Organisatieontwikkeling. De ondernemingsraad heeft positief geadviseerd over het Ondernemingsplan 2022-2026 en het inrichtingsplan voor de organisatie. Alle medewerkers zijn betrokken in dit proces via interactieve sessies, ondernemerscafés genaamd. Ook de vakbonden kregen een rol in dit proces met als uitkomst een garantiedocument met de reeds eerder bevestigde toezeggingen. Vlak voor de zomer zijn de medewerkers geïnformeerd over het inrichtingsplan. Ze kregen de gelegenheid om feedback te geven en velen maakten hiervan gebruik. Daarna is gestart met het maken van het functiehandboek met daarin alle functies uit het inrichtingsplan met bijbehorende functiewaarderingen. De functiewaardering is uitgevoerd door een externe deskundige. In het functiehandboek stonden ook alle vacatures.
Organisatieontwikkeling. Je ondersteunt de evenwichtige werking van teams en afdelingen waarin je werkt. Je coacht teamverantwoordelijken in hun rol als leidinggevende. In de ruimere organisatie ben je betrokken in het (mee) opstellen, realiseren, evalueren en bijsturen van het strategisch meerjarenplan en het jaarplan. Als pedagogisch coördinator bewaak je mee de missie en visie van de organisatie én ben je een brugfiguur tussen de afdelingen en directie.
Organisatieontwikkeling. 7. uitvoeren van organisatiebeleid en beheer
Organisatieontwikkeling. Met de organisatiewijziging per 1 juli 2017 zijn er veel veranderingen doorgevoerd. Naar aanleiding van een externe evaluatie van de ADR is toen een ondernemingsplan gemaakt en aan de hand van een ontwikkelagenda is gewerkt aan een toekomstbestendige ADR. De verande- ringen waren vooral gericht op de kwaliteit van onze onderzoeken en op de ontwikkeling van onze medewerkers. De ingezette acties hebben binnen de ADR geleid tot een kwaliteitsimpuls, maar soms ook tot een kritisch geluid geleid. Dat kwam omdat de uitvoering van de plannen niet altijd strookte met hoe ze bedoeld waren. Daar is van geleerd. Op basis van opgedane ervaringen en evaluaties met de medewerkers zijn bijvoorbeeld diverse HRM-instrumenten aangepast. In de praktijk blijkt verder dat een aantal (primaire) processen, zoals de bezetting van opdracht- teams, de doorlooptijd van onderzoeken en de toepassing van opdrachtevaluaties nog niet altijd goed verloopt. Ze duren te lang of er wordt niet begrepen waarom iets moet plaatsvinden. Daarom gaat de ADR in 2020 aan de slag met deze onderwerpen. Een groep van enthousiaste medewerkers binnen de ADR gaat aan de slag om het werken vanuit de bedoeling vorm te geven.
Organisatieontwikkeling o De aanspreekbare organisatie In 2020 werd de vernieuwde visie op de klantbenadering verder uitgewerkt door middel van het organisatieplan ‘De aanspreekbare organisatie. De koers van Sité en de uitwerking in de kadernotitie gingen daaraan vooraf. In april is de OR bijgepraat door de directeur-bestuurder over het voorgestelde traject van onze Klantenservice. De inrichting van Klantenservice wordt aangepast door iedereen binnen de organisatie verantwoordelijk te maken voor de klantvraag. Als OR zijn wij in eerste instantie bijgepraat door de manager Ontwikkeling & Wonen over de doorontwikkeling van Klantenservice, dit is vervolgens nader toegelicht door de teamleider Wonen. De rest van de organisatie en directe medewerkers van Klantenservice zijn in deze periode geïnformeerd over de nieuwe visie op het thema klantbenadering. De OR heeft in deze periode de voorgestelde verandering nauwlettend gevolgd met oog voor zorgvuldigheid en aandacht voor de individuele medewerker, daarbij rekening houdend met het bedrijfsbelang. Hierin hebben wij zowel individuele als groepsgesprekken gehad met de betreffende medewerkers en met onze eigen adviseur. Medio juli heeft de OR de eerste adviesaanvraag ontvangen. De OR heeft in een overleg met de directeur-bestuurder laten weten geen advies te kunnen geven aan het voorstel ‘Doorontwikkeling klantenservice’. Wij waren van mening dat het voorstel nog onvolledig en daardoor niet advieswaardig was. We hebben verzocht het advies op te schorten zodat er ruimte is om de adviesaanvraag aan te vullen. Als belangrijkste aandachtspunten hebben wij meegegeven onvoldoende overtuigd te zijn van de nieuwe structuur van Klantenservice in samenhang met in de organisatie en de uitoefening van het plan in de praktijk. Het pakket sociale afspraken was niet volledig en het moment van besluitvorming en inwerkingtreding ten tijde van COVID-19 in combinatie met de veranderde werkomstandigheden was niet gunstig. We hebben daarbij geadviseerd de CAO te volgen en in overleg te gaan met de vakbonden. Dit hebben wij vervolgens in een brief aan de directeur-bestuurder medegedeeld. De directeur-bestuurder heeft de adviesaanvraag op de punten in uitwerking/betekenis voor de organisatie verder uitgewerkt en de sociale maatwerkafspraken verder toegelicht. Hiervan ontvingen wij eind september een aanvulling in de adviesaanvraag met uitwerkingen op hoofdlijnen en sociale maatwerkafspraken. Als reactie op deze aanvulling hebben wij advies gegeven dat de uitwerk...
Organisatieontwikkeling. Een ontwikkeling in de organisatie (reorganisatie, ontwikkelingen binnen de zorg) met personele gevolgen voor één of meer medewerkers als gevolg van een besluit van of namens de directie en waarbij de ondernemingsraad volgens de Wet op de Ondernemingsraden advies heeft uitgebracht. Outplacement(traject) Outplacement is het geheel van activiteiten dat erop gericht is om voor een medewerker een werkkring buiten de organisatie te vinden. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van (externe) begeleiding in opdracht en op kosten van de werkgever.
Organisatieontwikkeling. De ontwikkeling van de organisatie is een continu proces. De in 2020 vormgegeven nieuwe structuur is in 2021, volgens planning, grondig geëvalueerd. De bezetting van een aantal cruciale functies baart ons zorgen. Ook zien we dat er steeds meer taken vanuit het Rijk en provincies naar de gemeenten zijn gekomen. De afgelopen tijd is de arbeidsmarkt verder verslechterd. Op dit moment zijn heel veel vacatures moeilijk in te vullen, waardoor we of onze eisen bij moeten stellen, of andere oplossingen moeten zoeken. Daarbij is inzet van externen onvermijdelijk. We zien deze trend bij alle gemeenten. Voor een middelgrote gemeente zoals Papendrecht wordt echter de kwetsbaarheid – die toch altijd al aanwezig is – groter. Het moeilijk kunnen invullen van vacatures, het grote personeelsverloop en veel externe inhuur, zien wij als een risico voor het realiseren van onze ambities. De agenda organisatieontwikkeling voor 2023 en verder bestaat onder andere uit het verbeteren van processen en implementeren van nieuwe werkwijzen binnen de teams, het vormgeven van de externe oriëntatie, het versterken van het programmatisch werken, het vertalen van de gevolgen van grote trajecten naar de organisatie en de wijze waarop mensen in de organisatie moeten handelen (bijvoorbeeld de Omgevingswet), het bezetten van formatie daar waar plaatsen door externe mobiliteit vacant zijn geworden en het verder ontwikkelen van de strategische personeelsplanning (SPP). Dit is er ook op gericht om cruciale posities in de organisatie op voldoende bezetting te houden, zowel kwantitatief als kwalitatief. Om de bezetting voor 2024 op niveau te houden in relatie tot de taken, is een investering van circa € 700.000 nodig.
Organisatieontwikkeling. In 2019 kreeg de tweepotige organisatiestructuur haar vorm. Voor enkele medewerkers heeft dit tot gevolg gehad dat ze binnen een nieuwe afdeling gingen werken en een nieuwe teamleider kregen. Het proces is goed verlopen, de medewerkers die zijn overgegaan naar de nieuwe bedrijfsonderdelen zijn inmiddels op een zorgvuldige wijze werkzaam binnen de nieuwe teams en gewend aan de nieuwe aansturing. RGS verliep dit jaar nog niet geheel conform afspraak. Als OR hebben wij benadrukt dat RGS de volle aandacht dient te hebben van het management, betrokken medewerkers van vastgoedbeheer en wonen. Knelpunten zijn zowel intern als extern geïnventariseerd en er zijn afspraken gemaakt ter verbetering. Vastgoedbeheer heeft haar taak goed opgepakt om medewerkers constant te betrekken in de nieuwe werkwijze die benodigd is bij RGS. Teamleiders en managers hebben in een persoonlijke uitleg de wijzigingen binnen het RGS-proces goed verwoord richting de betrokken teams. Als OR zijn wij tevreden dat het hele proces op MT-niveau wordt bewaakt.
Organisatieontwikkeling. Gilde Opleidingen kiest ervoor om een vierde speerpunt toe te voegen aan de kwaliteitsagenda. Enerzijds omdat de inhoud van het speerpunt volgens ons voorwaardelijk is om op de voorgaande speerpunten succesvol te kunnen zijn. Anderzijds omdat het een belangrijk onderdeel is van de context waar Gilde Opleidingen zich als organisatie momenteel in bevindt. Om een beeld te geven van de huidige situatie volgen hieronder enkele belangrijke recente ontwikkelingen.
Organisatieontwikkeling. Meer dan ooit wordt een beroep gedaan op de professionaliteit van onze medewerkers en de organisatie als geheel. Gilde Opleidingen moet zijn toegerust op de opdrachten die volgen uit de geformuleerde ambities en de keuzes die daaruit voortvloeien. Gilde Opleidingen ziet zich zelf als een lerende organisatie en ziet leren en ontwikkelen als een motor en waarborg voor voortdurende verbetering van de kwaliteit van onderwijs en onze organisatie.