LUCAS FONSECA

XXXXX XXXXXXX

IDENTIFICAR BOAS PRÁTICAS PARA QUANTIFICAR RISCOS EM CONTRATOS TIPO ENGINEERING,

OS

PROCUREMENT AND CONSTRUCTION EM PROJET

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Xxxxxxx Xxxxxx, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista.

Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo

Xxxxxx Xxxxxx Orientadora

Curitiba – PR 2015

FUNDAÇÃO XXXXXXX XXXXXX PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso Identificar Boas Práticas Para Quantificar Riscos Em Contratos Tipo Engineering, Procurement And Construction em Projetos elaborado por Xxxxx Xxxxxxx e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.

Data da Aprovação: Curitiba PR, 27 de maio de 2015.

Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo

Xxxxxx Xxxxxx Orientadora

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Xxxxx Xxxxxxx, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP34-Curitiba (3/2013) do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ISAE, no período de 20/05/2013 a 27/03/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Identificar Boas Práticas Para Quantificar Riscos Em Contratos Tipo Engineering, Procurement And Construction em Projetos, é autêntico e original.

Curitiba, 27 de maio de 2015.

Xxxxx Xxxxxxx

Dedico esse trabalho a minha mãe, minha falecida avó e a toda minha família que sempre me apoiou nos momentos mais difíceis.

Resumo

A contratação de fornecedores em projetos com contratos tipo Engineering Procurement and Construction (EPC) apresenta riscos aos objetivos do projeto. Evitar que esses riscos ocorram e afetem o projeto passa por identificá-los e mensurá-los corretamente. Os riscos em contratos EPC podem variar de projeto para projeto e geralmente estão mais presentes no escopo da contratada do que da contratante que por isso tem especial interesse em identificá-los e tratá-los. Para tanto, existem ferramentas que podem quantificar esses riscos e a partir disso trabalhar em respostas para eles e na contingência a ser aplicada no projeto em relação a tempo e custo.

Palavras Chave: EPC, riscos, contratos, quantificação

Abstract

The contracting of suppliers in projects with Engineering Procurement and Construction (EPC) contracts present risks to the project objectives. Avoiding that these risks occur and affect the project begins by identify and measure them correctly. The risks on EPC contracts can vary from project to project and usually are more present on the contracted than on the contractor’s scope and, for this reason, suppliers have special interest on identify and treat them. For that there are tools that can quantify these risks and from this point work in answers to these risks and on project contingency related to time and scope.

Key Words: EPC, risks, contracts, quantification

Agradecimentos

Um agradecimento especial a minha mãe, a toda minha família e a todos os meus amigos pelos incentivos, o carinho e a compreensão.

Xxxxxxxx também a todos os colegas e professores do MBA pela troca de experiências pessoais e profissionais e pelas novas amizades criadas no decorrer do curso.

Por fim, um agradecimento aos colegas de profissão que trabalharam comigo nos empregos e projetos pelos quais passei ao longo desses anos.

Lista de Figuras

Figura 1 - Visão Geral do Gerenciamento de Riscos de um Projeto 12

Figura 2 - Visão Geral do Gerenciamento de Aquisições de um Projeto 15

Figura 3 - As Interfaces do Gerenciamento de Aquisições com Outras Áreas 16

Figura 4 - Grau de Risco Financeiro nos Tipos de Contrato 20

Figura 5 - Estrutura de Funcionamento do EPC 22

Figura 6 - Entradas e Saídas do Processo de Realizar Análise Quantitativa dos Riscos 23

Lista de Tabelas

Tabela 1- Exemplo de Análise Quantitativa dos Riscos Utilizando Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial 27

Tabela 2 - Exemplo de Aplicação da Análise do Valor Esperado em Contratos Tipo Lump Sum 29

Tabela 3 - Análise de Risco 31

Tabela 4 – Transcrição de Item da Análise de Risco Apresentada no Apêndice 39

SUMÁRIO

RESUMO 4

ABSTRACT 6

AGRADECIMENTOS 7

LISTA DE FIGURAS 8

LISTA DE TABELAS 8

1 INTRODUÇÃO 10

2 DESENVOLVIMENTO 11

2.1 Referencial Teórico 11

2.1.1 Identificação de Riscos 11

2.1.1.1 Definição e Importância do Gerenciamento de Riscos 11

2.1.1.2 Processo de Identificação de Riscos 11

2.1.1.2.1 Entradas do Processo de Identificação de Riscos 13

2.1.1.2.2 Saídas do Processo de Identificação de Riscos 13

2.1.1.2.2 Ferramentas do Processo de Identificação de Riscos 14

2.1.2 Riscos em Aquisições 14

2.1.2.1 Gerenciamento de Aquisições em Projetos 14

2.1.2.2 Identificação dos Riscos Típicos no Gerenciamento de Aquisições 17

2.1.3 Tipos Típicos de Contratos e os Riscos Associados 18

2.1.3.1 Categorias de Contrato em Projetos Segundo o Formato do Preço 18

2.1.3.2 Categorias de Contrato em Projetos Segundo o Formato da Contratação 20

2.1.3.3 O Contrato Tipo EPC 21

2.1.4 Ferramentas para Quantificação de Riscos em Contratações 22

2.1.4.1 Processo de Quantificação de Riscos – Entradas e Saídas 22

2.1.4.1.1 Entradas do Processo de Quantificação de Riscos 24

2.1.4.1.1 Saídas do Processo de Quantificação de Riscos 24

2.1.4.2 Ferramentas Típicas Utilizadas no Processo de Quantificação de Riscos em Contratações 25

2.1.4.2.1 Entrevistas 25

2.1.4.2.2 Análise PERT 26

2.1.4.2.3 Simulação de Monte Carlo 26

2.1.4.2.4 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) 27

2.1.4.2.5 Valor Monetário Esperado (EMV) 28

2.2 Pesquisa Documental – Análise de Risco de Um Projeto EPC 30

2.3 Metodologia 37

2.4 Apresentação dos Resultados 38

3 CONCLUSÕES 41

4 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS 42

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43

1 INTRODUÇÃO

O objetivo principal desse trabalho é identificar se existem boas práticas que quantifiquem os riscos presentes em contratos do tipo Engineering Procurement and Construction em projetos.

Riscos são eventos positivos ou negativos que podem impactar os objetivos de um projeto. O relacionamento entre fornecedores e contratantes por meio de contratos é uma fonte importante desses eventos.

Por esse motivo, saber identificar riscos relacionados a aquisições em projetos e quantifica-los é de extrema importância para a previsibilidade do projeto.

Como uma forma de repassar parte desses riscos a contratada, grandes projetos tem optado pela modalidade Engineering Procurement and Construction popularmente conhecida como EPC.

Existem diversas ferramentas para identificação e quantificação dos riscos e entender como aplicá-las e relacioná-las às contratações EPC podem garantir o sucesso do projeto dentro dos objetivos de escopo, qualidade, tempo e custo.

Portanto, a correta identificação e registro dos riscos através de ferramentas adequadas e da experiência em projetos anterior é importante para gerar base para uma análise correta dos mesmos e do projeto como um todo.

Só com uma análise detalhada podemos quantificar e tratar os riscos, os contratos e o projeto como um todo. A melhor ferramenta varia de caso a caso e de projeto a projeto. Mas existem ferramentas que são largamente aplicadas em contratações tipo EPC e que por esse motivo merecem uma atenção especial.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Referencial Teórico

2.1.1 Identificação de Riscos

2.1.1.1 Definição e Importância do Gerenciamento de Riscos

Riscos em projetos são um evento ou uma condição que, caso realmente ocorra, impactará de forma positiva ou negativa um ou mais dos objetivos do projeto como escopo, custo, tempo e/ou qualidade. (PMBOK, 2013)

Deste modo, visto que o risco é um evento que influencia negativa ou positivamente objetivos do projeto, tratá-los de forma correta está em consonância com a previsibilidade do projeto em termos de escopo, qualidade, orçamento e cronograma.

Para cada projeto é necessária a definição da forma e a frequência com que será realizado o gerenciamento dos riscos pertencentes a ele.(NETTO, 2009)

O Guia de Boas Práticas PMBOK define alguns processos que guiam um bom gerenciamento de riscos em projetos. Estes processos estão condensados na Figura 1 abaixo.

2.1.1.2 Processo de Identificação de Riscos

O processo de identificação de riscos tem como objetivo criar uma lista dos riscos que são oportunidades ou ameaças aos objetivos do projeto. (HILLSON, 2001)

A identificação dos riscos deve ser feita, primeiramente, durante a iniciação do projeto, e posteriormente no seu planejamento. (XXXXX et. al., 2014)

Conforme mostrado na Figura 1 abaixo, o processo de Identificação de Riscos de acordo com o (PMBOK, 2013) possui algumas entradas e saídas. Para que essas saídas sejam possíveis de serem geradas com qualidade, algumas ferramentas também são recomendadas pelo guia. Essas entradas, saídas e ferramentas serão descritas a seguir.

Figura 1 - Visão Geral do Gerenciamento de Riscos de um Projeto

FONTE: PMBOK, 2013

2.1.1.2.1 Entradas do Processo de Identificação de Riscos

O guia PMBOK (2013) sugere treze principais entradas ao processo de identificação de riscos, são elas:

1. Plano de Gerenciamento de Riscos;

2. Plano de Ferenciamento de Custos;

3. Plano de Gerenciamento de Cronograma;

4. Plano de Gerenciamento de Qualidade;

5. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;

6. Linha Base de Escopo;

7. Estimativa de Custo das Atividades;

8. Estimativa de Duração das Atividades;

9. Registros de Stakeholders;

10. Documentos do Projeto. Nestes documentos estão incluídos pelo menos o registro das premissas do projeto, relatórios sobre desempenho de trabalho, valor agregado, diagramas de rede e linhas de base;

11. Documentos de Aquisições;

12. Fatores do Ambiente Empresarial. Esses fatores incluem pelo menos informações publicadas como publicações científicas e estudos, benchmarking, estudos do setor e do mercado e atitudes em relação ao risco;

13. Ativos de Processos Organizacionais. Ou seja, arquivos de projeto, modelos para declaração de riscos e lessons learned.

Essas entradas servem como base para utilização das técnicas e ferramentas usadas na identificação de riscos.

2.1.1.2.2 Saídas do Processo de Identificação de Riscos

O processo de identificação de riscos fornece um importante output para o plano de gerenciamento de riscos e para o projeto: o Registro de Riscos do projeto.

Segundo o PMBOK (2013), o registro de riscos é o documento em que a análise de riscos e o planejamento das respostas aos riscos são registrados. Esse documento contém as saídas de outros processos de gerenciamento de riscos conforme eles vão ocorrendo dentro do projeto. Apesar do registro de riscos ganhar volume e profundidade na qualidade das informações durante o transcorrer do

projeto, esse documento começa a ser gerado com o processo de Identificação de Riscos com pelo menos as seguintes informações:

• Lista de riscos identificados;

• Lista de potenciais respostas aos riscos identificados.

2.1.1.2.2 Ferramentas do Processo de Identificação de Riscos

O guia PMBOK sugere pelo menos sete ferramentos para trabalhar as entradas do processo de identificação de riscos de modo a obter a saída desejada: os riscos identificados no Registro de Riscos do projeto.

1. Revisão de Documentos;

2. Técnicas de Coleta de Informações. Várias técnicas podem ser utilizadas. Entre elas cabe destacar o Brainstorming e Brainwriting (reuniões dinâmicas onde os participantes são estimulados a gerar ideias e propô-las antes mesmo de refletir sobre elas), a Técnica Delphi (técnica semelhante ao brainstorming mas realizada de forma remota e anonima). (XXXXXX XXXXXX et. al., 2010)

3. Análises de Checklists;

4. Análise de suposições;

5. Técnicas de diagramas;

6. Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças);

7. Experiências anteriores;

2.1.2 Riscos em Aquisições

2.1.2.1 Gerenciamento de Aquisições em Projetos

O gerenciamento de aquisições do projeto pode ser apresentado de duas perspectivas diferentes: a do fornecedor e a do comprador. (GARRET, 2001)

Na perspectiva do fornecedor, ela pode ser explicada como o fornecimento de produtos, serviços ou resultados em troca de uma compensação financeira. Assim, os contratos são oportunidades de negócios.

Já na perspectiva do comprador é a aquisição de produtos, serviços ou resultados. Os contratos então são itens necessários para a conclusão e o sucesso dos projetos.

Os processos do gerenciamento de aquisições sugeridos pelo PMBOK (2013) encontram-se resumidos na Figura 2 abaixo:

Figura 2 - Visão Geral do Gerenciamento de Aquisições de um Projeto

FONTE: PMBOK (2013)

XXXXX et. al. (2014) resumiu esses processos propostos na Figura 2 acima da seguinte forma:

• Planejar as aquisições – Processo de documentação das decisões de compra, deve identificar potenciais fornecedores e detalhar a forma de abordá-los;

• Conduzir as aquisições – Receber as respostas dos fornecedores, selecionar fornecedores, elaboração e assinatura do contrato;

• Controlar as aquisições – Gerenciamento do contrato, ou seja, análise, documentação e monitoramento do desempenho do mesmo e gerenciamento das mudanças relacionadas a ele;

• Encerrar as aquisições – Finalizar todas as aquisições do projeto, incluindo e principalmente, o encerramento do contrato;

Esse contrato que nos referimos algumas vezes anteriormente pode ser definido de acordo com o PMBOK (2013) como um acordo para as partes que cria obrigações entre o fornecedor e o comprador. Um contrato é uma relação legal sujeita aos tribunais.

A área de Gerenciamento de Aquisições possui importante interdependência com todas as outras áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. (XXXXXX xx. al., 2010)

Essa dependência pode ser verificada na abaixo:

Figura 3 - As Interfaces do Gerenciamento de Aquisições com Outras Áreas

FONTE: XAVIER et. al. (2010)

2.1.2.2 Identificação dos Riscos Típicos no Gerenciamento de Aquisições

XXXXXX et. al. (2010) diz que o fato de apresentar um novo stakeholder ao projeto já é motivo para realizar um gerenciamento de riscos do relacionamento com os fornecedores. Isso resulta em um estudo com relação aos componentes do contrato, suas condições, a sua administração e o seu pagamento. Esses riscos identificados deverão fazer parte do Registro de Riscos do projeto.

Uma fonte de riscos (oportunidades e prejuízos) que podem ser identificados no gerenciamento de aquisições é o contrato em si. XXXXXX et. al. (2010) diz que do ponto de vista jurídico os riscos de cada cláusula contratual devem ser identificados a partir do entendimento legal das mesmas.

No planejamento das aquisições de um projeto o gerente de projeto deve estar atento a alguns possíveis riscos:

• Atrasos na entrega;

• A possibilidade de ser necessária a substituição de um fornecedor;

• Gastos extras para necessidade de alguma compensação;

• Implicações tributárias;

• Riscos trabalhistas;

• Riscos em relações de consumo;

• Utilização das marcas do cliente por terceiros ou pelo próprio fornecedor;

• Violação de direito de imagem e propriedade intelectual de terceiros;

• Não atendimento das necessidades de escopo e qualidade;

• Tipo do contrato;

• Processo de seleção utilizado para contratação;

• Capacidade da equipe do projeto de controlar as atividades dos fornecedores;

Esses riscos, se cabíveis ao projeto, e mais alguns que possam ser identificados devem ser investigados pela equipe do projeto durante a elaboração do plano de riscos e do plano de gerenciamento das aquisições do projeto.

XXXXXX et. al. (2010) comenta que por mais critérios que sejam conduzidas as aquisições em um projeto, é impossível de se ter uma certeza completa que nada negativo acontecerá ao empreendimento durante toda a execução do contrato.

2.1.3 Tipos Típicos de Contratos e os Riscos Associados

Existem diferentes tipos típicos de contratos. Dependendo do tipo escolhido pela equipe de projeto, existirão em maior ou menor grau alguns riscos a ele associados.

De acordo com ROLSTADÅS (2008), os tipos de contrato podem ser definidos sob dois aspectos:

• Formato do preço;

• Formato da contratação;

2.1.3.1 Categorias de Contrato em Projetos Segundo o Formato do Preço

Segundo o PMBOK (2013), todas as relações contratuais geralmente caem em uma das duas “grandes famílias” de contratos: preço fixo ou custo reembolsável. Existe também um terceiro tipo híbrido de contrato comumente chamado de contrato de tempo e material.

Com base no PMBOX, XXXXXX et. al. (2010) descreveu essas categorias de contrato da seguinte forma:

1. Contrato de Preço Fixo ou Global.

Neste tipo de contrato, escopo, preço, prazo e qualidade são definidos no contrato e caso o custo do fornecimento fique além do previsto, o cliente não terá a obrigação de pagar a mais ao fornecedor.

Neste tipo de contrato, o risco financeiro é maior para o fornecedor e menor para o cliente. Caso o fornecedor atrase geralmente deverá compensação financeira

ao cliente, caso o escopo não esteja definido o fornecedor arcará com prejuízos e caso o orçamento não esteja apurado os desvios caem na conta do fornecedor.

No entanto, para o fornecedor esse tipo de contrato também pode ter uma vantagem: esses riscos geralmente são incorporados ao preço em uma contingência. Caso esses riscos não ocorram, o fornecedor incorpora essa quantia de dinheiro a sua margem de lucro.

2. Contrato por Administração ou Custo Reembolsável.

Este tipo de contrato é muito utilizado quando o escopo ainda não está muito bem definido. Nele o fornecedor é reembolsado, acrescido de uma taxa de remuneração, a partir do momento em que os custos vão sendo incorridos.

Neste caso, o risco financeiro do contrato fica todo a cargo do contratante. Isso acaba por incentivar que o contratado não economize, visto que quanto maiores os custos, maior será a remuneração que ele receberá.

No entanto, este tipo de contrato oferece algumas oportunidades ao contratante como elaborar o escopo do projeto após o começo de sua execução, maior agilidade para início dos trabalhos, flexibilidade de cliente e fornecedor.

3. Contrato por Preço Unitário.

Este é como se fosse um contrato intermediário ao de custo por administração e custo fixo. Nele são definidos valores fixos por hora ou por item de material, mas não é definido o custo total final do contrato.

Por este motivo, algumas ameaças e oportunidades dos dois tipos de contratos anteriores são combinadas caso a caso nesse tipo de contrato. Por exemplo, o escopo pode mudar em algumas dimensões sem afetar o proponente, mas o custo unitário não poderá aumentar, garantindo ao comprador preço unitário constante.

A Figura 4 abaixo resume a discussão feita acima sobre os riscos financeiros inerentes aos diferentes tipos de contrato.

Figura 4 - Grau de Risco Financeiro nos Tipos de Contrato

FONTE: XAVIER et. al. (2010)

XXXXXX et al. (2010) conclui que cada tipo de aquisição requererá um modelo de contrato diferente e o gerente do projeto é o responsável por decidir qual será o modelo de contrato a ser utilizado baseando-se nas características e necessidades da aquisição a ser realizada e do projeto como um todo.

2.1.3.2 Categorias de Contrato em Projetos Segundo o Formato da Contratação

ROLSTADÅS (2008) diz que o formato da contratação define o conteúdo do contrato. O trabalho do projeto, segundo ele, é alcançado através da contratação de vários contratos de engenharia, fabricação, fornecimento de equipamentos, etc. Dessa forma, os trabalhos são feitos em vários locais, mas a montagem é efetuada em um único local geográfico.

Esses tipos de contratos são muito utilizados em grandes obras de engenharia, fábricas e construções.

Para ROLSTADÅS (2008) esses trabalhos podem ser representados por siglas conforme abaixo:

• Gerenciamento do Projeto (M);

• Engenharia (E);

• Compras (P);

• Construção ou fabricação (C);

• Serviços de Campo ou Supervisão (S).

Em grandes projetos geralmente essas siglas são agrupadas para indicar o tipo do contrato que está sendo acordado. As mais comuns são:

• EPS – Engineering Procurement and Supervision ou Engenharia, Compras e Supervisão – onde o contratado fica responsável pela engenharia do projeto, o fornecimento (compra) dos equipamentos e a supervisão e comissionamento dos mesmos;

• EPCM – Engineering Procurement and Construction Management ou Engenharia, Compras e Gerenciamento da Construção – onde o contratado, além das atribuições do EPS, fica responsável também pelo gerenciamento da construção e/ou montagem no projeto;

• EPC – Engineering Procurement and Construction ou Engenharia, Compras e Construção – onde o contratado fica responsável pela engenharia, compra dos equipamentos e pela construção e montagem de todo o projeto.

Os contratados nesses tipos de contrato geralmente costumam subcontratar parte do contrato principal para outras empresas. Mas a responsabilidade perante o cliente do projeto fica a cargo do contratado pelo contrato principal.

Para Madureira (2009), a principal diferença entre o contrato tipo EPCM e EPC está no gerenciamento dos riscos. No EPCM o risco da construção continua com o cliente, uma vez que ele é responsável pela contratação e pelo andamento da obra sendo o contratado apenas pela gestão da obra em nome do cliente.

2.1.3.3 O Contrato Tipo EPC

Segundo XXXXXX (2004), os contratos tipo EPC englobam a engenharia, o fornecimento de equipamentos, maquinário e materiais bem como a montagem e/ou construção sob a responsabilidade de um único contratado. Ou seja, o objeto da contratação é o projeto pronto, entregue operando. Isso por um preço único, fixo e previamente estabelecido com a fixação de prazo de entrega e condições técnicas de mínima performance. Dessa forma o contratante transfere para o fornecedor (também chamado de EPCista nesses modelos) os riscos do projeto.

De acordo com XXXXXX (2004), nesse tipo de contratação geralmente existem empresas que atuam como contratante principal (main contractor) que sub- contratam materiais e serviços de outras empresas qualificadas.

A Figura 5 abaixo ilustra a estrutura de realização desse tipo de contrato.

Figura 5 - Estrutura de Funcionamento do EPC

FONTE: MADUREIRA (2009)

Assim, para MADUREIRA (2009), esse tipo de contrato traz um risco muito menor para o cliente (e maior para o fornecedor) do que os contratos tradicionais, visto que transfere parte dos riscos do projeto para a contratada. Essa transferência de riscos é feita por meio cláusulas no contrato que aplicam multas em caso de atraso ou de não atingimento da performance mínima indicada.

2.1.4 Ferramentas para Quantificação de Riscos em Contratações

2.1.4.1 Processo de Quantificação de Riscos – Entradas e Saídas

O PMBOK (2013) descreve o processo de Análise Quantitativa de Riscos como o processo de analisar numericamente os riscos identificados nos objetivos do projeto como um todo. O principal benefício desse processo é produzir informações sobre os riscos em valor monetário para suportar a tomada de decisão com objetivo de reduzir as incertezas do projeto.

O processso de realizar a análise quantitativa de riscos sucede o processo de análise qualitativa de riscos e são as restrições de tempo e orçamento aliadas a necessidade de declarações qualitativas ou quantitativas sobre os riscos que irão definir quais serão os métodos a serem utilizados no projeto em questão. (JUNIOR 2011)

SALLES JUNIOR (2010) diz que na análise quantitativa deve-se estimar o impacto e probalidade de cada risco identificado e selecionado que poderá ser medido em diversas unidades: aumento do custo, tempo de atraso no cronograma, etc. No entanto, geralmente utiliza-se a unidade financeira para que seja possível a comparação de riscos de diferentes categorias.

Na Figura 6 abaixo, o guia PMBOK (2013) resume as entradas e saídas do Processo de Quantificação de Riscos. Essas entradas e saídas serão descritas no decorrer dessa seção.

Figura 6 - Entradas e Saídas do Processo de Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

FONTE: PMBOK (2013)

2.1.4.1.1 Entradas do Processo de Quantificação de Riscos

Segundo o guia PMBOK (2013) as principais entradas do Processo de Desenvolver Análise Quantitativa dos Riscos são as seguintes:

• Plano de Gerenciamento de Riscos

O plano de gerenciamento de riscos fornece guidelines, métodos e ferramentas para serem utilizadas na análise quantitativa dos riscos.

• Plano de Gerenciamento de Custos

O plano de gerenciamento de custos fornece guidelines para destinação e gerenciamento das reservas financeiras destinadas ao gerenciamento dos riscos.

• Plano de Gerenciamento de Tempo

O plano de gerenciamento de custos fornece guidelines para o gerenciamento das reservas de tempo.

• Registro de Riscos

O Registro de Riscos é usado como referência para realização da análise quantitativa dos riscos.

• Fatores do Ambiente Empresarial

Fatores ambientais podem elucidar e contextualizar a análise de riscos. São exemplos desses fatores estudos de riscos realizados em projetos similares no mercado ou databases de risco que podem estar disponíveis no mercado ou pelo próprio dono do empreendimento em que ocorrerá o projeto.

• Ativos de Processos Organizacionais

São informações de projetos similares realizados na empresa anteriormente, ou seja, as lições aprendidas de outros projetos.

2.1.4.1.1 Saídas do Processo de Quantificação de Riscos

A saída do Processo de Quantificação dos Riscos é a atualização dos documentos do projeto. Segundo o PMBOK (2013) essa atualização pode incluir:

• Análises probabilísticas do projeto

Estimativas de potenciais datas de entregas e orçamentos são realizadas associadas ao nível de confiança. A análise quantitativa de riscos é utilizada para definir as contingências de custo e tempo do projeto.

• Probabilidades de alcançar os objetivos de custo e tempo do projeto.

A probabilidade de atingimento dos objetivos do projeto podem ser estimada usando a análise quantitativa de riscos.

• Lista de priorização dos riscos do projeto.

Essa lista inclui os riscos que apresentam maior ameaça ou oportunidade para o desenvolvimento do projeto.

• Tendências nos resultados das análises quantitativas.

Como a análise é repetida diversas vezes durante o projeto, uma tendência pode ser visualizada no decorrer do projeto e ser trabalhada nas respostas aos riscos.

2.1.4.2 Ferramentas Típicas Utilizadas no Processo de Quantificação de Riscos em Contratações

O guia PMBOK sugere diversas ferramentas para realizar a Análise Quantitativa dos Riscos. Além dele, SANTIAGO (2014) e JUNIOR (2011) também lançaram mão de algumas ferramentas voltadas aos processos de aquisição. Algumas delas serão descritas a seguir e comentários e exemplos sobre sua empregabilidade no Gerenciamento das Aquisições serão tecidos.

2.1.4.2.1 Entrevistas

Essa técnica se baseia na experiência e nos dados históricos para quantificar o impacto e a probabilidade dos riscos atingirem os objetivos do projeto. A informação necessária que deve ser obtida das entrevistas depende muito do tratamento estatístico que será dada a ela.

Essas entrevistas para quantificação de riscos nos casos de aquisições devem ser realizadas com pessoas que tenham experiência com contratações similares, tenham trabalhado em projetos semelhantes, tenham tido relacionamento com os possíveis fornecedores, trabalham no setor de compras e alguma pessoa a mais que se julgar necessária.

2.1.4.2.2 Análise PERT

Na Técnica de Revisão e Avaliação do Programa, mais conhecida por PERT (Program Evaluation and Review Technique) a precisão das estimativas de duração e custo das atividades pode ser aperfeiçoada considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Nesta técnica considera-se três diferentes situações: uma otimista, uma pessimista e uma mais provável e se aplica uma média ponderada, para que se chegue a apenas uma estimativa mais precisa do fato.

A partir dessa definição dos cenários, a análise PERT calcula o custo ou a duração estimada da atividade (cE) usando uma média ponderada dessas três estimativas, de acordo com a seguinte equação:

c = (c0 + 4. cM + cP)

Onde:

• cM É a estimativa mais provável da atividade;

• cO É a estimativa da atividade baseada na análise do melhor cenário possível para a atividade;

• cP É a estimativa da atividade baseada na análise do pior cenário possível para a atividade;

2.1.4.2.3 Simulação de Monte Carlo

SALLES JÚNIOR (2010) traz que a simulação de Monte Carlo consiste em análises estatísticas realizadas via programas computacionais que executam o projeto elevado número de vezes para trazer uma distribuição probabilística dos possíveis resultados selecionados.

A simulação de Monte Carlo consiste em gerar n amostras sucessivas, em termos de custo ou tempo, que serão testadas contra uma distribuição de probabilidade para um determinado risco no projeto. Assim, cada amostra éuma interação do método que traz estimativa de tempo ou de custo, considerando inclusive um erro para esta estimativa, inversamente proporcional ao número de interações. O erro total é dado pela seguinte formula:

3. σ s = n

Onde, σ é o desvio padrão da variável aleatória e n é o número de interações.

2.1.4.2.4 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)

Após a identificação dos riscos pela equipe definida, estes riscos são classificados e ações são elaboradas como respostas a estes riscos.

Esses riscos são classificados de acordo com a sua severidade, frequência e detecção. Onde os menores índices são quando o cliente mal percebe a ocorrência do risco, ele pouco ocorre ou se ocorre não impacta no projeto e o maior quando ele gera grande descontentamento por parte do cliente, impacto no projeto ou ocorre com elevada frequência.

Esta ferramenta pode ser utilizada no gerenciamento de aquisições. Exemplo disso está no trabalho desenvolvido por XXXXXXX (2014) que utilizou essa ferramenta para definição dos riscos em decisões tipo make or buy internas a um projeto. Este exemplo encontra-se elucidado na Tabela 1 abaixo.

Tabela 1- Exemplo de Análise Quantitativa dos Riscos Utilizando Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA) - Ameaças (FOCO: CUSTO)

Projeto: Catalizador para sistema de exaustão Cliente: TAC Motors

Função / Requisito

Modo de Falha Potencial

Efeito Potencial da Falha

Tipo

Causa(s) e Mecanismo(s) Potencial(is) da

Controles de Prevenção

Controles de Detecção

NPR

Ações Recomendadas

Custo da Ação

Resp. e prazo

Estanqueidade

Subcompone nte não atinge os requisitos técnicos solicitados

Importação de subcomponente s da Europa, causando um aumento de 3% no custo unitário da peça (lote

piloto)

Make

Fornecedor nacional não atende aos requisitos técnicos solicitados para os subcomponentes

Solicitar documentaçã o de testes por parte do fornecedor

Nenhum

196

Negociar desconto de 3% afim de obter o componente importado ao mesmo custo do nacional

$500,00

Juarez / CW16

Fonte: MARTINS, 2014.

2.1.4.2.5 Valor Monetário Esperado (EMV)

De acordo com o PMBOK (2013) esta técnica analisa a probabilidade e o impacto em valores monetários dos riscos ocorrerem. Assim, a análise é base para a definição de reservas financeiras para os riscos, que servirão como contingência, ou mesmo para classificação dos mesmos. Caso este impacto seja em fatores específicos, como um atraso no cronograma por exemplo, este impacto deverá ser convertido em termos financeiros.

A técnica do valor esperado pode ser utilizada com sucesso no gerenciamento das aquisições de um projeto. Um exemplo disso pode ser verificado no trabalho desenvolvido por XXXXXX (2011) que se utilizou dessa ferramenta para estudar os riscos envolvidos na visão do fornecedor em um contrato tipo preço fixo para o projeto de um equipamento de escoamento de gás. A aplicação dessa ferramenta por JUNIOR (2011) é representada na tabela abaixo.

Tabela 2 - Exemplo de Aplicação da Análise do Valor Esperado em Contratos Tipo Lump Sum

Fonte: JUNIOR, 2011.

2.2 Pesquisa Documental – Análise de Risco de Um Projeto EPC

Nas próximas páginas é apresentada a Análise de Risco de um projeto EPC.

Esse projeto representa o ponto de vista de uma contratada EPCista multinacional em uma obra no setor de papel e celulose para construção de parte de um parque industrial no começo dos anos 2010. O documento encontra-se na língua inglesa, pois mesmo a obra ocorrendo no Brasil, a análise de risco foi feita em conjunto com profissionais de outros países.

Foram feitas apenas as modificações no arquivo necessárias para preservar a identidade da contratante e da contratada.

		Tabela 3 - Análise de Risco
Subject Project No. and Name	Project Execution Risks XXXXXXXXXX		Doc. ID
Prepared by, date	X.X.XXXX:		Date
Revised by, date	X.X.XXXX:		Revision
Revised by, date	X.X.XXXX:
Revised by, date	X.X.XXXX:
Notes

RISK ITEM

Possible Causes

Consequences

Prob.%

Min (k€)

Most pr. (k€)

Max (k€)

(k€)

RISK

(k€)

Action strategy

Actions/ Notes

Responsible person

Due date

Status of risk

Basic engineering schedule

Short time for basic engineering (information for structural design from pressure part and layout engineering), not nominated

engineering resources

Consequences

300

2000

4000

2075

623

Mitigate

Reserve engineering resources.

Open

Steel Structure late delivery

Short time for basic engineering (information for structural design from pressure part and layout engineering), not nominated

engineering resources

Site schedule problems. Action plan on site to recovery delays in steel structure will generate extra costs from Mechanical and E/I erection companies

200

1500

4000

1800

540

Mitigate

Monitoring of delivery.

Nominated supervisor from head office.

Open

Contract specifications and mill standards

Delivery can't follow all contract specifications and mill standards (e.g. surface treatment, insulation, pipe

supports)

Claims from the customer due to deviations, extra work and costs

100

150

500

203

Mitigate

Deviation list to be established and approved by the customer

Open

CCC purchases (piping materials, premanufacturing, ducts etc.)

tight schedule for relocation and new machinery deliveries

Possible delays and quality problems, additional supervision, extra costs

100

300

500

300

150

Mitigate

Delivery control plan and supervision resource plan

Open

Steel structure blocks delivered with missing components (bolts, secondary small beams, gratings,. )

a) new suppliers

b) bad expediting work c)Delays in some components

d) lack of good identification labels e)

engineering mistakes

Possible delays on site assembling, acceleration and rearrangement costs, extra transportation costs

100

300

500

300

150

Mitigate

1) Monitoring and allocation of resources 2) Brazilian local manufacturing (back-up) 3)Proper expediting 4)Proper marking

Open

Workshop SH line relocation

Tight schedule for relocation and new machinery deliveries

Delayed start-up, rearrangements, delayed SH delivery

100

300

1000

425

Mitigate

Possible to accelerate schedule if other project

manufactured in faster schedule

Open

Quality problems in the delivered steel structure material

a) Manufacturer doesn't understand/follow our quality requirements b)

mistakes in manufacturing

Possible quality problems and delays, extra costs at site.

Stress situation with customer

150

350

700

388

Mitigate

Material tests. Follow-up of manufacturing and proper quality control

Open

PB core II manufacturing in China

Workshop not yet selected

Possible delays and quality problems

100

300

600

325

Mitigate

Selection based on experiences from OJIRB

Open

Painting problems in steel structure (e.g. box columns)

a) Manufacturer doesn´t follow the applicable painting standards b) lack of quality control c) painting damages during

the transportation

Extra cost, acceleration cost, delays.

100

Mitigate

Follow-up of painting work and tough inspection program. Proper packing.

Open

Furnace compound material purchase

Long delivery time if Competitor purchases compound before us

Delay in material delivery and furnace manufacturing

100

200

500

250

Mitigate

Check critical delivery times. Purchase if/when necessary. Note.

Approval from K.Mäenpää

Open

Capacity and congestion of Port Itaqui

Port Itaqui is not the container port

Delays in schedule, extra costs of demurrage

100

150

100

Mitigate

Check functionality and machinery facilities of Port

Itaqui

Open

SH tie construction

Design is not decided

Too late purchases, more expensive materials

100

Mitigate

Decide SH tie design and approved/audited suppliers. Note.

To be ordered in April

Open

SH compound material purchase

Design is not decided

Delay in material delivery and SH manufacturing

100

300

1000

425

Mitigate

Purchase SH compound tubes immediately.

Note. Approval

Open

Engineering capacity

Limited availability of

Delays, extra costs

Mitigate

Identify engineering

Open

experienced resources

resources ASAP

Contractual issues (payment terms etc.) ?

Open

Overlapping site activities with other ongoing project.

Site resources reserved in other project, not available for Customer, unexperienced

resources may need to be used

Open

Long inland transportation from Port Itaqui

Bad quality of the road. Capacity of the harbor

Possible delays, acceleration and rearrangements cost

100

150

106

Mitigate

Allocate competent resources and subcontract experience company to do

the inland transportation

Open

Strikes at site

Union culture

Possible delays, acceleration and rearrangements cost

500

600

1000

675

506

Mitigate

Work out with the service companies an plan to antecipate the union movements.

Constant follow up and team work. Cost sharing with

customer

Open

Braslian customs

Slow progress of handlling or strikes

Possible delays, acceleration and rearrangements cost

100

500

1500

650

325

Mitigate

Allocate competent resources and

Open

previous discussion with Customer about

Force Majoure

Delay of information for the foundation and civil bases from Supplier.

Lack of information from Supplier related to the basic engineering

Delays for the foundation execution

200

250

181

Mitigate

At the beginning of the project thiss need to be considered.

Proactive cooperation.

Open

Delay in basic process information

Lack of information, lack of peope, customer special request

Delays in drawings supply and also delay in installation material

175

300

175

Mitigate

Proactive coorperation. Continuous checking of the information

status

Open

Do not reach the optimization cost reduction between packages, if we get more than one order

Differente solutions for each area with different delivery time

Rework and delays

400

750

400

120

Mitigate

Internal information schedule and procurement schedule to be prepared.

Proactive cooperation

Open

Termination or suspension of the contract

Customer with financial problems

Cost related to suspension or cancelation

1000

2500

3500

2375

Establish clearly at the contract, customer penalties about

each item

Open

Rain season

First semester of the year (Feb to Jun) is rain season with the peak are in April and May ( heavy

rains)

Delays and impact in the time schedule

150

600

1000

588

529

Try to find solutions for job execution under rain conditions

Open

Scope understandings

Last minute changes during negotiation phase

Stress in relationship with the customer and extra cost

200

300

188

Identify grey areas and prepare action plan for each

item

Open

Delay in pressure part shipments

Poor coordination of shipments by freight forwarder

Delays, extra costs from shipments, aceleration cost at site.

100

400

1000

475

238

Avoid

Good coordination with the forwarder and establish contractual

penalties for the deliveries

Open

Scheduling of activities between Brazil and head office.

Common understanding of scheduling of activities is not clear

Delayed information, changes, extra cost

100

Mitigate

Scheduling of activities between Brazil and head office

to be reviewed. Meetings

Open

Delays caused by the customer, mainly the infrastructure release

Delay of the construction itself

Delay of the overall schedule

150

250

350

250

125

Establish clearly at the contract, customer responsibility about each item

Open

Delay of the RB (24 month) or the PB (21,5 month) by tight time schedule

Tight of the schedule

LDs

500

1000

2000

1125

225

Avoid

Detailed time schedule with intermediate milestones. Follow-up of all

delivery chanin

Open

Customer action at site

Customer policy, mill requirements and standards,

consultant, etc..

extra cost

100

150

400

200

Identify and prepare action plan for each

item

Open

BALANCED TOTAL k€ 1260 3876 8080 4273

Fonte: Pesquisa documental.

2.3 Metodologia

Primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliográfica a fim de entender e esclarecer o que são os riscos, o que são os contratos, por que ambos existem e a relação entre eles. Procurou-se ir mais fundo no que tange a quantificação dos riscos e os tipos de contrato até chegar a especificar e esclarecer a modalidade Engineering Procurement Construction (EPC) e os riscos a ela associados.

Para realização dessa pesquisa bibliográfica utilizou-se de teses, livros e do guia de boas práticas em projetos PMBOK. Toda a bibliografia consultada encontra- se listada no final desse trabalho.

Então, realizou-se uma pesquisa documental em uma empresa para entender como se aplicam na prática as ferramentas de quantificação de riscos em projetos com contratos tipo EPC.

Para tanto, utilizou-se de uma Análise de Riscos de um projeto de construção de uma obra industrial no ramo de celulose e papel em território brasileiro. Essa análise foi encontrada nos arquivos da empresa contratada para realização do projeto, uma multinacional de tecnologia que trabalha com projetos no setor de celulose, papel e energia. Nomes das empresas envolvidas no projeto e de pessoas foram apagados do arquivo para preservar o anonimato. Essa Análise de Riscos encontra-se como apêndice ao final desse trabalho.

Por fim, compararam-se as ferramentas de quantificação de risco e a forma como o guia PMBOK sugere tratar o gerenciamento de riscos com a forma com a qual essa empresa trabalha a Análise de Riscos. Isso foi feito com o objetivo de identificar quais e como as ferramentas de identificação e quantificação de riscos estão sendo utilizadas pelas empresas no gerenciamento de seus projetos.

2.4 Apresentação dos Resultados

Uma observação da Análise de Riscos incluída no Apêndice desse trabalho mostra que diversas recomendações apresentadas na pesquisa bibliográfica deste trabalho são aplicadas pela empresa que elaborou essa análise.

Primeiramente, nota-se que a empresa na elaboração do documento preocupou-se em identificar a maior quantidade de riscos possíveis. Para tanto envolveu pessoas de vários escritórios em um processo de entrevista e brainstorming. As experiências da empresa EPCista em projetos anteriores ajudaram a levantar riscos para o projeto. Isso fica claro ao se observar menções a projetos anteriores e/ou em andamento na referida análise de risco.

Essas técnicas de identificação de riscos vão de encontro com algumas das ferramentas propostas pelo PMBOK e apresentadas anteriormente nesse trabalho. A saída desse processo de identificação de riscos é exatamente a lista dos riscos identificados que alimenta a Análise Quantitativa de Riscos, o principal objeto de estudo desse trabalho.

Riscos identificados e planilhados com suas respectivas possíveis causas e consequências, nota-se a aplicação de pelo menos três ferramentas de quantificação de riscos apresentadas no item 2.1.4.2 no Referencial Teórico.

A primeira delas é a Entrevista. Conforme descrito anteriormente, essa técnica baseia-se na opinião de profissionais experientes e qualificados, como também no histórico de outros projetos similares para identificar e quantificar o impacto e a possibilidade do risco ocorrer. Isso é exatamente o que ocorre na Análise de Riscos apresentada: lessons learned de projetos antigos são consultados e pessoas de diversos escritórios e setores da empresa são convidadas a participar da elaboração da análise. Isso garante informações reais e embasadas para a previsão dos riscos que podem afetar o projeto.

A segunda é uma adaptação da Análise PERT. Na Análise de Riscos apresentada no apêndice desse trabalho assim como na Análise PERT apresentada no item 2.1.4.2.2 são apresentados três cenários para o impacto do risco em termos de custo: um cenário de custo mínimo ou otimista, um cenário mais provável e um cenário de custo máximo ou pessimista. A única diferença entre a Análise PERT

apresentada na pesquisa bibliográfica e a realizada pelo EPCista no apêndice desse trabalho é o peso que se dá para o cenário mais provável: o primeiro dá um peso maior para esse cenário enquanto o segundo dá um peso um pouco maior para os cenários mais otimistas e mais pessimistas. Entretanto, nota-se que a ferramenta é aplicada para todos os riscos identificados gerando um “valor médio” para o impacto do custo.

Por fim, a terceira ferramenta para quantificação de riscos em projetos utilizada foi a EMV (Valor Monetário Esperado) onde se analisa a probabilidade e o impacto do risco esperado multiplicando-se um pelo outro. No caso apresentado, utilizou-se como valor de impacto o resultado da análise PERT e baseado na probabilidade estimada através de experiências similares passadas e no conhecimento do corpo técnico da empresa foi possível chegar a um valor monetário esperado para cada risco. Somando-se os valores monetários esperados de todos os riscos identificados chegou-se ao valor monetário esperado dos riscos do projeto.

Abaixo, na Tabela 4, de forma prática pode-se perceber através de uma análise detalhada de um dos riscos apresentados na Análise de Riscos do apêndice desse trabalho como as três ferramentas descritas acima foram utilizadas:

Tabela 4 – Transcrição de Item da Análise de Risco Apresentada no Apêndice

RISK ITEM

Possible Causes

Consequences

Prob.%

Min (k€)

Most pr. (k€)

Max (k€)

(k€)

RISK

(k€)

Action strategy

Actions/ Notes

Status of risk

Steel Structure late delivery

Short time for basic engineering (information for structural design from pressure part and layout engineering), not nominated engineering

resources

Site schedule problems.

Action plan on site to recovery delays in steel structure will generate extra costs from Mechanical and E/I erection companies

200

1500

4000

1800

540

Mitigate

Monitoring of delivery. Nominated supervisor from head office.

Open

Fonte: Pesquisa Documental.

Analisando a Tabela 4 acima se percebe que o item 2 da mesma foi identificado baseado na experiência da empresa com entregas de estruturas metálicas em projetos similares anteriores. Para este risco definiu-se que caso

ocorresse o impacto seria de no mínimo € 200.000,00 e no máximo €4.000.000,00. Sendo o impacto mais provável de €1.500.000,00

Aplicou-se então a Análise PERT com a modificação nos pesos dos cenários. No caso estudado o cenário mais otimista (custo mínimo) tem peso 1, o mais pessimista (custo máximo) peso 1 e o mais provável peso 2. Portanto a conta de impacto em custo médio fica:

MV = (Min + 2. Most pr + Max) = (200 k€ + 2.1500 k€ + 4000 k€) = 1800 k€

4 4

Procedeu-se então a aplicação do Valor Monetário Esperado onde, uma vez que ficou definido que a probabilidade esperada desse risco ocorrer era de 30%, multiplicou-se essa probabilidade pelo impacto esperado do risco. Desta forma o Valor Monetário Esperado desse risco foi de 30% de 1800 k€ que é igual a

€540.000,00.

Portanto, o que se pode ver foi a utilização de três ferramentas de análise quantitativa de riscos ao mesmo tempo para gerar uma análise mais confiável e tornar esse projeto na modalidade de contrato EPC mais previsível.

3 CONCLUSÕES

Através da realização desse trabalho foi constatado que existem ferramentas para quantificação de riscos em projetos com contratações tipo EPC. Essas boas práticas estão documentadas em diversos livros, artigos e trabalhos e são aplicadas em contratações tipo Engineering Procurement and Construction.

Entre as boas práticas de quantificação de riscos encontradas e aplicadas nesse tipo de contratação podemos citar a utilização de ferramentas como Entrevistas, Análise PERT e Valor Monetário Esperado. Para todas essas ferramentas foi apresentado um exemplo real da aplicação das mesmas em conjunto para um projeto de contratação tipo EPC.

Ainda, segundo as melhores práticas, foi verificada a importância de se entender o papel das partes no gerenciamento de aquisições (se contratantes e contratados), o tipo de contrato envolvido na aquisição e as particularidades de cada projeto.

Por fim, conclui-se que as boas práticas existentes se aplicadas acabam por garantir o atingimento dos objetivos do projeto com maior previsibilidade de custo, tempo e assertividade em qualidade e escopo. Ficando evidente que existem boas práticas para quantificar riscos em projetos EPC e que elas são essenciais para o atingimento dos objetivos do projeto.

4 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

Esse trabalho explorou ferramentas de quantificação de riscos voltadas para contratos tipo EPC. No entanto, focou em ferramentas tradicionais presentes na literatura. Um possível desdobramento seria propor uma nova ferramenta ou alguma nova aplicação das ferramentas nesse trabalho apresentadas se aprofundando ainda mais sobre o assunto.

Ainda, sugere-se como temas de outras teses a apresentação de ferramentas para identificação, qualificação e quantificação de riscos em outros tipos contratos como o EPS e o EPCM.

Outro tema interessante de estudo que pode se desdobrar a partir do presente trabalho, seria identificar ferramentas para encontrar ações que evitem ou mitiguem riscos em contratos do tipo EPC de forma a proteger tanto contratante e contratada da imprevisibilidade que os riscos trazem ao projeto.

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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XXXXXX XXXXX, N. P. e XXXXXX, A. R. A Construção Progressiva de Competências Metodológicas: Iniciação à Pesquisa Científica Aplicada – MBA em Gerenciamento de Projetos – ISAE-FGV. [Curitiba]: ISAE-FGV, [2006].

JUNIOR, Xxxxx Xxxxxxxxx. Propor Respostas aos Riscos Mais Impactantes aos Contratos Lump Sum sob a Ótica do Contratado. 2011, 61 f. TCC (MBA em Gerenciamento de Projetos) – Fundação Xxxxxxx Xxxxxx, Curitiba.

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XXXXXX XXXXXX, C. A. C., XXXXX, A. M., XXXXX, J. A. S., XXXXXX, R. R.

Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2ª ed. Editora XXX 0000. Rio de Janeiro.

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Gerenciamento de Riscos em Projetos. 2ª ed. Editora XXX 0000. Rio de Janeiro.

XXXXXX, C. M. S., XXXXXXXXXXXXX, D., XXXXXX, J. G. L., XXXXX, L. J.

Gerenciamento de Aquisições em Projetos. 2ª ed. Editora XXX 0000. Rio de Janeiro.

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Metodologia para Auxiliar a Tomada de Decisões Make-or-Buy em Projetos Baseada em Técnicas de Análise de Risco. 2014, 104 f. TCC (MBA em Gerenciamento de Projetos) – Fundação Xxxxxxx Xxxxxx, Curitiba

XXXXXXX, X. X. X. Aplicação da Metodologia Make or Buy em um Xxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx 0000, Xxxxxx xx Xxxx (XXX em Gerenciamento de Projetos) – Fundação Xxxxxxx Xxxxxx, Curitiba

XXXXXXX, X. Extending the Risk Process to Manage Opportunities. 2001, European Project Management Conference, 4. Proceeding. London

XXXXXX, X. X. World Class Contracting: How Winning Companies Build Succesfull Partnerships in the E-Business Age. 2001. Riverwoods CCH Inc.

XXXXXXXXX, X. Applied Project Management - How To Organize Plan and Control Projects. 2008. Tapir Academic Press. Trondheim.

XXXXXX, S. M. P. Contratos EPC Para Empreendimentos Hidrelétricos e Seus Stakeholders. 2004. 106 f. Dissertação de Mestrado (Programa de Pós Graduação em Gerenciamento de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.

MADUREIRA, G. B. Parcerias em Projetos: Um Estudo Exploratório. 2009. 154 f. TCC (Graduação em engenharia de Produção). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo.

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