Common use of Effectrapportage Clause in Contracts

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werken. De zorgboerderij ligt ver van de overige locaties van Prinsenstichting en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breiden. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […] II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatie. De zorginhoudelijk aansturing van de locatie vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurder. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op de betreffende locatie blijven gehandhaafd na de overdracht aan PluZorg. Hierdoor is er geen sprake van gevolgen voor de cliënten. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgeving. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen en de drie open cliëntplaatsen op te vullen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud Vanwege beroepsbeëindiging heeft Prinsenstichting Xxxxxxxx alle aandelen in Apotheek Neerbosch-Oost B.V. (organisatie 3) te koop aangeboden en zich bereid getoond tevens haar […]aandelenbelang in Apotheek Danielsplein B.V. (organisatie 4) over te dragen. Kopers (organisaties 1 en 2) beogen met de overname van deze aandelenbelangen om de samenwerking in Apotheek Danielsplein te continueren op basis van fiftyfifty en op gelijke basis hun samenwerking uit te breiden met de naburige Apotheek Neerbosch-Oost. Door deze uitbreiding kan er optimaal samengewerkt worden tussen Apotheek Danielsplein en Apotheek Neerbosch-Oost, wat de continuïteit van beide apotheken ten goede komt, omdat beide apotheken een zorgboerderij beneden gemiddelde praktijkomvang hebben. De verzorgingsgebieden van de apotheken sluiten op elkaar aan (zie bijlage 2) en de apotheeklocaties versterken elkaar. Ten eerste doordat de voor beide apotheken relevante huisartsen zijn gevestigd in het gezondheidscentrum waar op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie ook Apotheek Danielsplein is het Rundveemuseum gevestigd, waar zodat de cliënten werkeneerstelijnssamenwerking voor de patiënten van beide apotheken geoptimaliseerd kan worden en ten tweede, doordat Apotheek Neerbosch-Oost in het wijkwinkelcentrum is gevestigd, waardoor zij de patiënten goed bereikbare en toegankelijke zorg dichtbij huis biedt. De zorgboerderij ligt ver samenwerking tussen Kopers is succesvol en bestaat al 11 jaar op de locaties Apotheek Binnendijk en Apotheek Oud-West. Apotheek Binnendijk wordt aangestuurd door Apardan B.V. (de heer Xxx Xxxxxxxxxxx) en Apotheek Oud-West door Apotheek Nijmegen B.V. (Brocacef Groep). Apotheek Neerbosch-Oost en Apotheek Danielsplein zullen met de naburige Apotheek Binnendijk een apotheekcluster vormen onder aansturing van de overige locaties heer Xxx Xxxxxxxxxxx. Deze lokale aansturing door een ervaren en bewezen kundig apotheker-ondernemer biedt een zeer goed toekomstperspectief voor de apotheken en waarborgt de lokale samenwerking tussen de apotheken, zowel op zorginhoudelijk gebied (uitwisseling van Prinsenstichting en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt kennis) als organisatorisch (elkaar helpen in de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties bedrijfsvoering, zoals tijdelijk bijspringen in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties geval van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel ziekte van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breidenwerknemers). II.2 Neem organogrammen op Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de betrokken organisaties die Toelichting) II.3 Beschrijf de (eigendoms- structuur van de organisatie, voor en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergevenconcentratie. Maak middels Voeg organogrammen toe van de organogrammen oude en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de voorgenomen concentratie ten opzichte structuur van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel eigendom, de eigendomsstructuur als bestuurlijke structuur en de organisatiestructuur weer te gevenbijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5Dhr. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd X.X.X. xxx Xxxxxxxxxxx Artin Beheer en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezichtBrocacef Groep NV Dhr. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: F.J.W.M. Beleggingen B.V. Moerkens 100% 100% (middellijk) Apoth. Neerbosch Apardan B.V. Apotheek T.J.B. Holding B.V. Nijmegen B.V. […] Zie voor de statuten 40% […] […] […] […] Apotheek Neerbosch-Oost Apotheek Danielsplein Enig aandeelhouder en enig bestuurder van PluZorg bijlage 6. Het organogram Apotheek Nijmegen B.V. is Mediq Apotheken Beheer B.V.. De bestuurder van Prinsenstichting Mediq Apotheken Beheer B.V. is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen Brocacef Groep N.V. en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit door middel van zorggroep De Opbouw. tussenholdings is zij bovendien (middellijk) enig aandeelhouder van Mediq Apotheken Beheer B.V. […] Artin Beheer en Brocacef Groep NV Beleggingen B.V. 100% 100% (middellijk) Apardan B.V. Apotheek Nijmegen B.V. […] […] […] 100% […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: bestaande aandeelhouders in Apotheek Danielsplein B.V. zullen gezamenlijk (ieder […] II.3 Beschrijf, aan de hand ) het […]aandeel van onderdelen Xxxxxxxx verwerven. Aansluitend verwerft Apotheek Danielsplein B.V. alle aandelen in Apotheek Neerbosch-Oost B.V. II.4 Beschrijf onder a t/m h, wat i de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgprocessen van betrokken organisatieszorgverlening. Ga voor bij beantwoording van onderdelen de vragen a t/m j h uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de voorgenomen concentratieconcentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld Geef aan wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt Het zorgaanbod zal door de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel overconcentratie niet noemenswaardig veranderen. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie Ten behoeve van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatie. De zorginhoudelijk aansturing van de locatie vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend patiënten worden bedrijfsprocessen waar mogelijk verbeterd op basis van de doelstellingen zoals opgenomen door Kopers in hun apotheken en samenwerking opgebouwde knowhow. De heren Xxxxxxxx en Xxx Xxxxxxxxxxx werken nu reeds als bestuurders samen in de aansturing van Apotheek Danielsplein B.V. en de heer Xxx Xxxxxxxxxxx zal deze aansturing na de overname voortzetten. Door de bekendheid van de heer Xxx Xxxxxxxxxxx met de xxxx Xxxxxxxx en diens Apotheek Neerbosch-Oost (gelegen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij aanpalende verzorgingsgebied naast Apotheek Danielsplein) is het individuele ondersteuningsplan zorgaanbod van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurderapotheken bekend, welk aanbod (functie als openbare apotheken) ongewijzigd zal worden voortgezet. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op zullen grotendeels ongewijzigd worden voortgezet. De apotheken zijn gecertificeerd volgens de betreffende locatie blijven gehandhaafd na geldende HKZ-norm en zullen dat blijven. De apotheken zullen meer dan nu het geval is gaan samenwerken, zoals hierboven vermeld. Dit biedt een grotere stabiliteit in de overdracht organisatie (te denken valt aan PluZorgwaarneming/tijdelijk inspringen bij ziekte van een werknemer) en de mogelijkheid bepaalde activiteiten gezamenlijk te organiseren, zoals de bezorgdienst voor medicatie aan huis. Hierdoor is er geen sprake De betrokkenheid van gevolgen voor Brocacef Groep N.V. biedt de cliëntenmogelijkheid om de in haar apotheekketen ontwikkelde “best practice” en aanwezige kennis ten gunste te laten komen aan de apotheken. In het antwoord bij II.5.a (integratie) wordt hierop nog nader ingegaan. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid cliënt. Het aantal locaties blijft ongewijzigd. De concentratie zal geen nadelige gevolgen hebben voor de bereikbaarheid van de zorg. Integendeel, reistijdde grotere samenwerking tussen de apotheken zal een positief effect hebben door de zorginhoudelijke afstemming, ook met de huisartsen en andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging eerstelijnszorgverleners in het aantal locaties of van herverdeling gezondheidscentrum Danielsplein, en de organisatorische samenwerking. Apotheek Neerbosch-Oost en Apotheek Danielsplein hebben beide een […] praktijkomvang, zodat deze samenwerking ook bijdraagt aan de continuïteit van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen apotheken dankzij efficiëntie verbetering (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake met name besparing van managementkosten). d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zie de antwoorden onder a t/m d: er wordt geen wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening voorzien. e. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan welke of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgeving. g. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team - Q4-2016 en Q1-2017: voorbereiden van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen concentratie, zowel de transacties (boekenonderzoek en contractsvorming) als organisatorisch (met name de drie open cliëntplaatsen op te vullenpersoneelssessie en werkwijzen) conform bijgaande standaard checklists (Bijlage 3, “Procesbeschrijving Business Development - implementatie acquisities”). - Q1-2017: effectuering concentratie, uitvoering integratie en nazorg. h. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie Aangezien de activiteiten van de apotheken zullen worden voortgezet door Xxxxxx, enerzijds een ervaren lokale apotheker-ondernemer en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekkenanderzijds een landelijk opererende apotheekketen, is vergelijkbaar met het de kwaliteit van zorg gewaarborgd en ontstaat er geen risico dat medewerkers vertrekken wanneer voor de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 bereikbaarheid van zorg als gevolg van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar Rationale Xxx Xxxxxxxxxx: De huidige eigenaren van Xxx Xxxxxxxxxx zijn twee KNO-artsen, […] en worden door de voorgenomen concentratie ontzorgd in alle ondersteunende activiteiten (o.a. administratief, facilitair, digitale ontwikkeling), waardoor ze optimaal met hun vak bezig kunnen zijn en zich meer kunnen richten op dit moment zeven cliënten wonenhet bieden van hoogwaardige KNO-zorg. Op dezelfde locatie Er is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werken. De zorgboerderij ligt ver van de overige locaties van Prinsenstichting meer ruimte voor training en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om op landelijke schaal mee te werken aan belangrijke vernieuwingen in het aanbod uit Nederlandse KNO-landschap. Daarnaast kan binnen Xxxxxxx gebruik worden gemaakt van een breed netwerk van vestigingen, waardoor Xxx Xxxxxxxxxx toekomstbestendig kan doorgroeien en haar (OK) capaciteit optimaler kan benutten, bijvoorbeeld door KNO-spreekuren op bestaande Bergman vestigingen te breidenhouden. Ook kan Xxx Xxxxxxxxxx door de slagkracht van Xxxxxxx haar positie verstevigen ten aanzien van verdere professionalisering van service, kwaliteitsbeleid, marketing (o.a. sterkere merknaam), relatie met zorgverzekeraars, digitalisering en innovatie. Voor meer informatie over de rationale en de doelstellingen van de voorgenomen concentratie verwijzen wij naar het integratieplan (zie pagina 8 van het integratieplan in Bijlage 4). De voornoemde groei-ambities zijn mede aanleiding voor de voorgenomen concentratie. Deze ambitie vereist onder meer een volledige integratie van zowel de primaire activiteiten als de ondersteunende diensten/afdelingen onder één naam en regie. Een loutere samenwerking achten Partijen niet geschikt voor de doelen die ze voor ogen hebben. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur organisatie) structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […]) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatie. De zorginhoudelijk aansturing van de locatie vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurder. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op de betreffende locatie blijven gehandhaafd na de overdracht aan PluZorg. Hierdoor is er geen sprake van gevolgen voor de cliënten. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgeving. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen en de drie open cliëntplaatsen op te vullen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar Vastmed, op dit moment zeven cliënten wonende enig aandeelhouder en bestuurder van AMCV (organisatie 2), ontwikkelt het MCV een eerstelijnsgezondheidscentrum, dat onderdak zal bieden aan onder andere bijna alle huisartsenpraktijken in Valkenburg en waarin ook ruimte voor een apotheek wordt gerealiseerd. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum In Valkenburg zijn op dit moment 2 naar aantal patiënten gemeten kleinere apotheken gevestigd, waar namelijk Boots Valkenburg Apotheek (Boots), eigendom van de cliënten werkenapotheekketen van Alliance Healthcare, en Starmans (eigendom van BENU), hierna gezamenlijk: de Apotheken. De zorgboerderij ligt ver Apotheken zijn in dezelfde straat recht tegenover elkaar gevestigd en bedienen beide naar verwachting de helft van de overige locaties markt. Gelet op het beperkte marktgebied (Valkenburg heeft ca. 11.000 inwoners) zal voor de toekomst één apotheek in het MCV volstaan en partijen hebben besloten samen te werken om deze situatie te realiseren. De keuze voor een […] samenwerkingsverband ligt in het feit dat partijen graag met elkaar samenwerken […] en inzien dat zij elkaar aanvullen dankzij ieders eigen expertise. Eén van Prinsenstichting de indirecte bestuurders/eigenaren van Vastmed, de heer […], is apotheker en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken heeft ruime ervaring met de verhuurder realisatie van gezondheidscentra inclusief verplaatsing en samenvoeging van apotheken. […]. Per realisatieddatum van de concentratie verwerft AMCV tevens Starmans, waarna de Apotheken per de realisatiedatum van het MCV, volgens prognose tweede helft 2022, in het MCV zullen worden samengvoegd. In het MCV zal apotheekpraktijkruimte worden gerealiseerd, waarna de verhuizing in een weekend zal plaatsvinden om te komen tot zorgen dat de Apotheken vanwege de verhuizing niet gesloten hoeven te worden tijdens de reguliere openingstijden en de apotheekzorg beschikbaar blijft. Vastmed ontwikkelt het MCV en wordt verhuurder, waarbij zij belang hecht aan een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties succesvolle apotheek in het gebied waarin Aartswoud ligtMCV. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod BENU heeft als apotheekketen de ambitie om de apotheekzorg in Aartswoud. De zorgboerderij Valkenburg optimaal in Aartswoud is dan ook te richten en stelt al haar knowhow beschikbaar voor een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breidensuccesvolle praktijkvoering. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd Huidige eigendoms- en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te gevenorganisatiestructuur: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […] II.3 Beschrijf, aan de hand ] 100% 100% 100% Krekelberg B.V. Rostock X.X. XX 0 B.V. GETGRIPP B.V. VASTMED B.V. 100% Apotheek MCV B.V. Valkenburg Apotheek AMCV is in juli opgericht als 100% dochter van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt Xxxxxxx en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit zal per 31 augustus 2021 (effectief per 1 september 2021) Boots Valkenburg Apotheek (Boots) overnemen door middel van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatieactivapassiva transactie. De zorginhoudelijk aansturing uiteindelijke bestuurders van de locatie vindt plaats AMCV zijn […] door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning middel van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen(gezamenlijk) gedreven ondernemingen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurder. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op de betreffende locatie blijven gehandhaafd na de overdracht aan PluZorg. Hierdoor is er geen sprake van gevolgen voor de cliënten. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan lijnen tussen de betrokken organisatiesverschillende vennootschappen geven de bestuursrelaties weer. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo jaAls er een percentage bij staat, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die vermeldt dat het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevingeigendomsaandeel. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen en de drie open cliëntplaatsen op te vullen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Aanleiding • In Aartswoud heeft Prinsenstichting januari 2021 hebben de vakgroep reumatologie en het management thema Beschouwend van Gelderse Vallei van ZGV een zorgboerderij waar voorstel gedaan aan de Raad van Bestuur van ZGV over de toekomst van de Afdeling Reumatologie van ZGV. Samengevat adviseren de reumatologen van het ZGV het overhevelen van alle reumatologische zorgproducten naar SMK, om daarmee de beste garantie te borgen op dit moment zeven cliënten wonenvoortbestaan en optimaliseren van reumatologische zorg binnen de ziekenhuismuren ten behoeve van de inwoners van verzorgingsgebied ZGV. • In de verkenning van samenwerking met SMK hebben medisch-inhoudelijke en bedrijfsmatige argumenten een belangrijke rol gespeeld. Op dezelfde hoofdlijnen zijn de volgende argumenten in het advies genoemd: • Kwaliteit en continuiteit van zorg waarborgen • Efficiency vakgroep verhogen • Toegangstijd verlagen • De raad van bestuur van ZGV, het stafbestuur van ZGV, de raad van bestuur van SMK en het VMS bestuur van SMK zijn geïnformeerd door hun vakgroepen reumatologie over de verkenning van samenwerking. Beide raden van bestuur, het stafbestuur ZGV en het VMS bestuur van SMK staan er positief tegenover en hebben in juni 2021 een intentieverklaring getekend voor het overhevelen van de reumatologische zorg van ZGV naar SMK. Er zijn voor beide partijen drie belangrijke argumenten om over te gaan tot de overheveling van de reumatologische zorg van ZGV naar SMK. 1. Duurzaam hoog kwaliteitsniveau reumazorg Blijven garanderen van kwalitatief hoogwaardige reumazorg naar de toekomst voor de inwoners van het adherentiegebied ZGV. Het leveren van kwalitatief hoogwaardige zorg in Nederland is de missie van SMK • Kwaliteit en continuiteit van zorg • […] • Kwaliteit vakgroep medewerkers • […] • Speerpunt leefstijl & voeding • […] • De beste zorg voor onze patiënten 2. Reumazorg thuis bij de patiënt of op de locatie is van Ziekenhuis Gelderse Vallei, beide onder het Rundveemuseum gevestigd, waar label Sint Maartenskliniek SMK wil het kwaliteitsniveau van de cliënten werkenreumazorg in Nederland verbeteren en ZGV wil de inwoners van het adherentiegebied ZGV kwalitatief goede reumazorg op de vertrouwde locatie van ZGV blijven aanbieden. De zorgboerderij ligt ver strategie is thuis als het kan, in het ziekenhuis als het moet. • Reumazorg thuis als het kan • […] • Dichtbij de patiënt • […] • Juiste Zorg op de Juiste Plek – regionaal • […] • Vertrouwde locatie voor de patiënt • […] • Volledige pallet aan zorg 3. Voordelen schaalgrootte reumapraktijk SMK en ZGV hebben samen de conclusie getrokken dat er op het gebied van kwaliteit van zorg en organisatie van zorg voordelen zijn aan schaalvergroting van de overige locaties reumapraktijk • Reuma = een kennis-vak • […] • Leren als vakgroep • […] • Opleiden • […] • Wetenschappelijk onderzoek • […] • Investeren • […] • Innovatie en steeds verbeteren • Geneesmiddelen & Kosten • Toegangstijd Andere alternatieven voor de concentratie zijn: - Huidige situatie continueren (Bijlage 3. memo rvb-vergadering reumatologie ZGV) Huidige praktijk wil vanwege efficiency redenen, vakgroepgrootte en oplopende wachttijd niet zelfstandig verder. - Beëindiging van Prinsenstichting en is om de reumapraktijk ZGV; Dit alternatief voor de concentratie kan niet de voordelen voor de inwoners regio brengen die reden al langere tijd niet goed te exploiterende samenwerking SMK-ZGV biedt. Prinsenstichting huurt - Oftewel de locatie in Aartswoud. Gesprekken met overdracht van de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligtreumapraktuijk aan andere externe partij. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud verwachting is dan ook dat een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breiden.andere partij niet alle synergievoordelen genoemd onder II.1 kan opbrengen II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […] II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatie. De zorginhoudelijk aansturing van de locatie vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurder. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op de betreffende locatie blijven gehandhaafd na de overdracht aan PluZorg. Hierdoor is er geen sprake van gevolgen voor de cliënten. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgeving. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen en de drie open cliëntplaatsen op te vullen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie De Transactie is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werken. De zorgboerderij ligt ver van de overige locaties van Prinsenstichting en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening gebaseerd op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breiden.volgende beweegredenen: (i) […] (ii) […] (iii) […] (iv) […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie QareworkPartners heeft twee dochtermaatschappijen: Qareworkpartners B.V. en Qareworkpartners Uitzend, Detachering & Factoring B.V. De eigendomsstructuur voor en na de voltooiing van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad Transactie is opgenomen als Bijlage 3. QareWorkPartners heeft wegens de beperkte omvang van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organisatie geen organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […]organisatiestructuur. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de QareWorkPartners verleent geen zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting en biedt geen zorg aan. Deze vraag is derhalve niet van toepassing. Volledigheidshalve wordt verleend geheel over. Hierdoor is opgemerkt dat er geen sprake van verandering veranderingen zullen plaatsvinden in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatie. De zorginhoudelijk aansturing van de locatie vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurderdienstverlening. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op de betreffende locatie blijven gehandhaafd na de overdracht aan PluZorgDeze vraag is niet van toepassing. Hierdoor is Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat er geen sprake van gevolgen voor veranderingen zullen plaatsvinden in de cliëntendienstverlening. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake Niet van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgentoepassing. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Niet van toepassing. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Er worden geen wijzigingen voorzien met gevolgen voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting Niet van toepassing. EMC Groep en PluZorg QareWorkPartners zijn actief op dezelfde markt. Beide partijen kennen elkaar goed. Er is volgens partijen geen sprake van cultuurverschillen, laat staan dat deze cultuurverschillen een integratierisico met zich meebrengen. Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat er geen veranderingen zullen plaatsvinden in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang dienstverlening van EMC Groep en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevingQareWorkPartners. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal Niet van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen en de drie open cliëntplaatsen op te vullentoepassing. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie Er zijn geen gevolgen voor de cliënt en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke geen risico’s zijn voor de volgende: kwaliteit en bereikbaarheid van de zorg. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is QareWorkPartners heeft wegens haar beperkte omvang geen sprake van veranderingen in ondersteundende afdelingen of processen. Na de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie voorgenomen Transactie zal QareWorkPartners gebruik gaan kunnen maken van de ondersteunende diensten afdelingen van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd isEMC Groep. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces.. Er zijn geen belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/ veranderproces. Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat EMC Groep het komende jaar de gegevens van klanten en ZZP’ers van QareWorkPartners en planning van de zorg in haar eigen systemen zal opnemen. Omdat de systemen van EMC Groep en QareWorkPartners soortgelijk zijn en dezelfde informatie bevatten, is dit een eenvoudige exercitie. […] c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b.b. Niet van toepassing. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Niet van toepassing. Het systeem van QareWorkPartners zal onveranderd in stand blijven totdat alle gegevens volledig zijn overgezet. II.5 Beschrijf hoe de voorgenomen concentratie wordt gefinancierd en wat de verwachte financiële gevolgen zijn van de voorgenomen concentratie voor de betrokken zorgaanbieders na de concentratie. EMC Groep is per 21 januari overgenomen door ZorgInvest B.V. (deze transactie is op 20 december 2019 door de NZa goedgekeurd). […] De financiële prognose van de winst- en verliesrekening van QareWorkPartners is aangehecht als II.6 Beschrijf welke synergievoordelen ontstaan als gevolg van de voorgenomen concentratie. Indien van toepassing: beschrijf hoe een negatieve financiële situatie van (één van) de betrokken organisatie(s) wordt omgebogen na de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.4 van de Toelichting) De synergievoordelen bestaan uit het verhogen van de vervullingsgraad van zorgvragen en efficiëntie door het vergrote schaalvoordeel. II.7 Neem een geconsolideerde meerjarenprognose op (minimaal 5 jaren vanaf de voorgenomen concentratie). Overleg eventuele andere documenten waaruit de verwachte financiële gevolgen blijken. (Zie paragraaf 2.4 van de Toelichting). ☐ Prognose van de balans (bijvoegen). ☒ Prognose van de winst en verliesrekeningen (bijvoegen) (Bijlage 4). ☐ Analyse synergievoordelen (bijvoegen). ☐ Integratiekosten (bijvoegen). ☐ Businessplan (bijvoegen). ☐ Begroting van de organisatie na concentratie (bijvoegen). ☐ Prognose van de financiële ratio’s (bijvoegen). ☐ Xxxxxx, namelijk: Meerdere documenten mogelijk (bijvoegen). II.8 Beschrijf bij onderdelen a t/m d de wijze waarop de cliënten, personeel en andere stakeholders zijn betrokken bij het concentratievoornemen. Wij beoordelen of cliënten, personeel en andere stakeholders op een zorgvuldige wijze zijn betrokken bij de voorbereiding van de concentratie. Wij sluiten hierbij aan bij de regels die voortvloeien uit de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (Wmcz) en de Wet op de ondernemingsraden (WOR). 1. stakeholders tijdig en op begrijpelijke wijze zijn betrokken bij de concentratieplannen, en; 2. hun oordelen en/of aanbevelingen hierover kenbaar hebben kunnen maken, en; 3. dat zij weten hoe hun eventuele oordelen en/of aanbevelingen zijn meegenomen in de besluitvorming. a. Beschrijf de wijze waarop cliënten zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen en hoe is omgegaan met de inbreng van cliënten. Beschrijf hiertoe het proces dat met cliënten is doorlopen en overleg de adviesaanvragen, de adviezen, reacties op de adviezen en andere relevante documenten.3 Belangrijk hierbij is dat wordt beschreven of het oordeel en de aanbevelingen van cliënten overtuigend en beargumenteerd zijn meegewogen. (Zie paragraaf 2.5 van de Toelichting) Niet van toepassing. Derhalve zijn er ook geen cliëntenraden ingesteld binnen de EMC Groep en bij QareWorkPartners. b. Beschrijf de wijze waarop het personeel is betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen en hoe is omgegaan met de inbreng van het personeel. Beschrijf hiertoe het proces dat met het personeel is doorlopen en overleg de adviesaanvragen, de adviezen, reacties op de adviezen en andere relevante documenten. Belangrijk hierbij is dat wordt beschreven of het oordeel en de aanbevelingen van medewerkers overtuigend en beargumenteerd zijn meegewogen. (Zie paragraaf 2.5 van de Toelichting). De ondernemingsraad van de EMC (de Ondernemingsraad) is om advies gevraagd met betrekking tot de Transactie. De Ondernemingsraad heeft onvoorwaardelijk positief geadviseerd. De adviesaanvraag aan en het advies van de Ondernemingsraad, alsmede vragen van de Ondernemingsraad en de antwoorden hierop zijn aangehecht als Bijlagen 5, 6 en 7. QareWorkPartners heeft geen ondernemingsraad ingesteld en is wettelijk niet gehouden een ondernemingsraad in te stellen. c. Geef aan welke andere stakeholders bij de concentratie dienen te zijn betrokken. Xxxxxxx daarnaast of goedkeuring van deze stakeholders is vereist voor de voorgenomen concentratie en neem de contactgegevens van deze stakeholders op. Niet van toepassing. d. Beschrijf de wijze waarop de bij c genoemde stakeholders zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen en beschrijf hoe is omgegaan met de inbreng van de

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting Betrokken partijen willen middels deze samenwerking de continuïteit van de tandheelkundige zorg aan de patiënten op lange termijn waarborgen/uitbreiden/verbeteren. Samenwerking met Fresh Tandartsen is daarbij een zorgboerderij waar op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werkengoede optie gebleken. De zorgboerderij ligt ver verkopende partij wil graag verder continueren/samenwerken/uitbouwen met behulp van een professionele ondersteunende organisatie als Fresh en willen daarbij ontlast worden en het vak voortzetten zonder de overige locaties lasten van Prinsenstichting en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot het zelfstandig ‘draaiend houden’ van een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breiden.eigen praktijk[…] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur organisatie) structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg Zie ook pagina 11 en 12 van deze melding. Voor transactie is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie de eigendomsstructuur van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt 3 afzonderlijke entiteiten, opererend onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is 1 dak, als volgt: • F.F. Borghouts Tandarts B.V.: enig bestuurder en aandeelhouder • C. Xxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxxxx B.V. : enig bestuurder en aandeelhouder • X.X. xx Xxx Xxxxxxxx B.V. : enig bestuurder en aandeelhouder Bovengenoemde vennootschappen zijn aldus volledig eigendom van de respectievelijk genoemde tandartsen / eigenaren: […], […]en […]. De toekomstige eigendomsstructuur binnen Fresh is hieronder toegevoegd. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie van de zorgverlening of het Het aanbod van de zorgtandheelkundige zorg aan de patiënten van de doelondernemingen zal onverminderd worden gecontinueerd op de locatie de doelondernemingen - onveranderd en op identieke wijze met identieke en bestaande behandelaars. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatieVooralsnog zal de praktijk niet worden verbouwd en continueren wij op de bestaande manier met 1 centrale balie t.b.v. de behandelaars. De zorginhoudelijk aansturing van dame achter de locatie vindt plaats door het regioteambalie zal volgens de Fresh-methode worden opgelijnd en indien nodig eventueel aanvullend worden opgeleid tot Praktijkmanager. Voor deze doelgroep zijn ook met regelmaat georganiseerde teambijeenkomsten waarbij kennis en ervaring worden uitgewisseld. In de nieuwe situatie kan zij (evenals collega’s) terugvallen op de in onze organisatie aanwezige kennis m.b.t. balie-activiteiten, bestaande uit regiomanagerHR, gedragsdeskundige en teamcoachKwaliteitszorg, Inkoop, administratie etc. Het regioteam draagt zorg voor In de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af toekomst worden mogelijk extra kamers worden toegevoegd aan de directiebestaande praktijk. Na Met de overdracht voorziene toetreding van Fresh wil Verkoper de continuïteit voor patiënten op de lange termijn ook waarborgen, […]. […] Zodoende zullen voor patiënten herkenbare gezichten en ook behandelaars bij de praktijk betrokken blijven. Op korte termijn zal Pluzorg de bestaande zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurderderhalve onverminderd worden gecontinueerd […]. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Op de belangrijke en primaire punten zal het zorgproces van de behandelaars in de nieuwe, geïntegreerde praktijk gelijk zijn aan het huidige zorgproces van de behandelaars. Let wel: het team en de behandelaars zullen werkzaam blijven en de zorg continueren. Zij continueren hun werkzaamheden, namelijk het verlenen van algemene en bijzondere tandheelkunde, op eenzelfde manier en voor dezelfde patiënten als daarvoor. Op termijn willen we uitbreiden d.m.v. het bieden en uitbreiden op het gebied van preventie, d.w.z. “Gewoon Gaaf”, in goed onderling overleg met de behandelaars, en het implementeren daarvan, temeer we vanuit enkele van onze praktijken aantoonbare resultaten (vermindering curatieve behandelingen) hebben met dit concept. Voor meer informatie over “Gewoon-Gaaf” verwijzen we naar de volgende website: xxx.xxxxxx-xxxx.xx. Gewoon Gaaf is een cariëspreventiemethode voor ieder individueel kind van 0 tot 18 jaar en zijn ouders/verzorgers. De zorgprocessen preventiemethode laat ouder en kind inzien wat de eigen invloed is op het ontstaan en vooral het voorkomen van cariës. Wie goed zijn tanden poetst en er een verstandig consumptiepatroon op nahoudt kan zijn gebit gewoon gaaf houden. Xxxxxxxx houdt dit in dat de betreffende locatie blijven gehandhaafd na kinderen poets les krijgen en dat bij de overdracht periodieke bezoeken aan PluZorg. Hierdoor is er geen sprake van gevolgen voor de cliëntenpraktijk wordt vastgesteld in hoeverre het kind zijn/haar gedrag heeft aanpast zodat zijn/haar gebit goed wordt verzorgd. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van De zorg blijft gecontinueerd op de zorgverlening over andere locatieshuidige locatie met dezelfde behandelaars. Medewerkers Daarom zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen de veranderingen voor de cliëntpatiënten niet merkbaar zijn. Zonder de overname door PluZorg zal Gezien het een activatransactie betreft, wordt er een huurcontract opgemaakt voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat betreffende praktijk en zullen wij de zorgverlening op deze locatie dan personele contracten overnemen en onverminderd voortzetten. De huurovereenkomst wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgenvoor de transactiedatum getekend. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zie ook het antwoord onder a) - er ontstaat voor behandelaars vrijheid voor verdieping, contact met collega’s, educatie - eveneens ontstaat de mogelijkheid voor het delen van kennis en kunde binnen het netwerk - er ontstaat de mogelijkheid om te groeien op het gebied van preventie en “Gewoon Gaaf” - ook zien wij de kracht in interne doorverwijzingen op het gebied voor o.a. endontologie, gebitsslijtage etc. en het gezamenlijk gebruik maken van zowel techniek als het Lab in de regio, ook met onze reeds bestaande praktijken in Den Haag en Rijswijk. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. De zorgverlening op de bestaande locatie van de verkopende partij betreft een drietal solopraktijken (op dit moment afzonderlijk opererend) op een locatie met meerdere behandelkamers en zorgverleners. Het behandelend team zal de patiënten op de bestaande locatie blijven behandelen. Derhalve zijn er geen gevolgen voor de cliënt/patiënt. Het zorgaanbod kan zelfs worden verbeterd d.m.v. integratie van de drie separate (solo)praktijken, de mogelijkheid voor doorverwijzingen en uitbreiding op het gebied van preventie. Uiteraard alleen na onderling overleg met de patiënt. Dit verrijkt derhalve het bestaande zorgaanbod en de dienstverlening. Fresh Service Center zal de diverse back office werkzaamheden voor haar rekening gaan nemen waardoor de praktijk in administratieve zin zal worden ontlast. In de praktijk zelf zal er een Praktijkmanager worden aangenomen die rapporteert aan zowel de samenwerkende behandelaars als aan Fresh Service Center (in lijn met de werkwijze van de overige praktijken). Zie ook als onder II.4 a. v.w.b. de rol van FSC. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting Tijdens het acquisitieproces wordt geprobeerd om een gevoel te krijgen voor cultuurverschillen tussen de kopende- en PluZorg zijn verkopende partij. In de voorbereiding op de overdracht van de praktijk worden de cultuurverschillen met de verkopende partij in kaart gebracht en getracht om de verschillen in overleg met elkaar, na overdracht van de praktijk, op te lossen. Op meerdere momenten voorafgaand aan de overdracht hebben er voorbereidende integratiegesprekken in het bijzijn en op initiatief van Xxxxx en Verkoper plaatsgevonden om alle overgangspunten uit het integratieplan met elkaar door te lopen/te bediscussiëren en de verkopende partij hierin mee te nemen. Dit verloopt op een buitengewoon constructieve en prettiger manier, zodanig dat wij uit zien naar het moment van samenwerking. Het is tijdens gezamenlijke besprekingen gebleken dat de verschillen zich niet in de zorginhoudelijke kant voordoen maar meer binnen de informele personeelssfeer. Hiervoor hebben eveneens integratiesessies plaatsgevonden tussen verkoper en koper en zullen ook t.z.t. plaatsvinden ook met behandelaars/medewerkers, nadat zij eerst uitgebreid zullen worden geïnformeerd en meegenomen in de plannen. Na overdracht zullen deze gesprekken continueren en eventuele nog bestaande verschillen besproken en daar waar nodig verder in lijn worden gebracht met de Fresh cultuur/structuur zonder daarbij afbreuk te doen aan de huidige identiteit van de behandelaars. Als eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot mogelijke wrijving leiden, wordt dit opgepakt en wordt gezocht naar een adequate oplossing. Op basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang van de gevoerde gesprekken in het pre-integratieonderzoek verwachten wij echter niet dat de overgang zal leiden tot materiële cultuurverschillen. Alle partijen zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en doelgroephiervoor zijn we al lang met elkaar in gesprek. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is Bovendien gaat het om een grote organisatie, maar werkt vanuit gedeeltelijke overdracht en zal de kleinst mogelijke eenheid: identiteit van de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt praktijk en de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren‘cultuurdragers’ behouden blijven. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter zijn naar onze mening eveneens geen risico’s in het zorgaanbod van deze organisatie en integratieproces welke een negatief gevolg voor de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevingpatiënt zouden kunnen hebben. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Fresh Tandartsen werkt met een uitgebreide checklist/plan waarin voorafgaand aan de samenwerking gedegen geïnventariseerd wordt welke stappen noodzakelijk zijn voor samenwerking. Dit plan vormt de uitkomst van een uitgebreide inventarisatie en afstemming met alle betrokken partijen. De uitvoering hiervan vindt vervolgens in ongeveer 4-6 maanden plaats, eveneens in samenwerking en continue overleg met alle betrokkenen. Het vierde integratieplan is als bijlage bij deze melding gevoegd. Alle door te voeren wijzigingen op het gebied van aanpassing van software, afspraken met behandelaars en medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verband houdende trainingen worden in het kwartaal van 2022 wordt gebruikt om de overname doorgevoerd. Verdiepende trainingen voor het team zorgteam bestaan uit trainingen op het gebied van wet- en regelgeving en ook protocollen en het financiële- en patiëntenregistratiesysteem. Deze worden zo spoedig mogelijk voor of na overdracht uitgevoerd en hebben geen enkele invloed op de locatie Aartswoud op sterkte continuatie van het zorgproces – dit moet te brengen allen tijde onverminderd doorgang vinden en de drie open cliëntplaatsen op patiënt mag hier geen hinder van ondervinden. Xxxxx heeft inmiddels zeer veel ervaring opgedaan om een proces als dit in goede banen te vullenleiden. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken Fresh Tandartsen heeft uitgebreide ervaring met samenwerkingen als deze. Ervaringen hieruit zijn verwerkt en meegenomen in het onder g. genoemde plan. Goed onderling overleg in het integratieteam, uitgebreide inventarisatie vooraf, grondig due diligence en actieve betrokkenheid draagt bij aan een gecontroleerd en gestructureerd traject. Er zijn daarom op deze locatie dit moment geen risico’s voorzien, ook niet voor het continueren van de zorg en bij PluZorg de patiënt. Wij merken op dat als onderdeel van het overdracht proces door Fresh een pre-integratie onderzoek wordt uitgevoerd waarin alle relevante onderdelen van de praktijk worden beoordeeld en waarbij op basis van de bevindingen van dit onderzoek een integratieplan wordt opgesteld. De bevindingen uit het due diligence en de inventarisatie m.b.t. de integratie worden continu en in dienst te willen tredennauwe samenwerking met stakeholders afgestemd en opgepakt. Het risico dat na Dit alles met als doel: een ongestoorde voortgang van de overdracht medewerkers zorgverlening en adequate inrichting van de processen. Beperkte veranderingen zullen vertrekken, is vergelijkbaar in de backoffice plaatsvinden en hierin nemen we de behandelaars binnen de organisatie met zorg en aandacht mee. De risico’s voor de kwaliteit en bereikbaarheid van de zorg zijn in onze ogen daarom nihil omdat alle issues van tevoren duidelijk in kaart zijn gebracht tezamen met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: personeel en daar II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken Ten aanzien van de ondersteunende diensten worden vanaf dag 1 behandelaars ontlast van PluZorgfinanciële en administratieve processen, inclpatiëntenregistratie en facturatie, contractmanagement, IT, contracten met zorgverleners/toeleveranciers, personeelsmanagement, verzekeringsaangelegenheden, recruitment en inkoop. bijbehorende processenDeze processen worden bij Fresh ondergebracht in het servicecentrum in Alphen aan den Rijn dat al uitgebreide ervaring heeft opgedaan met dit soort transities. Inventarisaties zijn gedaan op Voor de beschrijving van het gebied van facilitaire zaken integratie/veranderproces met betrekking tot deze processen wordt verwezen naar het integratieplan in de bijlage. Het doel is de behandelaar te ontlasten en ICT. De benodigde acties worden in gang gezette ontzorgen, zodat per datum van de overdracht alle processen hij of zij zich volledig op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig zorg aan patiënten kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd isrichten. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b.b. Alle door te voeren wijzigingen op het gebied van aanpassing van software, afspraken met behandelaars en medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verband houdende trainingen worden in het kwartaal van de overname doorgevoerd. Verdiepende trainingen voor het zorgteam bestaan uit trainingen op het gebied van wet- en regelgeving en ook protocollen en het financiële systeem. Deze worden zo spoedig mogelijk na overname uitgevoerd en hebben geen invloed op de continuatie van zorg. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De transactie is een gevolg van het feit dat de uiteindelijk bovenliggende natuurlijk personen van de huidige aandeelhouders, verkopers, hun ondernemersactiviteiten willen afbouwen. In Aartswoud heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar op dit moment zeven cliënten wonenzogenaamde "Gap" analyse die door partijen gezamenlijk wordt besproken in de weken voorafgaande aan de te verwachten overdrachtsdatum, stellen partijen gezamenlijk vast welke (operationele of organisatorische) zaken voor HI Netherlands nog verbetering of opvolging behoeven na de overdracht. Op dezelfde locatie Omdat, zoals beschreven in onderdeel II-3 onder a, naar verwachting de bestaande organisatie van de zorgverlening volledig in tact zal blijven en de huidige operationeel manager, […], de dagelijkse operationele leiding zal voortzetten na de overdracht, is - mede gezien de lopende Gap analyse - de verwachting dat de in onderdeel I-3 genoemde ad hoc bijstand van […] na de overdracht niet langer dan […] nodig zal zijn […]. […] Kopende partij wenst de Aandelen over te nemen omdat zij tevens al aandeelhouder is van ondernemingen in Zwitserland, Ierland, Frankrijk en Nederland waarin vergelijkbare Home Instead activiteiten worden uitgevoerd en geïnteresseerd is in uitbreiding met gelijksoortige activiteiten in Nederland. Zowel financieel, bestuurlijk als operationeel vindt er geen samenvoeging van enige zorgactiviteit en/of ondersteunende activiteit plaats. HIT Nijmegen blijft bestuurlijk en qua governance volledig zelfstandig. Ook de feitelijke bezetting van deze gremia blijft zoals deze nu is. Daarbij is het Rundveemuseum gevestigd, waar voor zowel verkopers als koper de cliënten werkendoelstelling om met de beoogde going-concern transactie de continuïteit van zorg volgens het Home Instead concept en het behoud van alle bestaande dienstbetrekkingen te waarborgen. De zorgboerderij ligt ver Gelet op de doelstellingen van HIT Nijmegen (bedrijfsopvolging met behoud van arbeidsplaatsen en continuïteit van zorg conform het Home Instead concept) is een concentratie in de overige locaties vorm van Prinsenstichting en is een aandelenverkoop aan HI Netherlands de meest voor de hand liggende manier om die reden al langere tijd niet goed doelstellingen te exploiterenbereiken. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting Een dergelijke concentratie heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter voor partijen de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie omdat daarmee hun beider doelstellingen bereikt kunnen blijven wonen en werkenworden. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg Alternatieven, zoals bijvoorbeeld een samengaan of samenwerking met een andere Nederlandse thuiszorgorganisatie zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat niet aan de orde omdat daarmee niet kan worden voorzien in de regio continuïteit van PluZorg en biedt het Home Instead concept in Nederland en/of de mogelijkheid om het aanbod uit te breidengewenste bedrijfsopvolging van verkopers. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […]) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt Zoals eerder al uitgebreid aangegeven betreft het een going-concern overname van de zorg die op Aandelen. Het is daarbij de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake uitdrukkelijke wens en bedoeling van verandering in partijen dat de bestaande organisatie van de zorgverlening of en het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens zorgverlening als onderdeel van het principe van zelforganisatieHome Instead concept, zoals dat specifiek op maat is doorontwikkeld voor de Nederlandse zorgmarkt, volledig in tact blijven zoals die nu worden uitgevoerd en hierin geen wijzigingen plaatsvinden. De zorginhoudelijk feitelijke operationele aansturing door de directie van HIT Nijmegen als ook de bevoegdhedenstructuur blijft in stand zoals deze ook nu plaatsvindt cq is, zij het dat beide directieleden […] zullen worden vervangen door een nieuwe statutair directeur, te weten HI Netherlands, waarbij […] vanuit haar rol van bestuurder van HI Netherlands feitelijk uitvoering zal geven aan het directeurschap (ook directeur corporate genoemd) in HIT Nijmegen. […] heeft […] ervaring binnen de Home Instead organisatie in Nederland. Eerst als directeur van HIT Kennemerland, later als directeur van Home Instead Nederland en recent als directeur van dochteronderneming HIT Den Bosch. Voorts zal de huidige operationeel manager, […], de dagelijkse operationele leiding houden. Ook de bestaande franchiseovereenkomst en het bijbehorende franchisehandboek zoals beschreven in onderdeel I3 blijven onverkort in stand en van kracht op de operationele organisatie en de bedrijfsvoering binnen HIT Nijmegen. Het feit dat de moedervennootschap van HI Netherlands, HIHO, 100% aandeelhouder is van HIT Nederland heeft geen gevolgen hebben voor zorgverlening aan de klanten. De franchiseverhouding tussen HIT Nederland als franchisegever en HIT Nijmegen als franchisenemer is vastgelegd in de franchiseovereenkomst die niet eenzijdig door HIT Nederland kan worden gewijzigd voor wat betreft de aard en inhoud van de locatie vindt plaats door dienstverlening. Daarbij is het regioteamzo dat HIT Nederland werkt met een standaard franchiseovereenkomst die voor alle franchiseondernemers in Nederland gelijk is. Op grond van geldende franchisewet- en regelgeving is het voor een franchisegever niet mogelijk om eenzijdig individueel afwijkingen aan te brengen in de overeenkomst. Als HIT Nederland dit toch zou doen, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige zou zij hiermee haar bestaansrecht en teamcoachdaarmee het voortbestaan van de volledige Home Instead organisatie in gevaar brengen. Het regioteam draagt zorg Op basis van deze feiten en overwegingen zijn wij van mening dat er in samenhang met de voorgenomen transactie geen risico’s zijn op negatieve gevolgen voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af zorgverlening aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurdercliënten. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen Zoals eerder toegelicht wordt in de onderscheiden landen gewerkt vanuit het Home Instead basisconcept dat vervolgens per land op maat is gemaakt aansluitend op de betreffende locatie blijven gehandhaafd na specifieke omstandigheden en wetgeving in de overdracht aan PluZorgdiverse landen. Hierdoor Aangezien HI Netherlands en HIHO en of haar andere dochterondernemingen geen zorgactiviteiten in dit exclusieve gebied in Nederland verrichten en dit ook in de toekomst niet zullen gaan doen, is er geen sprake van gevolgen voor het samenvoegen van zorgactiviteiten en is herinrichting en afstemming hiervan ook niet aan de cliëntenorde. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Aangezien de organisatie, het aanbod en de feitelijke zorgverlening binnen het Nederlandse Home Instead concept zoals dat nu functioneert niet zal wijzigen en op gelijke wijze wordt voortgezet , worden er ook voor HIT Nijmegen geen andere wijzigingen voorzien en/of doorgevoerd die gevolgen zouden kunnen hebben voor de cliënten. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting Aangezien er geen sprake is van het samenvoegen van feitelijk operationele organisaties en/of het schuiven met medewerkers binnen Nederland of internationaal en PluZorg het operationele Home Instead concept in Nederland op dit onderdeel ook niet zal wijzigen, zijn er geen integratierisico’s voor wat betreft aanwezige cultuurverschillen. Zoals hierboven al eerder aangegeven is de nieuwe (achterliggende) aandeelhouder, HIHO AG, langjarig bekend met de kracht en het succes van het Home Instead concept zoals dat door de vele eigen en franchisevestigingen in de basis zeer verschillende organisatiesdiverse landen in Europa waaronder ook in Nederland uitgevoerd en gerealiseerd wordt. Vanuit datzelfde concept werkt ook HIT Nijmegen. Vanuit dat perspectief heeft HI Netherlands ook geen enkele intentie om in de bedrijfscultuur en werkwijze verandering aan te brengen. Ook de nieuwe directeur van HIT Nijmegen, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; […] heeft in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer haar vorige functies als directeur van HIT Kennemerland en directeur Branding van Home Instead Nederland persoonlijk meegewerkt aan het ontwikkelen en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie creëren van de zorg bedrijfscultuur zoals die thans is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend vestigingen. Ook vanuit haar perspectief is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie er geen enkele intentie om in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de haar nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen rol verandering aan te brengen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevingmede door haarzelf gecreëerde bedrijfscultuur. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud Aangezien er geen veranderingen plaatsvinden op sterkte te brengen organisatorisch en de drie open cliëntplaatsen op te vullenoperationeel vlak zoals genoemd onder a) t/m f) is er ook geen tijdsplan opgesteld. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie Aangezien er geen organisatorische en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekkenoperationele veranderingen plaatsvinden, is vergelijkbaar met het risico dat er geen sprake van een integratie-/veranderingsproces waar de organisatie alsook de individuele medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomendoorheen moeten. Zie hiervoor Koper en verkoper alsmede ook de toelichting bij IIdirectie en de Raad van Commissarissen van HIT Nijmegen zien derhalve geen hiermee samenhangende en/of hieruit voortvloeiende risico’s. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is In samenhang met de voorgenomen concentratie vinden er geen sprake van veranderingen plaats in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken samenstelling van de ondersteunende diensten afdelingen binnen HIT Nijmegen. Alle bestaande functies blijven gehandhaafd Qua inzet en gebruik van PluZorgIT-systemen blijft alles bij het bestaande en vinden geen wijzigingen plaats. Ook de support en ondersteuning op dit vlak vanuit Home Instead Nederland als franchisegever blijft zoals die nu is en zal ook op termijn niet veranderen. Mochten in de toekomst als gevolg van gewijzigd inzicht of van gewijzigde omstandigheden toch veranderingen gewenst en-of nodig zijn, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan dan is dit altijd een beslissing die op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum grond van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg bestaande franchiseovereenkomst tussen franchisegever en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen franchiseondernemer en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud met inachtneming van de cliëntdossiers worden overgezet per 1 januari 2021 van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorgkracht zijnde nieuwe Wet franchise, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnendoor Home Instead Nederland in samenspraak met alle franchiseondernemers samen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd isdus inclusief HIT Nijmegen genomen zal worden. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werken. De zorgboerderij ligt ver van de overige locaties van Prinsenstichting en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breiden.) II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd De nieuwe medewerkers worden opgenomen in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezichtbestaande teams. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is wijkverpleging/huishoudelijke hulp komt onder de teamleider almere, als volgt weer te geven: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7afdeling onder (directeur)thuiszorg. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder huishoudelijke hulp is juridisch georganiseerd als 100% dochter van stichting Woonzorg Flevoland. Alle arbeidsvoorwaarden zijn overeenkomstig de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […]cao-VVT. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg Niets. Medewerker en client blijven zo veel als mogelijk aan elkaar verbonden. We gaan er van uit dat nagenoeg alle medewerkers meegaan. Dat hangt af van de interesse van de roebia medewerkers in WZF. Vanuit WZF zullen we beoordelen of medewerkers passen in de teams en of benodigde diploma’s en BIG-registraties aanwezig zijn. De situatie ten aanzien van de onderaannemers is als volgt. De IGJ heeft een aanwijzing opgelegd (zie: xxxxx://xxx.xxx.xx/xxxxxxx/xxxxxx/0000/00/00/xxxxxxxxxx-xxxx-xxxxxxxxx-xxxxxx-xxxx), die kort gezegd inhoudt dat Xxxxxx ervoor verantwoordelijk is dat alle cliënten die zorg ontvingen van één van de onderaannemers op verantwoorde wijze worden ondergebracht bij een andere zorgaanbieder. Dat proces is inmiddels – na intensieve contacten met de zorgverzekeraars, cliënten en IGJ – afgerond en de aanwijzing is ingetrokken. Dit staat echter los van de doorstart. Xxxxxxxx Xxxxxxxxx neemt geen cliënten over die (voorheen) zorg kregen van een onderaannemer van Roebia. Het overgrote deel van die cliënten had ook reeds al een andere zorgaanbieder gevonden. De aanwijzing van de IGJ is in die zin dan ook niet relevant voor de doorstart en de onderhavige concentratiemelding. Roebia c.q. de curator zal de aanwijzing van de IGJ verder afhandelen en daar is Xxxxxxxx Xxxxxxxxx niet bij betrokken. De aanwijzing die aan Xxxxxx wass opgelegd heeft geen betrekking op de zorgverlening die direct door Xxxxxx wordt en werd verleend. Zoals volgt uit het openbare rapport (xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxxxxxx.xxx.xx/xxxxxxxx.xxxx?xxx=Xxxxxx%00Xxxx%00Xxxxxx%00xxxx ari%202019&docid=16250) voldoet de (direct) door Roebia geleverde zorg (grotendeels) aan de kwaliteitseisen. Zie bijvoorbeeld pagina 9 van het rapport: “De inspectie concludeert dat de zorg die op in Almere en de betrokken locatie op dit moment Gooi & Vechtstreek, geleverd door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatie. De zorginhoudelijk aansturing van de locatie vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurderhoofdaannemer Xxxxxx Xxxx, overwegend goed is.” b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen WZF heeft een gezond bedrijfsmodel Huishoudelijke Ondersteuning. Op basis van de WZF schaalgrootte kunnen medewerkers efficiënt worden ingezet. Medewerkers hebben inspraak op hun planning en stemmen samen met de betreffende locatie blijven gehandhaafd na planner HO af hoe het beste ingezet te worden. We hebben een grote mate van eigen regie en verantwoordelijkheid. […]. Wellicht kunnen zorgroutes iets aangepast worden om de overdracht aan PluZorgzorg efficienter te leveren. Hierdoor is er geen sprake Ook binnen de tariefstelling van gevolgen voor de cliëntengemeente kan WZF door de schaalgrootte middelen in excessen van zorginzet. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting Geen verschillen. WZF is al actief in Almere. Zoals Xxxxxx als WZF hebben medewerkers en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen clienten met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegevenmulticulturele achtergrond. De driehoek krijgt optimale regelruimte om verschillen in bedrijfsgrootte speelt geen rol omdat de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is teams zijn geformeerd in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevingkleine zelfstandige ondernemende teams. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen en de drie open cliëntplaatsen op te vullen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud heeft Prinsenstichting TSN V&V wenst zich te concentreren op het leveren van zorg in m.n. Noord- en Oost-Nederland. Door het wijkteam verpleging en verzorging van TSN V&V in Amersfoort/Soest over te nemen kan Xxxxxxxxx haar groei ambities waarmaken. Dit helpt bij het bieden van een zorgboerderij waar antwoord op dit moment zeven cliënten de groeiende vraag van mensen die langer thuis blijven wonen. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum gevestigdHet biedt Xxxxxxxxx eveneens de kans om nieuwe zorgcollega’s, waar een groot tekort aan is, te verwelkomen bij Silverein. Door de overname van het wijkteam van TSN V&V in haar werkgebied zorgt Xxxxxxxxx ervoor dat de cliënten werkengoede en professionele thuiszorg blijven ontvangen die zij nodig hebben. Xxxxxxxxx heeft interesse in het overnemen van een wijkteam, de activiteiten en de daarbij horende werknemers, omdat de activiteiten worden verricht in het verzorgingsgebied van Silverein en deze goed aansluiten bij de huidige activiteiten zorg in de wijk van Silverein. De zorgboerderij ligt ver volgende alternatieven zijn door TSN V&V in beschouwing genomen: 1. continueren van huidige activiteiten door TSN V&V (past niet in strategie en Amersfoort heeft grote afstand tot kernwerkgebied TSN V&V in provincie Groningen); 2. overdracht aan een andere zorgpartij dan Silverein (er is met meerdere partijen gesproken, maar de voorkeur van TSN V&V gaat uit naar Silverein, vanwege de geboden kwaliteit van zorg en de financiële stabiliteit van de overige locaties organisatie); 3. reorganiseren en afbouwen van Prinsenstichting en activiteiten door TSN V&V. Hier is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor het belang van de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling niet voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breidengekozen. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in Organigram TSN V&V Zie ook bijlage 59. PluZorg is ontstaan uit een fusie […] Hieronder uitgelicht het onderdeel van de stichtingen: -PROV Jeugd wijkteams voor en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezichtna de overdracht. Zie ook bijlage 10 […] Juridische structuur TSN V&V De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te geven: TSN V&V verandert niet door de voorgenomen overname van het wijkteam. Zie ook in Bijlage 11. […] Juridische structuur Zorggroep De Opbouw […] […] Organisatie structuur Silverein […] Teamcoaches en wijkteams Zorg aan huis, inclusief nieuw wijkteam TSN […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen ook bijlagen 12 en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. […] De besturingsstructuur van De Opbouw is als volgt: […]13 II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er geen sprake van verandering Er zal in de organisatie van de zorgverlening of het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe zorg niets veranderen en ook de zorgverlening aan de cliënten zal niet veranderen, omdat de betreffende medewerkers van zelforganisatieTSN V&V mee over gaan naar Silverein. De zorginhoudelijk aansturing organisaties lijken op elkaar waardoor er geen wezenlijke verschillen zijn in de uitvoering door beide organisaties. Door overdracht van dit wijkteam Amersfoort/Soest is Silverein in staat om meer continuïteit te bieden aan haar cliënten in dit werkgebied. De kracht van Xxxxxxxxx zit vooral in de kennis van de locatie vindt plaats door gehele keten van ouderenzorg. Door het regioteamverlenen van zorg thuis draagt Xxxxxxxxx bij aan het zo lang mogelijk thuis blijven wonen van clienten. Xxxxxxxxx is actief in de samenwerking in het netwerk van huisartsen, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige ziekenhuizen en teamcoachgemeente. Het regioteam draagt zorg voor Daarnaast is de juiste omstandigheden en ondersteuning cliënt al vroeg bij de organisatie in beeld. Cliënten kunnen zodoende eenvoudig van het team gehele zorgaanbod van Silverein gebruik make, ook als zwaardere zorg noodzakelijk wordt. Medewerkers kunnen kennis over ouderenzorg delen met cliënten en daarmee de zorg toegankelijker maken voor inwoners van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurderregio Amersfoort/Soest. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Betrokken organisaties hebben hun zorgprocessen op ieder hun eigen wijze ingevuld. Xxxxxxxxx zorgt er voor dat de betreffende locatie blijven gehandhaafd na wijzigingen en de overdracht aan PluZorg. Hierdoor is er geen sprake van gevolgen voor de cliënten. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er is geen sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werken. Derhalve is er geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen effect hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet kwaliteit van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden zorgverlening aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgeving. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal proces bij TSN V&V is in grote lijnen gelijk aan het proces van 2022 Xxxxxxxxx en werkt als volgt: een cliënt komt bij TSN V&V en wordt gebruikt om het team geïndiceerd. Aan de hand van de locatie Aartswoud op sterkte indicatie wordt een zorgplan gemaakt volgens de OMAHA methodiek. Uit het zorgplan volgt de te brengen leveren zorg. Periodiek wordt de zorg bij de verzekeraar gedeclareerd. TSN V&V ondersteunt het zorgproces mbv een geautomatiseerde zorgapplicatie (ONS van Nedap) die routes plant, zorgdossiers bijhoudt en de drie open cliëntplaatsen roosters afsluit ten behoeve van de declaraties aan de zorgverzekeraar. Naast de applicatie wordt het proces ondersteund door de inzet van supportteams en experts die inhoudelijk op te vullen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens diverse expertise vlakken ondersteuning kunnen bieden. TSN V&V levert zelf geen 24/7 en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op deze locatie en bij PluZorg ongeplande zorg in dienst te willen tredenAmersfoort/Soest. Het risico dat na zorgproces bij Silverein Zorg thuis is gelijk aan het zorgproces van TSN V&V en werkt als volgt: een cliënt komt bij Silverein en wordt geïndiceerd door de overdracht medewerkers zullen vertrekken, is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke risico’s zijn de volgende: II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen wijkverpleegkundigen (onder meer HR, ICT, ZVW) of CIZ (zorg)administratie, facilitair bedrijfWLZ). (Zie paragraaf 2.3 Met behulp van de Toelichting) a. Beschrijf OMAHA methodiek wordt een indicatie gesteld en een zorgplan gemaakt. Uit het zorgplan volgt de veranderingen te leveren zorg. Periodiek wordt de zorg bij de verzekeraar gedeclareerd. Xxxxxxxxx ondersteunt het zorgproces mbv hetzelfde ECD als TSN V&V, de geautomatiseerde zorgapplicatie (ONS van Nedap) die gaan plaatsvinden routes plant, zorgdossiers bijhoudt en de roosters afsluit ten behoeve van de declaraties aan de zorgverzekeraar. Naast de applicatie wordt het proces ondersteund door de inzet van een supportteam en ondersteuners/experts die inhoudelijk op de diverse expertise vlakken ondersteuning kunnen bieden. Silverein levert 24/7 geplande en ongeplande zorg in Amersfoort/Soest, tevens in ontwikkeling met samenwerkende partners in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake van veranderingen in de ondersteunende diensten van beide zorgaanbieders. De locatie zal gebruik gaan maken van de ondersteunende diensten van PluZorg, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECD). De overdracht van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeuren. Betrokken organisaties hebben een eigen wijze van een cliëntendossier bijhouden. Om interpretatieverschillen te voorkomen en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties de cliëntdossiers doorgenomen. Daarnaast zal, direct na overname, de inhoud van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang regio Eemland met betrelling tot het ECD van PluZorg, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd isongeplande verpleegkundige nachtzorg. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud Organisatie 2 heeft Prinsenstichting ervoor gekozen om de Apotheek te verkopen wegens […] heeft besloten om aan deze uitdagingen niet zelf meer invulling te geven, maar over te laten aan een zorgboerderij waar sterke apotheekketen met ook lokaal een sterke positie. BENU Apotheken is geïnteresseerd in verwerving van de Apotheek, omdat die al lange tijd een gewaardeerde BENU partnerapotheek is en een aanvulling betekent op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werkenbestaande cluster van 2 BENU eigendomsapotheken in Veldhoven. De zorgboerderij ligt ver doelstelling van de overige locaties concentratie is de succesvolle continuering van Prinsenstichting en is om die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt de locatie in Aartswoud. Gesprekken met de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten de zorgverlening op de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breidenApotheek. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd stuurder/ eelhouder […] estuurder/ deelhouder Apotheek Zonderwijk B.V. Huidige eigendoms- en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te gevenorganisatiestructuur: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. enig be enig aand enig b enig aan Apotheek Zonderwijk […] is middellijk enig bestuurder en enig eigenaar van Apotheek Zonderwijk B.V., waarin de gelijknamige apotheek wordt gedreven. (middellijk) enig b enig aande Apotheek Zonderwijk Na de concentratie wordt de Apotheek (BENU Apotheek Zonderwijk) geëxploiteerd als onderneming van BENU Apotheken B.V. (Organisatie 1). Bestuurder van BENU Apotheken B.V. is Brocacef Groep NV. Via tussenholdings bezit Brocacef Groep NV 100% van BENU Apotheken B.V.. De besturingsstructuur volledige huidige juridische structuur van Brocacef Groep NV is opgenomen als Bijlage 3. De Opbouw is apotheken die BENU Apotheken B.V. exploiteert, staan niet in dit organogram, aangezien die apotheken geen zelfstandige rechtspersonen zijn (B.V.’s), maar als volgt: […]nevenvestigingen worden geëxploiteerd binnen BENU Apotheken B.V.. Brocacef Groep NV estuurder/ elhouder BENU Apotheken B.V. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er De concentratie heeft geen sprake van verandering in gevolgen voor de organisatie van de zorgverlening of en het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatiezorgaanbod. De zorginhoudelijk aansturing van Apotheek is reeds BENU Apotheek (partner), wat betekent dat de locatie zorgverlening reeds plaats vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van dezelfde inhoudelijke afspraken met zorgverzekeraars als de doelstellingen zoals opgenomen in eigendomsapotheken van BENU Apotheken. Anders gezegd, de zorgverlening en het cliëntplan. Het regioteam legt verantwoording af zorgaanbod van de Apotheek zijn gelijk aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan eigendomsapotheken van BENU Apotheken en daarom verandert er niets op zorgvlak als gevolg van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoudconcentratie. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige zorgprocessen zijn reeds aangesloten op de zorgprogramma’s en legt verantwoording af logistieke processen van BENU Apotheken (waaronder de groothandelsdienstverlening). De concentratie heeft daarom geen gevolgen voor de zorgverlening aan de bestuurdercliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Doordat de Apotheek reeds BENU Apotheek (partner) is, bestaan er geen verschillen tussen zorgprocessen. De zorgprocessen Apotheek is reeds aangesloten op de betreffende locatie blijven gehandhaafd zorgprogramma’s en logistieke processen van BENU Apotheken (waaronder de groothandelsdienstverlening). De uitvoering van de zorg gebeurt door de apotheker/ huidige eigenaresse, een ingehuurde apotheker en assistentes (in loondienst). De apotheker/eigenaresse en de ingehuurde apotheker zullen na een overgangsperiode terugtreden en worden opgevolgd door een loondienstapotheker van BENU Apotheken. Er is geen noodzaak zorgprocessen (opnieuw) in te richten of af te stemmen en de overdracht aan PluZorg. Hierdoor is er concentratie heeft geen sprake van gevolgen voor de cliëntencliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er De locatie van de Apotheek wijzigt niet als gevolg van de concentratie. De Apotheek zal als gevolg van de concentratie niet worden gesloten of verplaatst noch is geen er sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening zorgaanbod over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werkenlocaties van BENU Apotheken. Derhalve is er heeft de concentratie geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De schaalgrootte van de zorgverlening verandert niet als gevolg van de concentratie. De Apotheek heeft een lokale zorgfunctie en dat zal zo blijven. Derhalve heeft de concentratie geen gevolgen voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting en PluZorg zijn Er bestaan cultuurverschillen die samenhangen met de omvang van de beide organisaties met in de Apotheek op dit moment kortere lijnen tussen de werkvloer en de directie. Anderzijds was het team van de Apotheek gewend aan een beherend apotheker in loondienst (die in 2019 is vertrokken), welke situatie na realisatie van de concentratie wederom van toepassing zal zijn. Bovendien vindt de praktijkvoering van de Apotheek reeds plaats op basis zeer verschillende organisatiesvan de BENU apotheekformule, denk hierbij aan omvang hetgeen de integratie vergemakkelijkt. De Apotheek is bijvoorbeeld al aangesloten op de logistieke en doelgroepzorgprocessen van BENU Apotheken en werkt conform de door BENU Apotheken met zorgverzekeraars afgesloten zorgovereenkomsten. Dit brengt cultuurverschillen met zich meeTot slot zijn er in de omgeving van de Apotheek al 2 BENU eigendomsapotheken gevestigd, waarmee in de dagelijkse praktijk al collegiaal overleg plaatsvindt en deze lokale samenwerking zal de integratie van Apotheek bespoedigen. Prinsenstichting Na realisatie van de concentratie is (vanuit de centrale organisatie van BENU Apotheken) de regiomanager verantwoordelijk en het eerste aanspreekpunt voor de beherend apotheker. De dagelijkse aansturing van het personeel van de Apotheek gebeurt door de lokale loondienstapothekers waarmee het risico van cultuurverschil tussen de centrale organisatie in Maarssen en het personeel in de Apotheek beperkt is. BENU Apotheken is een grote organisatieprofessionele op de praktijkvoering van apotheken ingerichte organisatie met onder andere een aantal apothekers in centrale staffuncties, maar werkt vanuit wat ertoe bijdraagt deze eventuele cultuurverschillen te beperken. Het contact tussen de kleinst mogelijke eenheid: centrale organisatie in Maarssen en de driehoek cliënt-verwant-medewerker; Apotheek verloopt hoofdzakelijk via de lokale loondienst apothekers, die worden begeleid door een vast aanspreekpunt, namelijk de regiomanager, waardoor er intensieve afstemming mogelijk is. Deze afstemming tussen “centraal” en “lokaal” zorgt ervoor dat (eventuele) cultuurverschillen de praktijkvoering van de lokale apotheken niet in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiserenweg zal staan. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om zijn bij de regie zo laag mogelijk te houden. De organisatie aansturing van de zorg is in eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerd. De organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locaties, die werken op bestaande BENU eigendomsapotheken geen daadwerkelijke voor de wijze die het meest passend is bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van bedrijfsvoering noemenswaardige cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevinggebleken. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team December 2019: informeren en begeleiden Apotheekpersoneel en informeren van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen patiënten Q1-2020: overdracht apotheekmanagement naar loondienst apotheker van BENU Apotheken (reeds geworven) en implementatie van de drie open cliëntplaatsen op te vullen.centrale aansturing Q2-2020: modernisering van de uitstraling van de Apotheek d.m.v. beperkte verbouwing h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op Zoals gezegd, constateert BENU Apotheken dat er beperkte cultuurverschillen bestaan tussen de organisaties. De voorgestelde stappen zullen deze locatie wegnemen en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, aldus is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke er geen sprake van belangrijke risico’s zijn die ondervangen dienen te worden. Aangezien de volgende: activiteiten van de Apotheek worden voortgezet door een ervaren en sterke, landelijk opererende apotheekketen (BENU Apotheken) is de kwaliteit van zorg gewaarborgd en ontstaat er geen risico voor de bereikbaarheid van zorg als gevolg van de concentratie. De concentratie heeft derhalve geen gevolgen voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er De Apotheek zal worden toegevoegd aan de eigendomsketen van BENU Apotheken B.V. (Organisatie 1), waarbij de centrale aansturing vanuit Maarssen (hoofdkantoor van BENU Apotheken) zal plaatsvinden op basis van de bestaande organisatie van BENU Apotheken. De concentratie leidt niet tot veranderingen van ondersteunende afdelingen of processen op het hoofdkantoor van BENU Apotheken. De bestaande activiteiten van de Apotheek worden na realisatie van de concentratie voortgezet en het loondienst personeel blijft in dienst van de Apotheek. De Apotheek zal gaan ressorteren onder de BENU Apotheken eigendomsketen en blijven profiteren van de voor haar landelijke apotheekketen ontwikkelde innovatieve zorgprogramma’s en adequate bedrijfsprocessen. De Apotheek is geen sprake reeds als partner aangesloten op de (met zorgverzekeraars gecontracteerde) zorgprogramma’s en logistieke dienstverlening van veranderingen BENU Apotheken, zodat deze verandering in de praktijk beperkt zal zijn. Centraal beleid van BENU Apotheken zal in de Apotheek worden geïmplementeerd, waarbij de regiomanager ondersteund wordt door de HR adviseur om het Apotheekpersoneel bij de verandering te begeleiden. Die verandering behelst de ondersteunende diensten diensten, waarbij de financiële en personeelsadministratie en het maandelijks declareren aan zorgverzekeraars worden overgenomen door stafafdelingen op het hoofdkantoor van beide zorgaanbiedersBENU Apotheken. Deze werkzaamheden zijn in de Apotheek beperkt van omvang en verdeeld over meerdere personen en daarom zal deze verschuiving niet leiden tot het afscheid nemen van personeel in de Apotheek. De locatie centrale organisatie van BENU Apotheken in Maarssen zal gebruik gaan maken voor ondersteuning en aansturing van de ondersteunende diensten van PluZorgApotheek zorgen, inclzoals zij ook nu al doet voor de bestaande eigendomsapotheken. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan Dit betreft de ondersteuning door de stafdiensten – zoals HR, Finance, Kwaliteit, Afdeling Zorgverzekeraars, Marketing & communicatie, Facilitaire dienst, ICT, Supply chain/voorraad beheer – en de centrale ketenapplicaties (voor personeels- en financiële administratie en standaard informatievoorziening aan de centrale organisatie resulterend in financiële en management rapportages op het gebied van facilitaire zaken en ICT. De benodigde acties worden in gang gezet, zodat per datum van de overdracht alle processen op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECDmaandbasis). De overdracht betrokken systemen worden hierbij niet geïntegreerd, maar op elkaar aangesloten. Het gaat daarbij om het apotheekinformatiesysteem (AIS) van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeurende Apotheek, welk AIS na de concentratie wordt gecontinueerd, en de centrale ketenapplicaties. Betrokken organisaties hebben Met deze aansluiting van lokale apotheeksystemen en centrale systemen is reeds veel ervaring, doordat de Apotheek een eigen wijze gangbaar AIS gebruikt, dat al in meerdere eigendomsapotheken van een cliëntendossier bijhoudenBENU wordt gebruikt en waarop de centrale ketenapplicaties zijn aangesloten. Om interpretatieverschillen te voorkomen De risico’s m.b.t. de aansluiting van de systemen zijn derhalve gering. De stafdiensten worden bij de concentratie betrokken door middel van plenaire sessies waarin de beoogde concentratie wordt besproken en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties relevante informatie wordt gedeeld. Een lijst met besproken actiepunten wordt nadien verspreid. BENU Apotheken heeft in de cliëntdossiers doorgenomenafgelopen jaren (in een aantal grote en kleine transacties) vele apotheken overgenomen en geïntegreerd en is derhalve ter zake zeer ervaren en deskundig. Daarnaast zal, direct na overname, Overige onderdelen en standaard aandachtspunten bij de inhoud integratie van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorgapotheken blijken uit Bijlage 4, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is“Draaiboek overname BENU Apotheek”. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. De geplande modernisering, met name interne verbouwing, van de Apotheek moet nog nader worden uitgewerkt en beoordeeld. Dit is gepland in het voorjaar van 2020. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. De afweging is de mate van verbouwen in verhouding tot de benodigde investeringen. Beoogd wordt om een modernere uitstraling te verwezenlijken tegen zo laag mogelijke investeringen. De mate van verbouwen is niet relevant voor de bedrijfs- en zorgprocessen in de Apotheek, maar betreft de uitstraling van de Apotheek naar de patiënten. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b.b. December 2019: informeren personeel Q1-2020: implementatie centrale aansturing inclusief integratie van ketenapplicaties, voorbereiding modernisering/interne vebouwing Xxxxxxxx X0-0000: uitvoering modernisering/verbouwing Apotheek e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In Aartswoud De moeder van Organisatie 2, Stichting Gezondheidscentra Maarssenbroek, heeft Prinsenstichting een zorgboerderij waar ervoor gekozen om de Apotheek te verkopen om zich verder te kunnen concentreren op dit moment zeven cliënten wonen. Op dezelfde locatie is het Rundveemuseum gevestigd, waar de cliënten werkenpraktijkvoering van de andere eerstelijnszorg disciplines in haar gezondheidscentra. De zorgboerderij ligt ver Apotheek is beneden gemiddeld qua praktijkomvang en verkoper heeft de overtuiging dat de toekomst van de overige locaties Apotheek gebaat is bij de bedrijfsvoering door een specifiek op apotheken gerichte partij, zoals BENU Apotheken. BENU Apotheken is geïnteresseerd in verwerving van Prinsenstichting de Apotheek, omdat deze is gevestigd in een nieuw gerealiseerd eerstelijnsgezondheidscentrum en tevens een aanvulling betekent op het bestaande cluster van BENU eigendomsapotheken in Maarssen, De Meern en Utrecht. De strategische doelstelling van BENU is om haar keten van eigendomsapotheken verder te optimaliseren door onder andere de verwerving van apotheken op locaties die reden al langere tijd niet goed te exploiteren. Prinsenstichting huurt een versterking betekenen voor de locatie in Aartswoud. Gesprekken met xxxxxxxxxxxxxx.Xx doelstelling van de verhuurder om te komen tot een lagere huurprijs of een kortere huurovereenkomst hebben geen positief resultaat gehad. Prinsenstichting heeft om die reden moeten besluiten concentratie is de zorgverlening op succesvolle continuering van de betreffende locatie te gaan beëindigen. Voor de cliënten en medewerkers heeft het echter de voorkeur wanneer zij op dezelfde locatie kunnen blijven wonen en werken. PluZorg levert levert zorg op kleinschalige locaties in het gebied waarin Aartswoud ligt. De zorglocaties van PluZorg zijn bovendien vergelijkbaar met het aanbod in Aartswoud. De zorgboerderij in Aartswoud is dan ook een aanvulling voor PluZorg. De zorgboerderij past in het profiel van agrarisch georiënteerd zijn, staat in de regio van PluZorg en biedt de mogelijkheid om het aanbod uit te breidenApotheek. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Het organogram PluZorg is toegevoegd in bijlage 5. PluZorg is ontstaan uit een fusie van de stichtingen: -PROV Jeugd Huidige eigendoms- en Gezin -Xxxxx.xxx -Zorgerf Waarland PluZorg wordt bestuurd door een raad van bestuur en een raad van toezicht. De juridische eigendomsstructuur van PluZorg is als volgt weer te gevenorganisatiestructuur: […] Zie voor de statuten van PluZorg bijlage 6. Het organogram van Prinsenstichting is toegevoegd in bijlage 7. De over te dragen locatie in Aartswoud valt onder de locaties wonen en dagbesteding. Prinsenstichting maakt onderdeel uit van zorggroep De Opbouw. enig bestuurder Stichting GezondheidsCentra Maarssenbroek enig bestuurder/ enig aandeelhouder Apotheek Boomstede B.V. Apotheek Boomstede […] enig bestuurder Stichting GezondheidsCentra Maarssenbroek, die op haar beurt enig directeur en enig aandeelhouder is van Apotheek Boomstede B.V., waarin de gelijknamige apotheek wordt gedreven. (middellijk) enig b enig aande Apotheek Boomstede Na de concentratie wordt de Apotheek (Apotheek Boomstede) geëxploiteerd als onderneming van BENU Apotheken B.V. (Organisatie 1). Bestuurder van BENU Apotheken B.V. is Brocacef Groep NV. Via tussenholdings bezit Brocacef Groep NV 100% van BENU Apotheken B.V.. De besturingsstructuur volledige huidige juridische structuur van Brocacef Groep NV is opgenomen als Bijlage 3. De Opbouw is apotheken die BENU Apotheken B.V. exploiteert, staan niet in dit organogram, aangezien die apotheken geen zelfstandige rechtspersonen zijn (B.V.’s), maar als volgt: […]nevenvestigingen worden geëxploiteerd binnen BENU Apotheken B.V.. Brocacef Groep NV estuurder/ elhouder BENU Apotheken B.V. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. PluZorg neemt de zorg die op de betrokken locatie op dit moment door Prinsenstichting wordt verleend geheel over. Hierdoor is er De concentratie heeft geen sprake van verandering in gevolgen voor de organisatie van de zorgverlening of en het aanbod van de zorg. Prinsenstichting werkt volgens het principe van zelforganisatiezorgaanbod. De zorginhoudelijk aansturing van Apotheek heeft zorgovereenkomsten met alle zorgverzekeraars afgesloten en de locatie zorgverlening vindt plaats door het regioteam, bestaande uit regiomanager, gedragsdeskundige en teamcoach. Het regioteam draagt zorg voor de juiste omstandigheden en ondersteuning van het team van de locatie zodat het team de benodigde zorg kan verlenen. De zorg wordt verleend op basis van daarin gemaakte inhoudelijke afspraken. BENU Apotheken heeft eveneens met alle zorgverzekeraars zorgovereenkomsten afgesloten en zal de doelstellingen zoals opgenomen in het cliëntplanzorgverlening op basis daarvan voortzetten. Het regioteam legt verantwoording af Op zorgvlak verandert er niets noemenswaardigs als gevolg van de concentratie en de concentratie heeft daarom geen gevolgen voor de zorgverlening aan de directie. Na de overdracht zal Pluzorg de zorg overnemen. Leidend hierbij is het individuele ondersteuningsplan van de cliënt. Het team wordt aangestuurd door de locatiemanager van de locatie Aartswoud. De locatiemanager wordt bijgestaan door een gedragsdeskundige en legt verantwoording af aan de bestuurder. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen op zullen grotendeels ongewijzigd worden voortgezet. De apotheek is gecertificeerd volgens de betreffende locatie blijven gehandhaafd na geldende HKZ-norm en zal dat blijven. De centrale aansturing door BENU, zoals die nu al geldt voor al haar eigendomsapotheken zal ook worden geïmplementeerd in de overdracht aan PluZorgApotheek. Hierdoor De lokale uitvoering van de zorg gebeurt door de apotheker en assistentes in loondienst en dat zal zo blijven. Er is er geen sprake van noodzaak zorgprocessen (opnieuw) in te richten of af te stemmen en de concentratie heeft geen gevolgen voor de cliëntencliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Er De locatie van de Apotheek wijzigt niet als gevolg van de concentratie. De Apotheek zal als gevolg van de concentratie niet worden gesloten of verplaatst noch is geen er sprake van een wijziging in het aantal locaties of van herverdeling van de zorgverlening zorgaanbod over andere locaties. Medewerkers zullen (op een na i.v.m. aanstaande pensionering) allemaal op deze locatie blijven werkenlocaties van BENU Apotheken. Derhalve is er heeft de concentratie geen sprake van gevolgen voor de cliënt. Zonder de overname door PluZorg zal er voor de cliënten wel sprake zijn van gevolgen, doordat de zorgverlening op deze locatie dan wordt beeindigd en zij op een andere locatie (van Prinsenstichting of een andere aanbieder) een plek zullen krijgen. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De schaalgrootte van de zorgverlening verandert niet als gevolg van de concentratie. De Apotheek heeft een lokale zorgfunctie en dat zal zo blijven. Derhalve heeft de concentratie geen gevolgen voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. BENU Apotheken zal haar formule uitingen aanbrengen op en in de Apotheek en de centrale aansturing implementeren zoals die nu ook al geldt voor al haar eigendomsapotheken. De bedrijfsprocessen worden aangepast naar de centrale standaarden van de eigendomsketen van BENU Apotheken op basis van de door BENU Apotheken opgebouwde knowhow. Hierbij gaat het om “Central Filling”, namelijk centraal klaarmaken (productie) van de herhaalreceptuur. Die receptuur wordt daarbij op patiëntnaam aangeleverd in de apotheek, zodat de assistentes zich kunnen concentreren op de controle, de ter hand stelling en het bijbehorende advies aan de patiënten. Deze werkwijze wordt algemeen toegepast in alle BENU eigendomsapotheken en betreft dus enkel het bedrijfsproces en niet de zorgverlening aan de patiënt. Zorginhoudelijk heeft deze verandering geen gevolgen voor de patiënten. Aanpassing van de bedrijfsprocessen naar de standaarden van BENU heeft efficiëntieverbetering tot gevolg, namelijk tijdwinst in de Apotheek. Ook samenwerking met andere BENU eigendomsapotheken in de regio biedt mogelijkheden tot efficiëntie verbetering en meer flexibiliteit, bijvoorbeeld in het geval van ziekte. Dit zorgt ervoor dat de personeelsformatie van de Apotheek ruimvoldoende is […]. De hogere efficiëntie in de praktijkvoering hebben geen nadelige gevolgen voor de zorgprocessen, maar biedt wel een gezond financieel kader en daarmee continuïteit aan de zorgverlening. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Prinsenstichting Er bestaan cultuurverschillen die samenhangen met de omvang van de beide organisaties, namelijk enerzijds de kortere lijnen tussen directie en PluZorg zijn dagelijkse praktijkvoering in de basis zeer verschillende organisaties, denk hierbij aan omvang en doelgroep. Dit brengt cultuurverschillen met zich mee. Prinsenstichting is een grote organisatie, maar werkt vanuit de kleinst mogelijke eenheid: de driehoek cliënt-verwant-medewerker; in deze relatie wordt de zorg vormgegeven. De driehoek krijgt optimale regelruimte om de zorg te organiseren. Er zit niet meer dan één hiërarchische laag tussen werkvloer en directeur en er wordt gewerkt met zelforganisatie als middel om de regie zo laag mogelijk te houden. De relatief kleine organisatie van de zorg Apotheek en het gezondheidscentrum en anderzijds een groot concern waarbij de directie op grotere afstand van de dagelijkse praktijk staat. Aan de andere kant is het team van de Apotheek gewend aan een beherend apotheker in loondienst en centrale aansturing vanuit de directie en dus al gewend dat er boven de beherend apotheker, die verantwoordelijk is voor de dagelijkse praktijkvoering, een directie is die het beleid bepaalt. Na realisatie van de concentratie is (vanuit de centrale organisatie van BENU Apotheken) de regiomanager verantwoordelijk en het eerste instantie gericht op doelgroepen, en pas in tweede instantie regionaal. PluZorg is zo decentraal mogelijk georganiseerdaanspreekpunt voor de beherend apotheker. De dagelijkse aansturing van het personeel van de Apotheek gebeurt door de lokale loondienstapotheker, waarmee het risico van cultuurverschil tussen de centrale organisatie bestaat uit grotendeels zelfstandig werkende locatiesvan BENU Apotheken en het personeel in de Apotheek beperkt is. BENU Apotheken is een professionele op de praktijkvoering van apotheken ingerichte organisatie met onder andere een aantal apothekers in centrale staffuncties, wat ertoe bijdraagt deze eventuele cultuurverschillen te beperken. Het contact tussen de centrale organisatie in Maarssen en de Apotheek verloopt hoofdzakelijk via de lokale loondienst apothekers, die werken op worden begeleid door een vast aanspreekpunt, namelijk de wijze die het meest passend is regiomanager, waardoor er intensieve afstemming mogelijk is. Deze afstemming tussen “centraal” en “lokaal” zorgt ervoor dat (eventuele) cultuurverschillen de praktijkvoering van de lokale apotheken niet in de weg zal staan. Er zijn bij de locatie, de cliënten en het team. De locatie in Aartswoud verschilt qua cultuur echter niet aansturing van de overige locaties van PluZorg. De reden hiervoor is dat bestaande BENU eigendomsapotheken geen daadwerkelijke voor de locatie in Aartswoud door de ligging zeer zelfstandig werkte ten opzichte van de grotere locaties van Prinsenstichting. De medewerkers en de cliënten van de locatie passen dan ook goed bij de nieuwe aanbieder. PluZorg heeft meerdere zorgboederijen in de regio en het concept past daardoor beter in het zorgaanbod van deze organisatie en de ervaring/netwerk in Noord-Holland-Noord. Indien er na de voorgenomen conctratie sprake blijkt te zijn van bedrijfsvoering noemenswaardige cultuurverschillen zal PluZorg samen met de locatiemanager en het team extra aandacht besteden aan de verschillen en zorgdragen voor aangepast programma zodat veiligheid en kwaliteit volgens de normen van Pluzorg goed geborgd worden en de medewerkers vertrouwd raken met hun nieuwe werkomgevinggebleken. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het vierde kwartaal van 2022 wordt gebruikt om het team September 2020: informeren en begeleiden Apotheekpersoneel en informeren van de locatie Aartswoud op sterkte te brengen patiënten Q4-2020: implementatie van de centrale aansturing en de drie open cliëntplaatsen op te vullen.implementatie BENU Apotheek formule Q4-2020/Q1-2021: implementatie van Central Filling (zie voor toelichting II.3e) h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. - Medewerkers hebben aangegeven graag te blijven werken op Zoals gezegd, constateert BENU Apotheken dat er beperkte cultuurverschillen bestaan tussen de organisaties. De voorgestelde stappen zullen deze locatie wegnemen en bij PluZorg in dienst te willen treden. Het risico dat na de overdracht medewerkers zullen vertrekken, aldus is vergelijkbaar met het risico dat medewerkers vertrekken wanneer de locatie niet wordt overgenomen. Zie hiervoor ook de toelichting bij II. 4 e. Mogelijke er geen sprake van belangrijke risico’s zijn die ondervangen dienen te worden. Aangezien de volgende: activiteiten van de Apotheek worden voortgezet door een ervaren en sterke, landelijk opererende apotheekketen (BENU Apotheken) is de kwaliteit van zorg gewaarborgd en ontstaat er geen risico voor de bereikbaarheid van zorg als gevolg van de concentratie. De concentratie heeft derhalve geen gevolgen voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er is geen sprake organisatie van BENU Apotheken. De concentratie leidt niet tot veranderingen van ondersteunende afdelingen of processen op het hoofdkantoor van BENU Apotheken. De bestaande activiteiten van de Apotheek worden na realisatie van de concentratie voortgezet en het loondienst personeel blijft in dienst van de Apotheek. De Apotheek zal gaan ressorteren onder de BENU Apotheken eigendomsketen en blijven profiteren van de voor haar landelijke apotheekketen ontwikkelde innovatieve zorgprogramma’s en adequate bedrijfsprocessen. Centraal beleid van BENU Apotheken zal in de Apotheek worden geïmplementeerd, waarbij de regiomanager ondersteund wordt door de HR adviseur om het Apotheekpersoneel bij de verandering te begeleiden. Die verandering behelst de ondersteunende diensten diensten, waarbij de financiële en personeelsadministratie en het maandelijks declareren aan zorgverzekeraars worden overgenomen door stafafdelingen op het hoofdkantoor van beide zorgaanbiedersBENU Apotheken. De locatie zal gebruik gaan maken gevolgen hiervan voor het personeel van de Apotheek is dat administratieve en ondersteunende diensten taken worden overgedragen aan het hoofdkantoor, waardoor de apotheker en assistentes zich nog meer kunnen toeleggen op de lokale zorgverlening. Er zijn in de Apotheek enkele personeelsleden met ondersteunende functie (geen apotheker of apothekersassistentes) van PluZorgwie de werkzaamheden grotendeels naar het hoofdkantoor zullen worden verplaatst. Na realisatie van de concentratie zal door middel van individuele gesprekken, incl. bijbehorende processen. Inventarisaties zijn gedaan op het gebied van facilitaire zaken behoeften en ICTmogelijkheden worden gekeken naar (de invulling van) hun dienstverband. De benodigde acties worden centrale organisatie van BENU Apotheken in gang gezet, zodat per datum Maarssen zal voor ondersteuning en aansturing van de overdracht alle processen Apotheek zorgen, zoals zij ook nu al doet voor de bestaande eigendomsapotheken. Dit betreft de ondersteuning door de stafdiensten – zoals HR, Finance, Kwaliteit, Afdeling Zorgverzekeraars, Marketing & communicatie, Facilitaire dienst, ICT, Supply chain/voorraad beheer – en de centrale ketenapplicaties (voor personeels- en financiële administratie en standaard informatievoorziening aan de centrale organisatie resulterend in financiële en management rapportages op dit gebied onder verantwoordelijkheid van PluZorg kunnen plaatsvinden. PluZorg en Prinsenstichting maken gebruik van verschillende Electronische Cliëntendossiers (ECDmaandbasis). De overdracht betrokken systemen worden hierbij niet geïntegreerd, maar op elkaar aangesloten. Het gaat daarbij om het apotheekinformatiesysteem (AIS) van het cliëntendossier dient zorgvuldig te gebeurende Apotheek, welk AIS na de concentratie wordt gecontinueerd, en de centrale ketenapplicaties. Betrokken organisaties hebben Met deze aansluiting van lokale apotheeksystemen en centrale systemen is reeds veel ervaring, doordat de Apotheek een eigen wijze gangbaar AIS gebruikt, dat al in meerdere eigendomsapotheken van een cliëntendossier bijhoudenBENU wordt gebruikt en waarop de centrale ketenapplicaties zijn aangesloten. Om interpretatieverschillen te voorkomen De risico’s m.b.t. de aansluiting van de systemen zijn derhalve gering. De stafdiensten worden bij de concentratie betrokken door middel van plenaire sessies waarin de beoogde concentratie wordt besproken en alle cliëntwensen goed te interpreteren hebben gedragsdeskundigen van beide organisaties relevante informatie wordt gedeeld. Een lijst met besproken actiepunten wordt nadien verspreid. BENU Apotheken heeft in de cliëntdossiers doorgenomenafgelopen jaren (in een aantal grote en kleine transacties) vele apotheken overgenomen en geïntegreerd en is derhalve ter zake zeer ervaren en deskundig. Daarnaast zal, direct na overname, Overige onderdelen en standaard aandachtspunten bij de inhoud integratie van de cliëntdossiers worden overgezet van het systeem van Prinsenstichting naar het systeem van PluZorg Per 1 oktober 2022 beschikt de aankomend locatiemanager over toegang tot het ECD van PluZorgapotheken blijken uit Bijlage 4, zodat zij tijdig kan zorgdragen voor een goede overgang van gegevens. Prinsenstichting bewaart het cliëntdossier volgens de wettelijke bewaartermijnen, zodat toegang tot de gegevens ook na de overdracht gewaarborgd is“Draaiboek overname BENU Apotheek”. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.