Avslutning. Problemstillingen i oppgaven vår er “Hva er Luftforsvarets militært tilsattes holdninger til kvinnelige ledere i Luftforsvaret?” Videre hadde vi forskningsspørsmålene F1: “Hvordan kan disse holdningene forklares, og er det forskjell på menn og kvinners holdninger?” og F2: “Har militært tilsattes holdninger til kvinnelige ledere i Luftforsvaret endret seg mellom 2000 og 2021?” Før vi startet satt vi med et lite håp om en markant positiv endring etter 20 år, men oppdaget underveis at dette ikke nødvendigvis må være tilfelle for at resultatet skal være relevant og anvendelig. Det ble til slutt F1 som fikk størst plass i vår oppgave. Yrkesmessig likestilling i Forsvaret og Luftforsvaret anno 1984 (Forsvarsdepartementet, 2007, s. 8) er i dag tydelig implementert. I tillegg er det tydelig at de militært ansatte blir særlig engasjert når denne tematikken dras frem og stilles spørsmål rundt. Likevel er organisasjonen fortsatt mannsdominert, og særlig i høyere lederstillinger er andelen kvinner påfallende lav. Det er vanskelig å konkludere med hvilke holdninger militært ansatte i Luftforsvaret har til kvinnelige ledere, basert på vår undersøkelse. Resultatene viser hovedsakelig at respondentene ikke ønsker å skille på kjønn, men heller personlige egenskaper og egnethet. Respondentene viste også stort engasjement for temaet, noe som tydelig kommer frem i kommentarer fra fritekst-feltet. Disse svarene omhandlet både undersøkelsens utforming og temaet som helhet, og enkelte respondenter syntes også å være lettere provosert. Dette ser vi på som positivt, da det forteller oss at temaet betyr noe for de militært ansatte i organisasjonen, og at det er viktig for dem at deres holdninger legges frem på riktig måte. I tillegg hadde vi beregnet gjennomføringstiden for undersøkelsen til mellom syv og ti minutter, men den endelige gjennomsnittstiden ble 16 minutter og 43 sekunder. Dette er også en tydelig indikasjon på at respondentene er opptatt av temaet, og derfor tar seg god tid til å besvare undersøkelsen. Samtidig kan vi ikke overse de få kommentarene fra undersøkelsen som viser mindre gode holdninger til kvinnelige ledere. Dette tyder på at Luftforsvaret fortsatt har en vei å gå når det kommer til denne problematikken, og at spørsmålsstillingen, forskningen og de kritiske blikkene ikke må stanse her. Målet om jevn kjønnsfordeling er ennå ikke nådd, og i henhold til måltallene er kvinnelige søkertall til militære stillinger og utdanning ennå altfor lave. Avslutningsvis ha...
Avslutning. I denne oppgaven blir det satt søkelys på hvordan fire forskjellige pedagogiske ledere gjennomfører og hvordan de tenker rundt hva som er viktig i en tilvenningsprosess. Gjennom å trekke inn teori om viktige elementer innenfor temaet og drøfte dette sammen med empiri, har det blitt drøftet frem fokusområder og arbeidsmetoder for hvordan man kan arbeide for å skape en trygg tilvenning for de minste i barnehagen. Det viser seg at det ikke finnes en fasit på hvordan man skal arbeide med tilvenning i barnehagen. Hensynet til hvert enkelt barn vil veie høyest. Tre av informantene har en grunnplan, mens den fjerde informanten forteller om å se an dagene, hvilket behov barnet har. Alle informantene oppleves som sensitive ovenfor barnets behov i en tilvenningsfase, og villig til å gjøre endringer i grunnplanen om barnet har behov for dette. En viktig faktor for at barnet skal få en trygg tilvenning er selve personalet i barnehagen. Personalet må ha omsorg for og være sensitive ovenfor barnas behov. Personalet må også inneha kunnskap om hvordan man møter barn på en god måte. Kompetanseheving og fokus på å utvikle kvaliteten i barnehagen vil være med på å skape et personal som hele tiden har fokus på barnets beste. At barnet kjenner en trygg tilknytning til en eller flere av personalet i barnehagen vil være en av de viktigste faktorene for at barnet skal oppleve trygghet. Barnet må få tid til å bli kjent med personalet, og det er viktig at foreldrene er tilstede til barnet føler seg trygg på en eller flere voksne i barnehagen. Et godt foreldresamarbeid tyder også på å være en viktig faktor for at barnet skal bli trygt på barnehagesituasjonen. Samtidig viser det seg at forutsigbarhet og faste rutiner kan være med på å skape trygghet for barnet. Videre kan man reflektere over hvilket godt arbeidsverktøy Trygghetssirkelen kan være innenfor flere felt, både i utviklingen av personalet, men også i forbindelse med foreldresamarbeid. Det har vært spennende å erverve seg kunnskap om hvordan de pedagogiske lederne arbeider med tilvenningen i praksis. Prosessen med å undersøke og sammenligne teori med empiri har skapt mange refleksjoner rundt hvordan man kan arbeide for å skape en trygg tilvenning for de minste i barnehagen.
Avslutning. Leverandøren skal utover avtalt dokumentasjon, gi kunden innsyn i all informasjon som er produsert som et resultat av leveransen, herunder korrespondanse som kunden kan ha nytte av for å dokumentere leveransen, ref. Del II punkt 3.5.3. Leveransen skal avsluttes med en prosjektevaluering som begge parter er forpliktet til å delta i, i form av et avsluttende møte, uten at dette skal medføre noe krav om tilleggsvederlag. Referat fra et slikt avsluttende møte skal signeres av begge parter, eventuelt med forbehold.
Avslutning. Når arbeidet er avsluttet, skal kommunen underrette abonnenten og oversende kart og tekniske data for ledningen. Likeså skal kommunen sørge for arkivering av ”som bygget”- tegninger, jfr. pkt. 4.10. Abonnenten har ansvaret for framtidig drift og vedlikehold.
Avslutning. Siktemålet med denne avhandlingen har, som nevnt i innledningen, vært å analysere iverkset- telsesforbudets virkninger i norsk rett, det rettslige rammeverket for privat håndhevelse av forbudet og den beskyttelsen forbudet gir konkurrenter til mottakere av ulovlig støtte. Fremstillingen har vist at privat håndhevelse ved ulovlig statsstøtte reiser kompliserte problemstillinger. Dette kan skyldes flere forhold, men etter mitt syn kan det særlig pekes på tre årsaker. For det første rammer statsstøttereglene svært vidt, noe som medfører at reglene går på tvers av tradisjonelle skillelinjer i norsk rett, for eksempel sondringen mellom offentlig rett og privat rett. For det andre er det slik at selv om det er staten – eller andre offentlige myndigheter som identifiseres med staten – som begår bruddet på statsstøttereglene, vil følge- ne av statens ulovligheter ofte ramme dem som har mottatt den ulovlige støtten om forholdet oppdages, og tilgodese dem om forholdet ikke påtales. Partene i støttetransaksjonen har derfor ingen umiddelbar interesse i å reise spørsmålet om støttens forenlighet med EØS-retten. De som har slik interesse er de som står utenfor støttetransaksjonen, typisk støttemottakers kon- kurrenter. Dette trepartsforholdet gjør det ofte nødvendig at også støttemottakeren trekkes inn ved håndhevelsen. For det tredje har noen av rettsvirkningene ved brudd på iverksettelsesfor- budet – typisk tilbakeføring – få paralleller i tradisjonell norsk rett, noe som medfører at disse kan virke nyskapende. Disse tre elementene kompliserer konkurrentens private håndhevelse av iverksettelsesforbu- det. Ved privat håndhevelse av statsstøttereglene er dette forhold som dels ligger i sakens na- tur. Det kompliserer imidlertid også håndhevelsen av iverksettelsesforbudet at gjennomfø- ringen i norsk rett er uklar. Dette er et problem som kan avhjelpes ved klarere lovregulering, og en klarere lovregulering er også egnet til å avhjelpe de kompliserende elementene i stats- støttereglene. Til tross for dette har fremstillingen vist at iverksettelsesforbudets gjennomføring i norsk rett innebærer at konkurrenter kan håndheve forbudet for norske domstoler og oppnå de rettsføl- ger som er nødvendig for å tilfredsstille EØS-retten. I grove trekk synes både de nødvendige materielle virkninger og det rettslige rammeverket for privat håndhevelse av forbudet å fore- ligge. Forbudet gir konkurrenter til mottakere av ulovlig statsstøtte et effektivt verktøy for å unngå de negative eff...
Avslutning. 8.1. Denne avtalen avsluttes umiddelbart når du bryter hvilken som helst av forpliktelsene dine i denne avtalen (inkludert eventuelle brudd på forpliktelsene dine i punkt 2, 5 eller 10). En avslutting vil resultere i tap av eventuelle rettigheter du har til å motta oppdateringer eller få en tilbakebetaling for delen av abonnementsavgiften du har betalt for delen av abonnementsperioden som ikke er utløpt eller brukt. Leverandøren forbeholder seg retten til eventuelle andre beføyelser som er tilgjengelige etter loven i tilfelle ditt mislighold av noen av dine forpliktelser etter denne avtalen påvirker medlemmer av leverandørgruppen eller en leverandørpartner negativt. Medlemmer av leverandørgruppens og leverandørpartnernes ansvarsutelukkelser og -begrensninger i denne avtalen vil fortsette å gjelde etter at denne avtalen er sagt opp.
8.2. Leverandøren kan ved å gi deg varsel umiddelbart si opp denne avtalen til enhver tid med hensyn til eventuell særlig løsning eller alle løsninger og hvert medlem av leverandørgruppens og hver leverandørpartners eneste ansvar, og din eneste beføyelse, med hensyn til slik oppsigelse vil være begrenset til en refusjon for den delen av abonnementsgebyrene du har betalt for den ikke-utløpte eller ubrukte delen av abonnementsperioden. Fra slik oppsigelse har fått virkning, vil du ikke lenger være berettiget til å bruke eventuell berørt løsning og dokumentasjon.
Avslutning. De ansvar og forpliktelser innført tidligere enn avslutningsdato skal overleve avslutningen av denne avtalen for alle formål. Disse tjenestevilkår er gjeldende med mindre og inntil de sies opp av enten deg eller oss. Du kan avslutte disse Tjenestevilkår på ethvert tidspunkt ved å bemerke oss at du ikke lenger ønsker å bruke våre Tjenester, eller når du slutter å bruke vårt Nettsted. Dersom du etter vår dømmekraft feiler, eller vi mistenker at du har feilet med å overholde noen av vilkårene eller bestemmelsene i disse Tjenestevilkårene, kan vi også avslutte denne avtalen på hvilket som helst tidspunkt uten forvarsel og du vil forbli ansvarlig for alle beløp opp til og inkludert datoen for avslutning; og/eller passende benekte deg tilgang til våre Tjenester (eller enhver del i tjenesten).
Avslutning. Det er ikke mulig å se at verken evalueringsutvalget, etisk komité eller Skistyret har oppfylt den kontroll- og evalueringsfunksjon disse instanser har ansvar for og er ment å ha. Skistyret synes å ha vært lite villig til å belyse og avklare feil ved NSFs håndtering av Hopp-saken etter at rapporten ble avlagt i januar 2022. Man kan få inntrykk av at i NSF er toppledere gjenstand for lite kontroll og ansvar. Dette er i så fall et organisatorisk problem som betyr at skandaler med liknende format og økonomiske konsekvenser som Hopp-saken kan og vil skje igjen. Det er alvorlig og noe idrettslag, idrettskretser og sponsorer bør være oppmerksom på.
Avslutning. Personellet som arbeider i operative organisasjoner som Luftforsvaret har en konstant risiko for å bli utsatt for stressende eller belastende hendelser. På grunn av dette har emosjonell debrifing blitt innført som psykologisk førstehjelp for å kunne ivareta personellet, og deres operative evne. Dette fordi «vi møter verden med kroppen. Følelser som lyst, glede og tristhet har noe å si for vår innstilling til oss selv, til andre og til læring» (Boge, et al., 2009, s. 38). Det vil si, følelsene våre henger sammen med hvordan vi oppfører oss og tenker, og påvirker oss i en større grad enn det vi kanskje tror og opplever selv. Å legge til rette for personlig og emosjonell veiledning er lederens ansvar, og det er derfor viktig at lederen selv har kompetansen, og ser effekten av veiledningen. Lederen kan bruke organisasjonskulturen som et styringsverktøy, ved å blant annet påvirke de observerbare artefaktene i organisasjonen. Transformasjonsledelse er en lederstil hvor lederen transformerer og påvirker organisasjonskulturen i den retningen en ønsker gjennom å skape inspirerende motivasjon, idealisert innflytelse, intellektuell stimulering og individuell støtte. Dette for å skape en kultur med de artefaktene som gjør det mulig å både legge til rette for, og benytte seg av personlig veiledning på en læringsrik måte. Dersom organisasjonskulturen er lagt til rette og åpen for det kan effekten av veiledningen være stor, noe vi ser i noen av sitatene i analysen og resultatet. «Dette kan være en av de viktigste intrapsykiske komponentene hos krigere og militære ledere.» (Gravråkmo, 2005, s. 190-191). Dette kan vi se gjennom at motivasjon, trivsel og entusiasmen blir forsterket, i tillegg til å minske risikoen for etterreaksjoner og sykemeldinger. Skriveprosessen den ene kadetten opplevde fikk henne til å koble følelsene sine opp mot tidligere hendelser for å kunne godta de og gå videre. I eksemplet til Xxxxxxxx derimot, opplevde han å få etterreaksjoner som førte til problemer med å utføre og lysten til å jobbe videre. Ved å sammenligne disse og de andre eksemplene, og knytte de opp mot teorien kan vi tydelig se at personlig og emosjonell veiledning fører til mestring, læring og ivaretagelse. Og det er akkurat dette som er essensen og effekten av å bruke veiledning, som vi som ledere bør ta med oss videre. Hensikten med veiledningen er å styrke mestringskompetansen, og skape trygge læringsprosesser for å ivareta akutt stress og det følelsesmessige aspektet under kreven...
Avslutning. Finanstilsynet har ikke vurdert hvorvidt forholdene beskrevet over omfattes av verdipapirlovgivningens regler om informasjonsplikt, jf. vphl § 5-2 første ledd, jf. § 3-2. Finanstilsynet legger til grunn at dette løpende vurderes av foretaket.