Common use of Context Clause in Contracts

Context. De initiatie van prestatiemeting in het RIZIV dateert van 2002. Het opvolgingsproces in het kader van de uitvoering van de eerste bestuursovereenkomst - en de bijgaande interne en externe rapportering - werd ondersteund aan de hand van boordtabellen. Ondertussen is de aanpak van de boordtabellen verfijnd. Met de opmaak en de opvolging van de tweede bestuursovereenkomst is het aantal indicatoren verruimd. Toch blijven die momenteel beperkt tot specifieke prioritaire projecten, en is er nog geen sprake van een echt geïntegreerd prestatiemeetsysteem. Concreet is in het RIZIV beperkte informatie beschikbaar over volgende luiken: - sleutelinformatie over enkele basisopdrachten van het RIZIV (gelinkt aan bepaalde verbintenissen uit de bestuursovereenkomst); - beperkte informatie over de doelstellingen met betrekking op de interne werking (beperkte HR-gegevens en ICT-informatie); - en de omgevingsfactoren die de realisatie van de verbintenissen uit de bestuursovereenkomst kunnen beïnvloeden. Het verder uitbreiden van de opmaak en het gebruik van de boordtabellen, en de voorbereiding van een geïntegreerde scorecard voor het Directiecomité zijn uitdagingen voor de volgende jaren. Belangrijk is ook de analyse van de mogelijkheden op het vlak van ICT die hiervoor kunnen gebruikt worden. Als eerste stap in de ontwikkeling van stuurinformatie zal een Balanced Scorecard5 (BSC) voor HR worden opgemaakt. We hebben ervoor gekozen om het opzetten van een prestatiemeetsysteem en de inzameling van relevante indicatoren methodologisch te onderbouwen door de Balanced scorecard. Dit is een model dat de mogelijkheid geeft om een organisatie op te volgen en te sturen. In eerste instantie aan het Directiecomité om het toe te laten een aantal sleutelelementen binnen de organisatie te sturen vanuit een ‘geïntegreerde modus’ (tezelfdertijd worden gegevens van aanwerving, afwezigheid, budget, e.a. opgevolgd) en niet meer vanuit de deeldomeinen. En anderzijds aan de leidinggevenden van de operationele diensten om de dagelijkse opvolging en het leiding geven op een gestructureerde en meer gedetailleerde manier mogelijk te maken. De laatste jaren is in het RIZIV de noodzaak aan bruikbare indicatoren op vlak van HR alsmaar sterker geworden. Zowel vanuit het Directiecomité als vanuit de operationele diensten is het systematisch inzamelen van informatie over de werking van het RIZIV op vlak van HR als belangrijk onderwerp naar voor geschoven (cfr. CAF-resultaten, input Directieraad). Deze informatie (onder de vorm van indicatoren) zal het Directiecomité en andere verantwoordelijken toelaten om de ‘juiste’ acties te nemen in eenzelfde en gewenste strategische richting. We spreken in dat geval ook van een “geïntegreerd HRM-prestatiemanagementsysteem” waarvan de informatie gebruikt wordt in het beslissingsproces. In 2008 is hiervoor al de methodologische aanpak voorbereid, alsook een eerste aanzet voor HR-indicatoren. In het 4de trimester van 2008 volgen de beprekingen op het HR-platform en het directiecomité. Vanaf april 2009 zal de HR-scorecard effectief gebruikt worden in het beslissingsproces.

Context. De initiatie van prestatiemeting in het RIZIV dateert van 2002. Het opvolgingsproces in In het kader van de uitvoering Bestuursovereenkomst 2006-2008 en de Wijzigingsclausule 2007 (artikel 28) werd gestart met de uitbouw van een systeem voor het beheren en opvolgen van de eerste bestuursovereenkomst - en de bijgaande interne en externe rapportering - werd ondersteund aan de hand van boordtabellen. Ondertussen is de aanpak enquêtedossiers van de boordtabellen verfijnd. Met de opmaak Dienst Geneeskundige Evaluatie en de opvolging Controle (DGEC), dat op termijn alle dimensies en stadia van de tweede bestuursovereenkomst is het aantal indicatoren verruimdenquêtedossiers moet afdekken. Toch blijven die momenteel beperkt tot specifieke prioritaire projecten, en is er nog geen sprake van Meer bepaald werd in de periode 2006-2008 een echt geïntegreerd prestatiemeetsysteem. Concreet is in het RIZIV beperkte informatie beschikbaar over volgende luiken: - sleutelinformatie over enkele basisopdrachten van het RIZIV (gelinkt aan bepaalde verbintenissen uit de bestuursovereenkomst); - beperkte informatie over de doelstellingen met betrekking op de interne werking (beperkte HR-gegevens en ICT-informatie); - en de omgevingsfactoren die de realisatie van de verbintenissen uit de bestuursovereenkomst kunnen beïnvloeden. Het verder uitbreiden van de opmaak en het gebruik van de boordtabellen, en de voorbereiding van een geïntegreerde scorecard systeem voor het Directiecomité zijn uitdagingen voor de volgende jaren. Belangrijk is ook de analyse produceren van de mogelijkheden op het vlak van ICT die hiervoor kunnen gebruikt worden. Als eerste stap in de ontwikkeling van stuurinformatie zal een Balanced Scorecard5 (BSC) voor HR worden opgemaakt. We hebben ervoor gekozen om het opzetten van een prestatiemeetsysteem en de inzameling van relevante indicatoren methodologisch te onderbouwen door de Balanced scorecard. Dit is een model dat de mogelijkheid geeft om een organisatie op te volgen en te sturen. In eerste instantie aan het Directiecomité om het toe te laten een aantal sleutelelementen binnen de organisatie te sturen vanuit een ‘geïntegreerde modus’ (tezelfdertijd worden gegevens van aanwerving, afwezigheid, budget, e.a. opgevolgd) en niet meer vanuit de deeldomeinen. En anderzijds aan de leidinggevenden van de operationele diensten om de dagelijkse opvolging en het leiding geven op een gestructureerde en meer gedetailleerde manier mogelijk te maken. De laatste jaren is in het RIZIV de noodzaak aan bruikbare indicatoren op vlak van HR alsmaar sterker geworden. Zowel vanuit het Directiecomité als vanuit de operationele diensten is het systematisch inzamelen van informatie over de werking van het RIZIV op vlak van HR als belangrijk onderwerp naar voor geschoven (cfr. CAF-resultaten, input Directieraad). Deze informatie (onder de vorm van indicatoren) zal het Directiecomité en andere verantwoordelijken toelaten om de ‘juiste’ acties te nemen in eenzelfde en gewenste strategische richting. We spreken in dat geval ook van een “geïntegreerd HRM-prestatiemanagementsysteem” waarvan de informatie gebruikt wordt in het beslissingsproces. In 2008 is hiervoor al de methodologische aanpak voorbereidmanagementinformatie ontwikkeld, alsook een eerste aanzet laag van een systeem voor HRhet beheer van de enquêtedossiers. Deze eerste laag bestaat uit een aantal functionaliteiten inzake gestructureerd dossierbeheer, verbinding met bestaande databronnen, zoekfunctionaliteiten en rapporteringsfunctionaliteiten. 2009 wordt beschouwd als een overgangsjaar voor Flowdos. Dit houdt in dat langs de zijde van ICT het ontwikkelde beheerssysteem verder geconsolideerd zal worden, dat acute aspecten (bv. op vlak van ‘security’) behandeld zullen worden, dat eventuele ‘bugs’ worden weggewerkt, enz. Ook de ontwikkelde functionaliteiten, bv. op vlak van rapportering, kunnen gaandeweg uitgebouwd worden. Langs de zijde van de ‘business’ moet 2009 de kans geven aan alle gebruikers om volledig vertrouwd te worden met het beheerssysteem. Naast deze consolidatieperiode op ‘business’- en ICT-indicatorenvlak, wordt evenwel voorzien om tegen eind 2009 een conceptnota op te maken, waarbij in samenwerking tussen ‘business’ en ICT wordt gereflecteerd over de mogelijke inhoud en fasering van de volgende ‘lagen’ van het beheerssyteem. In Met andere woorden: hoe en volgens welke timing kunnen de overblijvende ‘business’-behoeften (bv. automatische ‘workflows’, optimalisering van het 4de trimester van 2008 volgen de beprekingen op het HR-platform en het directiecomité. Vanaf april 2009 zal de HR-scorecard effectief gebruikt systeem, enz.) stelselmatig worden ingebouwd in het beslissingsprocesbeheerssysteem Flowdos? De opmaak van deze nota wordt als actie-verbintenis in de voorliggende Wijzigingsclausule 2009 voorzien.

Context. Het voorbije decennium zijn binnen de Dienst Geneeskundige Evaluatie en Controle belangrijke investeringen gebeurd. In het kader van de Bestuursovereenkomst 2006-2008, de Wijzigingsclausule 2009 en de Bestuursovereenkomst 2010-2012 werd geïnvesteerd in de uitbouw van een systeem – Flowdos genaamd – voor het beheren en opvolgen van de enquêtedossiers van de Dienst Geneeskundige Evaluatie en Controle (DGEC), dat op termijn alle dimensies en stadia van de enquêtedossiers en andere types van dossiers van de DGEC moet afdekken. Vandaag beschikt de DGEC over een functionerend dossierbeheersysteem met twee lagen. De initiatie ‘eerste laag’ van prestatiemeting Flowdos, Flowdos-Data, betreft allereerst een gestructureerd dossierbeheer dat de basisbehoeften van de ‘business’ vervult. Een verbinding is voorzien met een aantal bestaande databronnen, bv. Nomensoft. Verder zijn er een reeks zoekfunctionaliteiten geïntegreerd. De reikwijdte van de zoekfunctionaliteiten in het RIZIV dateert Flowdos-systeem hangt af van 2002het bevoegheidsniveau van de respectievelijke gebruiker. Tot slot zijn er in het huidige Flowdos-systeem een reeks rapporteringsfunctionaliteiten geïntegreerd. De tweede ‘laag’, Flowdos-Documents, heeft betrekking op de scanning van de binnenkomende documenten, alsook op de productie van documenten door de dienst. Deze worden in het dossier toegevoegd. De terbeschikkingstelling van het hierboven beschreven elektronisch dossierbeheersysteem heeft de werking van de DGEC op vlak van het beheer van de enquêtedossiers gemoderniseerd, met een betere ondersteuning van de verschillende actoren in het proces, alsook met meer mogelijkheden op vlak van opvolging van en rapportering over het procesverloop en de resultaten van de enquêtedossiers. Dit laatste is van belang in het licht van de rapportering ten aanzien van diverse organen binnen en buiten het RIZIV. Binnen de Dienst zijn er behoeften om het bestaande dossierbeheersysteem verder te ontwikkelen. Het opvolgingsproces betreft enerzijds het voorzien van extra functionaliteiten, bv. het mogelijk maken van de logging van activiteiten en aanpassingen in het dossierbeheersysteem, het operationeel en wettelijk archiveren van documenten, het leggen van link met het nationaal register, het mogelijk maken van correspondentiebeheer, het versterken van de rapporteringsmogelijkheden, o.m. door ‘selfservice’ analyse op gegevens, etc. Vanzelfsprekend zijn de behoeften vanwege de business evolutief; in samenspraak met de ICT-dienst zal worden gestreefd naar een optimale afstemming van de toepassing op de behoeften vanwege de business. Anderzijds zou het dossierbeheersysteem ook kunnen worden uitgebreid naar andere types van dossiers, bv. de evaluatiedossiers, nationale enquêtedossiers en andere types. Langs de kant van de ICT-dienst is er tegelijkertijd een programma (Platinium) lopend om een meer generiek, matuur en stabiel dossierbeheersysteem te introduceren in het RIZIV. Op basis van deze nieuwe technologie zou enerzijds het huidige systeem gestabiliseerd kunnen worden, hetgeen noodzakelijk is vanuit technisch oogpunt. Anderzijds zou een antwoord kunnen worden geboden op de tot de gevraagde bijkomende functionaliteiten. Stelselmatig zouden diverse types van dossiers als zodanig kunnen worden geïntegreerd in het systeem. Een meer generieke technische oplossing zou het ook mogelijk moeten maken om sneller tot inproductiestelling te komen. De informatisering van het dossierbeheer in de DGEC kan ook aanleiding geven tot het minimaliseren van papieren documenten en archieven in het kader van de uitvoering enquêtedossiers. Ter zake zal worden geanalyseerd wat de reglementaire en operationele voorwaarden – zowel binnen het RIZIV als in de relatie met de externe partners, m.n. de justitiële partners – zijn om op het niveau van het RIZIV bewijskrachtige elektronische documenten en archieven te bekomen in de context van de eerste bestuursovereenkomst - en de bijgaande interne en externe rapportering - werd ondersteund aan de hand van boordtabellen. Ondertussen is de aanpak enquêtedossiers van de boordtabellen verfijndDGEC, zodanig dat de papieren archieven en stromen kunnen worden afgeschaft. Met Op basis van deze analyse zal ook een initiatief worden genomen tot het overleg worden voorzien met de opmaak en FOD Justitie om de opvolging van gegevensuitwisseling in deze dossiers tussen de tweede bestuursovereenkomst is het aantal indicatoren verruimdDGEC zo veel als mogelijk te informatiseren. Toch blijven die momenteel beperkt tot specifieke prioritaire projecten, en Vandaag is er immers nog geen sprake van een echt geïntegreerd prestatiemeetsysteempapieren procesvoering in de hoven en rechtbanken. Concreet is in Een afstemming tussen het RIZIV beperkte informatie beschikbaar en de FOD Justitie dient te gebeuren over volgende luiken: - sleutelinformatie over enkele basisopdrachten de mate waarin, de manier waarop en de timing waarbinnen er kan geëvolueerd worden naar een bewijskrachtige elektronische uitwisseling van documenten en dossiers tussen het RIZIV (gelinkt aan bepaalde verbintenissen uit de bestuursovereenkomst); - beperkte informatie over de doelstellingen met betrekking op de interne werking (beperkte HR-gegevens en ICT-informatie); - en de omgevingsfactoren die de realisatie van de verbintenissen uit de bestuursovereenkomst kunnen beïnvloeden. Het verder uitbreiden van de opmaak en het gebruik van de boordtabellen, en de voorbereiding van een geïntegreerde scorecard voor het Directiecomité zijn uitdagingen voor de volgende jaren. Belangrijk is ook de analyse van de mogelijkheden op het vlak van ICT die hiervoor kunnen gebruikt worden. Als eerste stap in de ontwikkeling van stuurinformatie zal een Balanced Scorecard5 (BSC) voor HR worden opgemaakt. We hebben ervoor gekozen om het opzetten van een prestatiemeetsysteem en de inzameling van relevante indicatoren methodologisch te onderbouwen door de Balanced scorecard. Dit is een model dat de mogelijkheid geeft om een organisatie op te volgen en te sturen. In eerste instantie aan het Directiecomité om het toe te laten een aantal sleutelelementen binnen de organisatie te sturen vanuit een ‘geïntegreerde modus’ (tezelfdertijd worden gegevens van aanwerving, afwezigheid, budget, e.a. opgevolgd) en niet meer vanuit de deeldomeinen. En anderzijds aan de leidinggevenden van de operationele diensten om de dagelijkse opvolging en het leiding geven op een gestructureerde en meer gedetailleerde manier mogelijk te maken. De laatste jaren is in het RIZIV de noodzaak aan bruikbare indicatoren op vlak van HR alsmaar sterker geworden. Zowel vanuit het Directiecomité als vanuit de operationele diensten is het systematisch inzamelen van informatie over de werking van het RIZIV op vlak van HR als belangrijk onderwerp naar voor geschoven (cfr. CAF-resultaten, input Directieraad). Deze informatie (onder de vorm van indicatoren) zal het Directiecomité en andere verantwoordelijken toelaten om de ‘juiste’ acties te nemen in eenzelfde en gewenste strategische richting. We spreken in dat geval ook van een “geïntegreerd HRM-prestatiemanagementsysteem” waarvan de informatie gebruikt wordt in het beslissingsproces. In 2008 is hiervoor al de methodologische aanpak voorbereid, alsook een eerste aanzet voor HR-indicatoren. In het 4de trimester van 2008 volgen de beprekingen op het HR-platform en het directiecomité. Vanaf april 2009 zal de HR-scorecard effectief gebruikt worden in het beslissingsprocesjustitiële actoren.

Context. De initiatie van prestatiemeting in Artikel 16 uit de Bestuursovereenkomst 2006-2008 had als doel het RIZIV dateert van 2002. Het opvolgingsproces in het kader informatiseren van de uitvoering gegevensoverdracht “deeltijdse werkhervatting met toestemming van de eerste bestuursovereenkomst - adviserend geneesheer” en de bijgaande interne het op basis van deze overdracht ontwikkelen en externe rapportering - werd ondersteund voeden van een gemeenschappelijke databank die aan de hand behoeften van boordtabellenzowel de DGEC als DU zou voldoen. Ondertussen is Volgens de aanpak huidige planning die door alle betrokken partijen wordt aangehouden, zal de elektronische flux in productie kunnen gaan vanaf 1 januari 2009. Vanaf dat moment zullen alle nieuwe dossiers/beslissingen via de elektronische flux worden ingebracht in de databank. De dossiers die actief waren vóór het in productie gaan (historische dossiers), zullen, indien de huidige planning door de landsbonden wordt nageleefd, in de loop van 2009 gefaseerd worden ingebracht in de databank, zodat uiteindelijk alle dossiers “deeltijdse werkhervatting met toestemming van de boordtabellen verfijndadviserend geneesheer” zullen opgenomen zijn in de databank. Met de opmaak realisatie van artikel 16 van de Bestuursovereenkomst 2006-2008 was ook het afschaffen van de papieren flux voorzien. Dit zal pas kunnen gebeuren indien alle landsbonden voldoende kwalitatieve gegevens kunnen aanleveren via de nieuwe elektronische flux. Afhankelijk van de kwaliteit van de aangeleverde gegevens vanuit de VI kan de papieren drager tegen het einde van 2009 worden afgeschaft. De nieuwe flux stelt ons alvast in staat om gedetailleerde statistieken te maken over de deeltijdse werkhervatting. Alhoewel het pas mogelijk zal zijn om relevante statistieken aan te maken vanaf het moment dat alle gegevens zijn opgenomen in de databank kan in 2009 al een aanvang genomen worden met het inhoudelijke ontwerp en de opvolging technische programmering van deze statistieken. Gezien de grote externe afhankelijkheid ten aanzien van de tweede bestuursovereenkomst is VI verkiezen we om geen actie-verbintenissen te formuleren omtrent de afschaffing van de papieren flux, of omtrent de integratie van de historische dossiers. Wel wordt in dit artikel een actie- verbintenis geformuleerd omtrent de inhoudelijke en technische voorbereiding die het aantal indicatoren verruimdmoeten mogelijk maken om statistieken inzake deeltijdse werkhervatting te genereren. Toch blijven die momenteel beperkt tot specifieke prioritaire projecten, en is er nog geen sprake van een echt geïntegreerd prestatiemeetsysteem. Concreet is in het RIZIV beperkte informatie beschikbaar over volgende Meer bepaald betreft de actie-verbintenis 2 luiken: - sleutelinformatie over enkele basisopdrachten Bepalen welke statistieken gegenereerd zullen worden op basis van het RIZIV de gegevens in de databank (gelinkt aan bepaalde verbintenissen uit de bestuursovereenkomstinhoudelijk luik); - beperkte informatie over de doelstellingen met betrekking op de interne werking Programmeren van deze statistieken (beperkte HR-gegevens en ICT-informatietechnisch luik); - en de omgevingsfactoren die de realisatie van de verbintenissen uit de bestuursovereenkomst kunnen beïnvloeden. Het verder uitbreiden van de opmaak en het gebruik van de boordtabellen, en de voorbereiding van een geïntegreerde scorecard voor het Directiecomité zijn uitdagingen voor de volgende jaren. Belangrijk is ook de analyse van de mogelijkheden op het vlak van ICT die hiervoor kunnen gebruikt worden. Als eerste stap in de ontwikkeling van stuurinformatie zal een Balanced Scorecard5 (BSC) voor HR worden opgemaakt. We hebben ervoor gekozen om het opzetten van een prestatiemeetsysteem en de inzameling van relevante indicatoren methodologisch te onderbouwen door de Balanced scorecard. Dit is een model dat de mogelijkheid geeft om een organisatie op te volgen en te sturen. In eerste instantie aan het Directiecomité om het toe te laten een aantal sleutelelementen binnen de organisatie te sturen vanuit een ‘geïntegreerde modus’ (tezelfdertijd worden gegevens van aanwerving, afwezigheid, budget, e.a. opgevolgd) en niet meer vanuit de deeldomeinen. En anderzijds aan de leidinggevenden van de operationele diensten om de dagelijkse opvolging en het leiding geven op een gestructureerde en meer gedetailleerde manier mogelijk te maken. De laatste jaren is in het RIZIV de noodzaak aan bruikbare indicatoren op vlak van HR alsmaar sterker geworden. Zowel vanuit het Directiecomité als vanuit de operationele diensten is het systematisch inzamelen van informatie over de werking van het RIZIV op vlak van HR als belangrijk onderwerp naar voor geschoven (cfr. CAF-resultaten, input Directieraad). Deze informatie (onder de vorm van indicatoren) zal het Directiecomité en andere verantwoordelijken toelaten om de ‘juiste’ acties te nemen in eenzelfde en gewenste strategische richting. We spreken in dat geval ook van een “geïntegreerd HRM-prestatiemanagementsysteem” waarvan de informatie gebruikt wordt in het beslissingsproces. In 2008 is hiervoor al de methodologische aanpak voorbereid, alsook een eerste aanzet voor HR-indicatoren. In het 4de trimester van 2008 volgen de beprekingen op het HR-platform en het directiecomité. Vanaf april 2009 zal de HR-scorecard effectief gebruikt worden in het beslissingsproces.