De aanpak. De opdrachtnemer (en onderaannemers betrokken bij de productie van de door de Stad Gent aangekochte producten) dienden zich tijdens de selectiefase te engageren om in te stappen in een traject waarbij trans- parantie en continue verbetering van de werkomstandigheden in de keten voorop staan tijdens de volledige looptijd van de opdracht, voor alle producten hierboven omschreven.
De aanpak. De bestuursovereenkomst vormt het eerste bestanddeel van het drieluik bestuursovereenkomst – bestuursplan – activiteitenverslag. Deze vijfde bestuursovereenkomst is gegrondvest op vier elementen: - het geheel van wettelijke en reglementaire bepalingen betreffende de responsabilisering van de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid (OISZ); - de specifieke instructies en/of vragen van de voogdijminister, van de andere bevoegde ministers en van de FOD’s Sociale Zekerheid en Budget- en Beheerscontrole; - de ervaring die de instelling opgedaan heeft met de vier voorgaande bestuursovereenkomsten; - het strategisch seminarie van januari 2015 waar de Directieraad en de Strategische Raad van het RSVZ, als aanloop naar deze bestuursovereenkomst van de vijfde generatie, de missie, visie en waarden van de instelling hebben geactualiseerd. Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen: - Ondersteuning van het Regeringsbeleid (hoofdstuk 2.3). - Operationele taken (het Operationeel beheer) (hoofdstuk 3). Deze kerntaken worden uitgevoerd door de operationele diensten die in rechtstreeks contact staan met de klant. De structuur ziet er als volgt uit: • Beschrijving van de kerntaken die per dienst worden uitgeoefend; • Per kerntaak een tabel met de eraan verbonden operationele doelstelling(en) en indicator(en); • Per dienst een tabel met de normen waaraan de indicatoren voor de duur van de bestuursovereenkomst moeten beantwoorden. - Ondersteunende taken (hoofdstuk 4). - Globaal financieel beheer en Algemeen Beheerscomité (ABC)(hoofdstuk 5). - Strategische domeinen (hoofdstuk 6). - Strategische projecten die individueel en planmatig opgevolgd worden (hoofdstuk 7). Dit hoofdstuk bevat een overzicht van de projecten die het RSVZ wenst uit te voeren in de periode 2016-2018. Het gaat enerzijds om projecten die lopend zijn en anderzijds om projecten die gepland worden in functie van de strategische opties (zie punt 2.2.3) Deze projecten zullen, in functie van de beschikbare budgetten en hun planning, opgenomen en uitgebreider besproken worden in de jaarlijkse bestuursplannen. Hoewel de operationele doelstellingen en hun normering vooral op doorlooptijd gericht zijn, zal het RSVZ in de rapportering over deze bestuursovereenkomst ook voldoende aandacht besteden aan de kwaliteitsaspecten van de aan de klanten geleverde diensten. Net zoals bij de vorige bestuursovereenkomsten zullen bij de metingen van de doorlooptijden, externe invloeden en wachttijden nog niet kunnen worden...
De aanpak. Om de werkgelegenheid en productiviteit van het MKB te laten stijgen, hebben we een laagdrempelig en actiegericht programma ontwikkeld, waarbij het uiteindelijke doel implementatie is. Feitelijke ondernemersondersteuning bij digitalisering doen wij in twee vormen: één op één en samen. Daarnaast verbeteren we digitale dienstverlening aan het MKB en stimuleren digitale samenwerking in binnensteden en kernen in de regio. Dit is verder uitgewerkt in een drietal pijlers.
De aanpak. SAMENWERKEN LOONT! In de arbeidsmarktregio Groningen en Noord-Drenthe werken we samen aan een inclusieve arbeidsmarkt waarin werkgevers en werkzoekenden elkaar kunnen vinden. Een grote opgave hierbij is om de kennis en vaardigheden van huidige werkzoekenden aan te laten sluiten bij de vraag van werkgevers. Een opgave waarin alle partijen een verantwoordelijkheid dragen. Met deze agenda geven we daarom een impuls aan de versterking van de bestaande samenwerking. Onderstaande doe-agenda bestaat uit elf activiteiten die zijn onderverdeeld in drie pijlers:
De aanpak