmegtartást és az új bevételi forrásokat támogatják.
STRATÉGIA. Az FHB Bankcsoport üzleti stratégiáját továbbra is „A család bankja” koncepcióra építi, amely elsősorban a középosztálybeli családokat és a fiatal, pályakezdő generációt célozza meg. A vállalati üzletágban a Bankcsoport elsősorban a kis- és közepes vállalkozásokat célozza meg termékeivel és szolgáltatásaival. A hagyományosnak számító jelzáloghitelezési piacon a Bank meg kívánja tartani piaci részesedését azáltal, hogy a kapcsolódó szolgáltatások teljes körét nyújtja, beleértve az állami támogatásokat is. Az FHB Jelzálogbank középtávú stratégiájának kialakítása és megvalósítása során kiemelt szerepet kapnak a korábban megkötött stratégia együttműködésekből, valamint a Szövetkezeti Integrációhoz történő csatlakozásból fakadó lehetőségek. Az FHB Csoport és a Magyar Posta Zrt., valamint az Allianz Csoport között fennálló stratégia együttműködés növeli az FHB többcsatornás termékértékesítési modelljének hatékonyságát az elérhető ügyfélkör szélesesítésével, valamint lehetőséget kínál a meglévő szinergiák kiaknázására. A Bankcsoport a pénzügyi szolgáltatások és az elektronikus értékesítési csatornák fejlesztése során változatlanul kiemelt figyelmet fordít az innovációra, a korszerű szolgáltatások és kényelmi funkciók bővítésére részben banki, részben csoporttagi fejlesztésekkel. Ugyanakkor az FHB Jelzálogbank Nyrt és az FHB Bank Zrt. Szövetkezeti Integrációhoz való 2015. szeptemberi csatlakozását követően az FHB Csoport, a Takarékbank és a Szövetkezeti Integráció között egyrészt megteremtődtek azok az együttműködési lehetőségek, amelyek révén a fent említett stratégiai célkitűzések elérése elősegíthető, felgyorsítható, másrészt az FHB Csoport belépésével a szövetkezeti hitelintézetek számára közvetlenül vált elérhetővé a jelzáloglevéllel történő refinanszírozás. Az FHB Jelzálogbank 2015. negyedik negyedévében számos szövetkezeti hitelintézettel kötött jelzáloghitelek refinanszírozására vonatkozó megállapodást, amely biztosítja a megállapodást aláíró tagintézmények számára az MNB által előírt Jelzáloghitel-finanszírozás Megfelelési Mutatónak a törvényi határidőig történő megfelelést és hozzájárul az FHB Bankcsoport jövedelmezőségének és versenyképességének javításához.