Management samenvatting. Uitbesteden is vanzelfsprekend en logisch, iedereen besteedt uit. Overheidsinstantie zijn verplicht om contracten boven bepaalde drempelwaarden aan te besteden. Private bedrijven hebben meer vrijheid maar kennen vergelijkbare regels. Kleinere bedrijven zullen over het algemeen relaties zwaarder laten wegen. In de praktijk gaat uitbesteden vaak mis. Het mislukken van uitbestedingen heeft negatieve gevolgen voor alle partijen. De kans op falen is hoger dan we over het algemeen denken en de consequenties ervan worden veelal onderschat. Beide partijen willen zich kunnen richten op hun kerntaken. Klanten willen 'ontzorgd' worden, leveranciers willen er op kunnen vertrouwen dat ze zonder onnodige interferenties de klus kunnen klaren en dat ze betaald krijgen waar ze recht op hebben. Veel controle en weinig verantwoordelijkheid leidt tot reactief gedrag en geringe betrokkenheid, wat weer leidt tot weinig vertrouwen. Meer vertrouwen vereist loslaten, meer verantwoordelijkheid voor de ander. Concreet betekent dit dat de klant geen oplossingen voorschrijft maar zich beperkt tot eisen en dat de leverancier verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het resultaat. Vertrouwen moet verdiend worden. Niet iedereen is eerlijk. Mensen handelen soms naar win-verlies in plaats van win-win. Toezicht blijft nodig maar mag geen inbreuk maken op de verantwoordelijkheid van de ander. Van controle naar vertrouwen, de balans moet andersom. Wanneer iets mis gaat is onze eerste reactie om in te grijpen, niet om los te laten. Deze reactie stuurt de verkeerde kant op. Het vergt durf om los te laten. Het Nieuwe Uitbesteden legt de nadruk op andersom denken: niet meer denken vanuit controle maar vanuit vertrouwen. Het Nieuwe Uitbesteden spoort de klant aan om te focussen op wat er gedaan moet worden en niet op hoe het gedaan moet worden. Controle is verloren energie, vertrouwen loont. Vertrouwen moet wel verdiend worden. Het Nieuwe Uitbesteden biedt daarom een slimme mix van vertrouwen en toezicht. Het model • Contracteren. Het contracteren omvat de precontractuele fase, waar eisen worden gesteld en afspraken worden gemaakt. De klant gaat over eisen, de leverancier gaat over oplossingen. Partners dienen elkaar zorgvuldig te kiezen, er moet een 'klik' zijn. Afspraken worden vastgelegd op basis van principes en processen, niet op details. • Goed beginnen. Het contract is het formele begin maar moet doorleefd worden. Een contract gaat pas werken als het tussen de oren zit. Vaak is het contrac...
Management samenvatting. 1.1 Kern van het zorginkoop beleid 2020 In 2020 blijft CZ groep inzetten op de transitie naar integrale geboortezorg met passende, integrale financiering. We verwachten dat dit leidt tot kwaliteits- verbeteringen. Deze overgang is niet eenvoudig; bestaande structuren moeten plaatsmaken voor nieuwe. CZ groep staat daarom ook dit jaar achter de regio’s die gezamenlijk deze stap willen zetten. We onderzoeken daarnaast de meerwaarde van meer specialisatie in de geboortezorg. Denk bijvoorbeeld aan partuspools of kraamzorg in kwetsbare gezinnen. Onze verwachting is dat daar nog ruimte zit voor kwaliteitsverbeteringen. Dit heeft nog geen invloed op de overeenkomst voor 2020.
Management samenvatting. Scope van het fonds
Management samenvatting. Periode Arbeidsvoorwaarden Akkoord Afgelopen 25 jaar Vrede en Veiligheid heeft een prijs: concrete stappen
Management samenvatting. In deze nota stellen de DNB's die deel uitmaken van Synergrid hun visie voor op het systeem ter ondersteuning van meerdere contracten afname en injectie op één toegangspunt door een uitbreiding van het huidige marktmodel. Het uitgebreide marktmodel bouwt voort op het bestaande Headpoint/Service Delivery Point (HP/SDP) concept. Waar een HP momenteel een één-op-één relatie heeft met een toegangspunt, ondersteunt het uitgebreide model meerdere HP's per toegangspunt, elk met maximaal twee SDP's (één voor afname en één voor injectie). Elk SDP kan een verschillende distributienetgebruiker en leverancier (contract) hebben. Elke leverancier, met inbegrip van die van de additionele SDP’s, moet een toegangscontract hebben ondertekend met de DNB. Additionele leveringscontracten moeten afzonderlijk worden gemeten met een DNB-meter (gereguleerd of volledig gereguleerd) of een meter van een derde partij die voldoet aan de door de DNB gepubliceerde normen of specificaties (semi-gereguleerd), die kunnen afhangen van regionale wetgeving. Voor (volledig) gereguleerde meters heeft een seriële configuratie (submeter) de voorkeur, maar een parallelle configuratie (bijkomende hoofdmeter) kan ook worden ondersteund. Voor semi-gereguleerde meters is enkel een seriële configuratie toegestaan. In ieder geval blijft de seriële configuratie beperkt tot één niveau van submeters. Alle meters die worden gebruikt voor een toegangspunt met meerdere contracten afname en injectie moeten continu gemeten worden (15' waarden beschikbaar en gebruikt in de marktprocessen). Voor submeters van derde partijen is de verantwoordelijkheid van de DNB beperkt tot de verwerking van de submetergegevens overeenkomstig de desbetreffende marktprocessen, en zullen specifieke, minder strenge regels worden ontwikkeld voor de validatie, schatting en rectificatie van deze gegevens. Voor de meeste structuringprocessen worden additionele HP's onafhankelijk van elkaar behandeld. De belangrijkste uitzondering zijn ‘End of Supply’ scenario's (drop, einde contract) die enkel voor het primaire HP een overstap naar een niet-commerciële leverancier inhouden. Een ‘End of Supply’ scenario toegepast op een additioneel HP haalt dit uit de markt. De volumes ervan worden samengevoegd onder het primaire HP. In eerste instantie zullen de volumes die aan elk additioneel HP worden toegekend uitsluitend gebaseerd zijn op de meting op de desbetreffende submeter. Dit betekent dat lokale productie die niet door deze submeter gemeten wo...
Management samenvatting. Voor u ligt het onderzoeksverslag ‘SMART Shipping’. Het onderzoek voor dit verslag naar de huidige situatie binnen SMART Shipping, is gericht op de ARA-corridor. Het verslag is geschreven in het kader van de minor Ship Systems and the Human Factor, aan de Rotterdam Mainport Institute aan de Hogeschool Rotterdam en in opdracht van Rijkswaterstaat, met als supervisie van een lector ‘Human factor in maritieme automatisering’, bij het Kenniscentrum Duurzame Havenstad van Hogeschool Rotterdam. Door de technologische vooruitgang binnen de scheepvaartsector, veranderende milieueisen en SMART shipping, is de binnenvaart een dynamische sector. Om het concurrerend vermogen, de duurzaamheid en de veiligheid van deze sector te kunnen blijven waarborgen, is dit onderzoek opgezet met als hoofdvragen: “Wat is de consequentie voor de scheepvaartverkeersmanagementorganisatie, als er stap voor stap menselijke functies door ‘SMART’ technologie worden overgenomen?” Om het bovenstaande te kunnen beantwoorden is er gekeken naar de huidige situatie en wordt er gekeken vanuit drie visies: