OBJETO:
Seleção Emergencial/Processo Administrativo Nº 00.00.00.000
OBJETO:
Seleção emergencial de instituição sem fins lucrativos, qualificada como Organização Social na área da saúde (OSS), para celebração de CONTRATO DE GESTÃO visando o gerenciamento institucional de ações e serviços em saúde no COMPLEXO HOSPITALAR REGIONAL DEPUTADO XXXXXXX XXXXXXXX
– CHRDJC, localizada no Município de Patos, Estado da Paraíba, funcionando em tempo integral (24 horas/dia), segundo as normas do projeto básico, bem como de seus anexos.
ÍNDICE VOLUME I
1. TÍTULO 15
2. PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO GERENCIAL 15
2.1 O Contexto Atual do Sistema Único de Saúde – SUS e as Redes de Atenção à Saúde – RAS 15
2.1.1 Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer 25
2.1.2 A Área de Urgência e Emergência no Contexto do SUS 38
2.1.3 As Cirurgias Eletivas. 50
2.1.4 O Contexto Atual no Estado da Paraíba 52
2.1.5 Município de Patos 61
2.1.6 Inserção no Sistema de Saúde do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx – CHRDJC. 63
2.1.6.1 Capacidade Instalada do Hospital 69
2.2 Modelo Gerencial. 74
2.2.1 Características 77
2.2.2 Objetivo Geral.......................................................................................... 79
2.2.3 Objetivos Específicos. 79
2.2.4 Diretrizes Operacionais 81
2.2.5 Operacionalização da Gestão do Cuidado 86
2.2.6 Ações Estratégicas 89
2.3 Proposta de Estrutura Organizacional e Organograma 91
2.3.1 Organograma 92
2.3.2 Regulamento Hospitalar 93
2.3.3 Descrição do Perfil Técnico para Nomeação dos Membros da
Estrutura Organizacional Proposta: ATÉ 3º NÍVEL 115
2.4 Descrição das Rotinas Gerenciais da Equipe Gestora 120
2.5 Descrição das Ferramentas de Modernização Gerencial. 123
2.5.1. Área de Qualidade 123
2.5.1.1 Garantia e Aprimoramento da Qualidade em Saúde: Comitê de Qualidade 123
2.5.1.2 Garantia da Estrutura Operacional das Redes de Atenção à
Saúde 130
2.5.1.3 Núcleo de Segurança do Paciente. 134
2.6 Desenvolvimento de Liderança Institucional: Equipe Gerencial e
Grupo de Colaboradores. 142
2.7 Descrição do Modelo de Gestão de Materiais e Patrimônio 161
2.7.1 Renovação e Reposição de Estoque 162
2.7.2 Recebimento dos Materiais 163
2.7.3 Sistema Eletrônico 165
2.7.4 Controle Patrimonial. 165
2.7.5 Normas de Segurança para Armazenagem de Material no Almoxarifado. 166
2.7.6 Alienação, Cessão e Transferência de Bens Patrimoniais. 168
2.7.7 Caracterização e Avaliação dos Bens Patrimoniais. 169
2.7.8 Inventários. 170
2.8 Manutenção Predial. 172
2.9 Gerenciamento de Manutenção de Equipamentos Hospitalares 205
2.10 Gestão da Informação 210
2.10.1 Estruturação 210
2.10.1.1 Objetivos e Níveis de Atuação 210
2.10.1.2 Os Níveis de Aplicação 211
2.10.1.3 Níveis de Desenvolvimento 212
2.10.1.4 Organização Interna do CIH 213
2.10.2 Projeto: Implementação de Sistemas de Gestão 215
2.11 Relacionamento Institucional. 228
2.11.1 Introdução 228
2.11.2 Relação e Parceria Institucional. 229
2.11.3 Estabelecimento da Contra Referência com a Atenção Primária e
com outros Estabelecimentos Assistenciais de Saúde 230
2.12 Apresentação de Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos em
Saúde (PGRSS) 234
2.13 Proposta de Programa de Gerenciamento de Riscos 245
2.14 Processamento de Contas Hospitalares. 248
2.15 Descrição do Modelo de Compras, Contratos e Terceirizações 253
2.16 Descrição das Rotinas Administrativas de funcionamento e
atendimento interno e externo. 263
2.16.1 Descrição do Sistema de Identificação dos Colaboradores. 267
2.17 Comissões Técnicas. 270
2.17.1 Comissão de Controle da Infecção Hospitalar – CCIH. 271
2.17.2 Comissão de Ética Médica. 289
2.17.3 Comissão de Ética em Enfermagem 299
2.17.4 Comissão de Análise e Revisão de Prontuários 305
2.17.5 Comissão de Verificação de Óbitos 315
2.17.6 Comissão Intra-hospitalar de Hemoterapia. 322
2.17.7 Comissão de Nutrição Enteral e Parenteral. 326
2.17.8 Comissão de Padronização de Materiais, Medicamentos e Equipamentos 330
2.17.9 Comissão de Gerenciamento de Riscos e Biossegurança. 334
2.17.10 Comissão de Gerenciamento de Resíduos. 340
2.17.11 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA 342
2.17.12 Comissão de Educação Permanente. 354
2.17.13 Comissão de Padronização de Procedimentos Assistenciais 370
2.17.14 Comissão Intra-Hospitalar de Doação de Órgãos e Tecidos –
CIHDOTT 372
2.17.15 Comissão de Residência Médica. 376
2.17.16 Comissão de Proteção Radiológica 395
2.17.17 Comissão de Cuidados com a Pele 399
2.17.18 Comissão de Farmácia e Terapêutica. 407
2.17.19 Comissão de Epidemiologia Hospitalar 415
3. MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE 418
3.1 Melhoria da Qualidade da Assistência 423
3.1.1 Humanização na Gestão de Leitos 424
3.1.2 Pontos de Atenção 427
3.1.2.1 Pronto Atendimento 427
3.1.2.2 Atenção Ambulatorial 429
3.1.2.3 Clínicas de Internação 432
3.1.2.4 Unidade de Terapia Intensiva 435
3.1.2.5 Centro Cirúrgico 436
3.1.2.6 Gestão das Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) 442
3.1.3 Sistema de Apoio 444
3.1.3.1 Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico: SADT 444
3.1.3.2 Suporte Hemoterápico 446
3.1.3.3 Assistência Farmacêutica 447
3.1.3.4 Nutrição e Dietética 462
3.1.3.4.1 Serviço de Terapia de Nutrição Enteral e Parenteral 464
3.1.3.5 Sistemas de Informação 466
3.1.4 Sistema Logístico 466
3.1.4.1 Cartão de Identificação dos Usuários 466
3.1.4.2 Prontuário Eletrônico 466
3.1.4.3 SAME 468
3.1.4.4 Regulação 472
3.1.4.4.1 Núcleo Interno de Regulação (NIR) 474
3.1.4.5 Serviços de Esterilização. 476
3.1.4.6 Hotelaria e Lavanderia Hospitalar 482
3.1.4.7 Serviços de Transporte Institucional, Transporte Sanitário e Ambulância. 484
3.1.4.8 Higiene e Limpeza 485
3.1.5 Sistema de Governança 489
1. TÍTULO
Proposta Técnica para Organização, Gerenciamento Institucional e Prestação de Serviços e Ações de Saúde no COMPLEXO HOSPITALAR REGIONAL DEPUTADO XXXXXXX XXXXXXXX – CHRDJC, conforme Projeto Básico, Seleção Emergencial/Processo Administrativo Nº 00.00.00.000.
2. PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO GERENCIAL
2.1 O Contexto Atual do Sistema Único de Saúde – SUS e as Redes de Atenção à Saúde – RAS
A Constituição Federal de 1988 é uma conquista da sociedade brasileira, organizada no Movimento da Reforma Sanitária. Reconhece o direito à saúde como direito de todos e dever do Estado, estabelecendo a universalidade, integralidade, equidade, descentralização, regionalização e participação da sociedade, como os princípios e diretrizes legais do Sistema Único de Saúde (SUS).
A Constituição de 1988 incorpora conceitos, princípios e uma nova lógica de organização da saúde, propostos pelo movimento de Reforma Sanitária, expressos nos artigos 196 a 200:
• o conceito de saúde entendido numa perspectiva de articulação de políticas econômicas e sociais;
• a saúde como direito social universal derivado do exercício da cidadania plena e não mais como direito previdenciário;
• a caracterização dos serviços e ações de saúde como de relevância pública;
• a criação de um Sistema Único de Saúde (descentralizado, com comando único em cada esfera de governo, atendimento integral e participação da comunidade);
• a integração da Saúde à Seguridade Social.
Apesar dos avanços propostos na nova legislação os interesses corporativos do setor privado e as divergências internas no Poder Executivo retardaram sua regulamentação. Apenas em setembro de 1990, a Lei n.º 8.080 — Lei Orgânica da Saúde - foi promulgada.
A Lei n.º 8.080, dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços de saúde, regulamentando o capítulo da Saúde na Constituição.
Reafirma princípios e diretrizes como a universalidade de acesso aos serviços de saúde em todos os níveis de assistência, a integralidade da assistência, participação da comunidade, a descentralização político administrativa, com direção única em cada esfera de governo e ênfase na descentralização dos serviços para os municípios, além da regionalização e hierarquização da rede de serviços de saúde, entre outros.
Apesar da proposta aprovada pelo Congresso Nacional, o Presidente Collor efetuou um conjunto de vetos em dois eixos essenciais para a implantação do SUS: o da participação popular e controle social (Conselhos e Conferências de Saúde) e o do financiamento do SUS (transferência direta e automática de recursos a estados e municípios, eliminação de convênios e definição dos critérios de repasse).
Também não foram incluídos dispositivos de regulação do setor privado, inclusive da atenção médica supletiva e do setor de alta tecnologia.
Esses vetos geraram intensa reação do movimento de saúde, coordenado pela Plenária Nacional de Saúde, forçando um acordo entre as lideranças partidárias do Congresso e do Governo, o que resultou na Lei n.º 8.142, de 28/12/1990, que dispõe sobre a participação da comunidade na gestão do SUS, por meio das Conferências de Saúde, que deverão se reunir a cada quatro anos, com a representação dos vários segmentos sociais, para avaliar a situação de saúde e propor as diretrizes para a formulação da política de saúde nos níveis correspondentes: municipal, estadual e nacional e dos Conselhos de Saúde, que são órgãos colegiados compostos por representantes do governo, prestadores de serviços, profissionais de saúde e usuários, que em caráter permanente e deliberativo, atuam na formulação de estratégias e no controle da execução da política de saúde na instância correspondente, inclusive nos aspectos econômicos e financeiros. O Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass) e o Conselho Nacional de Secretários Municipais de Saúde (Conasems) tiveram representação garantida no Conselho Nacional de Saúde.
A Lei n.º 8.142 dispõe ainda sobre as transferências intergovernamentais de recursos financeiros, criando os Fundos de Saúde em cada instância de governo e determinando que os repasses de recursos sejam feitos automaticamente, de fundo a fundo.
O Decreto Nº. 7.508, de 28 de junho de 2011 regulamentou a Lei 8080/90.
O preceito constitucional do direito à saúde é um projeto nacional, de desenvolvimento sustentável, integrador e distributivo com justiça social. A concepção de desenvolvimento sustentável, que engloba as diretrizes de intersetorialidade, deve orientar as políticas de emprego, moradia, acesso à terra, saneamento e ambiente, educação, segurança pública, segurança alimentar e nutricional, para que, integradas às políticas de saúde, tenham por referência a saúde das populações como melhor indicador da qualidade de vida das pessoas e das coletividades.
Esta deve ser a prática permanente em todas as esferas de governo: orientar todas as políticas públicas sob a lógica da cidadania. Para a construção da cidadania e a inclusão social, seja no plano individual ou coletivo, são necessárias ações de diversos setores, implementadas de forma integrada pelas três esferas de governo e o conjunto da sociedade. A intersetorialidade alcança a sua máxima potência nas relações articuladas do governo com a sociedade organizada e a cidadania se estabelece pelo movimento de ampliação do caráter público de todas as suas ações. O SUS não pode ser analisado de forma isolada do conjunto da política social e econômica. A garantia do direito à saúde exige um volume crescente de recursos para realizar os investimentos, a manutenção da rede assistencial, o aporte de medicamentos e insumos estratégicos, as ações de vigilância, promoção, prevenção, a educação em saúde, entre tantas outras.
Os princípios e as diretrizes de universalidade, equidade, qualidade e resolutividade dos serviços, integralidade e humanização da atenção só podem ser viabilizados com um modelo de financiamento forte, expresso em leis e atos normativos que garantam o compromisso dos gestores com a manutenção de fontes estáveis. Deve também ser flexível, para oferecer agilidade no uso dos recursos e com sistemas de informação orientados para a sua transparência, possibilitando o controle social sobre todas as etapas do processo de planejamento, execução, acompanhamento e avaliação.
Ao mesmo tempo, é nítida a perspectiva do SUS em racionalizar estes recursos, ao propor uma hierarquização e regionalização no atendimento (níveis de atenção e sistemas de referência e contra referencia), a divisão de responsabilidades entre as três esferas de gestão (União, Estados e Municípios) e a mudança dos modelos de atenção (prioridade para a organização da atenção primária articulada aos demais níveis).
Apesar desses esforços, o ajuste estrutural representado pela necessidade de redução dos recursos disponíveis para gastos específicos do setor saúde, contribui pesadamente para a exclusão imposta a segmentos expressivos da população.
O Brasil vive uma situação de saúde caracterizada por uma transição demográfica acelerada e por uma situação epidemiológica de tripla carga de doenças em que convivem as doenças infecciosas, as causas externas e as doenças crônicas, mas com um forte domínio relativo das condições crônicas.
O efeito combinado de redução dos níveis de fecundidade e de mortalidade resulta em uma transformação da pirâmide etária da população. O país que tinha, em 2005, aproximadamente, 5% de habitantes com mais de 65 anos, passará a 18% nesse segmento populacional em 2050, com mais de 50 milhões de pessoas idosas.
Uma população em processo rápido de envelhecimento significa crescente incremento relativo de doenças crônicas. A PNAD 2003, do IBGE, mostra que, em 2003, 77,6% dos brasileiros com mais de 65 anos de idade relataram ser portadores de doenças crônicas, sendo que um terço deles de mais de uma doença crônica. Pode-se presumir, portanto, que, no futuro, a transição demográfica muito rápida poderá determinar elevação progressiva da morbimortalidade por doenças crônicas no Brasil, tanto em termos absolutos, como relativos.
A situação epidemiológica brasileira pode ser analisada por várias vertentes: a mortalidade, a morbidade, os fatores de risco e a carga de doenças.
A transição epidemiológica singular do país, observada pelo lado da mortalidade, Gráfico 01, indica que, em 1930, as doenças infecciosas respondiam por 46% e que este valor decresceu para um valor próximo a 5% em 2000; ao mesmo tempo, as doenças cardiovasculares que representavam em torno de 12% das mortes em 1930, responderam em 2000, por quase 30% de todos os óbitos.
Gráfico 01: Evolução da Mortalidade Proporcional segundo Causas, Brasil, 1930 a 2003 (até 1970 dados só de capitais)
Fonte: XXXXXXX XXXXX ET AL (2003).
A mortalidade proporcional por doenças não transmissíveis, quando se redistribui as mortes mal definidas, é alta em todas as regiões do país, mesmo naquelas mais pobres: Tabela 01.
Tabela 01: Mortalidade Proporcional por Categorias de Causas de Óbitos com Redistribuição das Causas Mal Definidas, por Região, Brasil, 2004.
REGIÕES | PORCENTAGEM |
Norte | 65,3 |
Nordeste | 74,4 |
Centro-Oeste | 69,5 |
Sudoeste | 75,6 |
Sul | 78,5 |
Fonte: XXXXXX, 2009.
O Sistema de Atenção à Saúde tem sido organizado de forma fragmentada gerando uma crise da saúde no Brasil e no mundo. A superação dessa crise envolve mudanças profundas nos sistemas de atenção à saúde para que eles superem a fragmentação e instituam as Redes de Atenção à Saúde – RAS, sistemas integrados com capacidade de responder às necessidades da população nas suas demandas por atenção às condições agudas e às condições crônicas, com eficiência, efetividade, qualidade e equidade.
No contexto atual o SUS avança na construção do modelo voltado às Redes de Atenção à Saúde – RAS.
As Redes de Atenção à Saúde são organizações poliárquicas de conjuntos de serviços de saúde, vinculados entre si por uma missão única, por objetivos comuns e por uma ação cooperativa e interdependente, que permitam ofertar uma atenção contínua e integral a determinada população.
As diferenças entre as Redes de Atenção às condições crônicas e às condições agudas estão no papel da Atenção Primária à Saúde - APS e na forma de regulação, como mostra a Figura 1.
Nas Redes de Atenção às Condições Crônicas a APS é um ponto de atenção à saúde e constitui, também, o Centro de Comunicação das RAS, exercitando a função de regulação dessas redes. Nas Redes de Atenção às Urgências e Emergências, a APS desloca-se do centro para constituir um importante ponto de atenção à saúde, mas sem cumprir a função de coordenação dos fluxos e contra fluxos dessas redes. Nesse caso, a regulação deve ser feita pelo complexo regulador com um médico na ponta desse sistema. (XXXXXX, XXXXXXX XXXXXX, 2011).
Figura 01: As diferenças entre as redes de atenção às condições agudas e crônicas
APS: Atenção Primária à Saúde CR: Complexo Regulador
O Ministério da Saúde inicia o processo das Redes de Atenção à Saúde com a publicação da PT 4279/GM/2010 que estabelece as Diretrizes orientadoras para o processo de implantação das RAS.
A RAS tem como objetivo promover a integração sistêmica de ações e serviços de saúde com provisão de atenção contínua, integral, de qualidade, responsável e humanizada, bem como incrementar o desempenho do sistema em termos de acesso, equidade, eficácia clínica e sanitária e eficiência econômica.
A RAS é caracterizada pela formação de relações horizontais entre os pontos de atenção com o centro de comunicação na Atenção Básica à Saúde (APS), pela centralidade nas necessidades em saúde de uma população, pela responsabilização na atenção contínua e integral, pelo cuidado multiprofissional, pelo compartilhamento de objetivos e compromissos com os resultados sanitários e econômicos. Sua organização exige a definição da região de saúde, que implica na definição dos seus limites geográficos e sua população e no estabelecimento do rol de ações e serviços que serão ofertados nesta região de saúde. As competências e responsabilidades dos pontos de atenção no cuidado integral estão correlacionadas com abrangência de base populacional, acessibilidade e escala para conformação de serviços.
A regionalização é um elemento fundamental para a obtenção da integralidade do sistema e para melhorar a integração entre as bases municipais de serviços de saúde. As regiões de saúde possibilitam que todos os municípios estejam solidariamente articulados.
A Portaria também define as atribuições da RAS:
1. População e território definidos com amplo conhecimento de suas necessidades e preferências que determinam a oferta de serviços de saúde;
2. Extensa gama de estabelecimentos de saúde que presta serviços de promoção, prevenção, diagnóstico, tratamento, gestão de casos, reabilitação e cuidados paliativos e integra os programas focalizados em doenças, riscos e populações específicas, os serviços de saúde individuais e os coletivos;
3. Atenção Básica em saúde estruturada como primeiro nível de atenção e porta de entrada do sistema, constituída de equipe multidisciplinar que cobre toda a população, integrando, coordenando o cuidado, e atendendo as suas necessidades de saúde;
4. Prestação de serviços especializados em lugar adequado. Existência de mecanismos de coordenação, continuidade do cuidado e integração assistencial por todo o contínuo da atenção;
5. Atenção à saúde centrada no indivíduo, na família e na comunidade, tendo em conta as particularidades culturais, gênero, assim como a diversidade da população;
6. Existência de mecanismos de coordenação, continuidade do cuidado e integração assistencial por todo o contínuo da atenção;
7. Sistema de governança único para toda a rede com o propósito de criar uma missão, visão e estratégias nas organizações que compõem a região de saúde; definir objetivos e metas que devam ser cumpridos no curto, médio e longo prazo; articular as políticas institucionais; e desenvolver a capacidade de gestão necessária para planejar, monitorar e avaliar o desempenho dos gerentes e das organizações;
8. Participação social ampla;
9. Gestão integrada dos sistemas de apoio administrativo, clínico e logístico;
10. Recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos e com incentivos pelo alcance de metas da rede;
11. Sistema de informação integrado que vincula todos os membros da rede, com identificação de dados por sexo, idade, lugar de residência, origem étnica e outras variáveis pertinentes;
12. Financiamento tripartite, garantido e suficiente, alinhado com as metas da rede;
13. Ação intersetorial e abordagem dos determinantes da saúde e da equidade em saúde;
14. Gestão baseada em resultado.
O Ministério da Saúde em parceria com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) realizaram um levantamento em 2014, Pesquisa Nacional de Saúde (PNS).
Segundo o estudo, cerca de 35% da população adulta da Paraíba, o equivalente à 963 mil pessoas, possui pelo menos uma doença crônica não transmissível (DCND). O levantamento revela que essas enfermidades atingem principalmente pessoas do sexo feminino (40,6%), 602,7 mil mulheres e 360,8 mil homens (27,9%). No Brasil, o índice atinge cerca de 40% da população, o equivalente a 57,4 milhões de pessoas. A pesquisa revelou que a hipertensão atinge 599 mil pessoas acima de 18 anos na Paraíba, o que corresponde a 21,6% da população. Importante fator de risco para o desenvolvimento de doenças cardiovasculares, a doença aparece mais no sexo feminino com prevalência em 24,8% das mulheres e 17,9% dos homens na Paraíba. No Brasil, a hipertensão atinge 31,3 milhões de adultos, o que corresponde a 21,4% da população.
Já o diabetes, atinge 124 mil pessoas da Paraíba, o que corresponde a 4,5% da população adulta local. As mulheres (6%), apresentaram maior proporção da doença do que os homens (2,7%), 89 mil contra 35 mil habitantes. Em todo Brasil, 9 milhões de brasileiros, o que corresponde a 6,2% da população adulta possuem a doença.
Problema crônico de coluna e colesterol alterado atingem 470 mil adultos na doença na Paraíba, o que corresponde a 16,9% da população. Os problemas lombares são os mais comuns e a prevalência também é maior entre as mulheres (19,2%), e 14,3% dos homens. No Brasil, 27 milhões de adultos são acometidos pela doença, o que corresponde a 18,5% da população.
No caso do colesterol, a PNS identificou que 342 mil pessoas na Paraíba com mais de 18 anos apresentam colesterol alto, o que representa 12,3% da população adulta, sendo 17,2% das mulheres e 6,7% dos homens. Quando analisados os dados nacionais, a PNS aponta que 18,4% milhões de brasileiros apresentam colesterol alto, 12,5% da população adulta.
A depressão atinge 133 mil adultos na Paraíba. Já a prevalência da depressão no país chega a 11,2 milhões ou 7,6% da população.
Situação em âmbito nacional:
As doenças crônicas não transmissíveis são responsáveis por mais de 72% das causas de mortes no Brasil. A hipertensão arterial, o diabetes, a doença crônica de coluna, o colesterol (principal fator de risco para as cardiovasculares) e a depressão são as que apresentam maior prevalência no país. A existência dessas doenças está associada a fatores de risco como tabagismo, consumo abusivo de álcool, excesso de peso, níveis elevados de colesterol, baixo consumo de frutas e verduras e sedentarismo.
Em relação a presença de doenças crônicas por região:
O Sul com 47,7%, o Sudeste com 39,8%, em números absolutos, isso significa, 10,3 milhões de habitantes do Sul e 25,4 milhões do Sudeste. O Centro-Oeste é a terceira região com maior prevalência, 4 milhões de pessoas (37,5%); seguido do Nordeste com 36,3%, sendo 14 milhões de nordestinos; e do Norte com 32% dos habitantes e 3,4 milhões em números absolutos.
Em todas as regiões, as mulheres têm maior prevalência quando comparadas aos homens. Isso ocorre pelo fato delas procurarem atendimento em saúde de forma espontânea com mais frequência do que os homens, facilitando assim o diagnóstico de alguma possível doença crônica.
A proporção de hipertensos no país aumenta com o passar da idade. Entre os jovens, de 18 a 29 anos, o índice é de apenas 2,8%; dentre as pessoas de 30 a 59 anos é de 20,6%, passando para 44,4% entre 60 e 64 anos, 52,7% entre 65 e 74 anos e 55% entre as pessoas com 75 anos ou mais.
O Sudeste é a região com maior prevalência da hipertensão arterial (23,3%), seguida pelo Sul e o Centro-Oeste, com 22,9% e 21,2%. Nordeste e Norte têm as menores prevalências, registrando índices de 19,4% e 14,5% da população.
Assim como no caso da hipertensão, no Brasil, quanto maior a faixa etária, maior a prevalência do diabetes: 0,6% entre 18 a 29 anos; 5% de 30 a 59 anos; 14,5% entre 60 e 64 anos e 19,9% entre 65 e 74 anos; para os que tem mais que 75 anos de idade o percentual é de 19,6%.
2.1.1 Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer
O Ministério da Saúde, por meio de Portaria GM/MS Nº 874/2013, instituiu a Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer (PNPCC) na Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS). Essa Rede tem como objetivo reduzir a mortalidade e a incapacidade causadas por esta doença, bem como diminuir a incidência de alguns tipos de câncer e, contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos usuários com câncer, por meio de ações de promoção, prevenção, detecção precoce, tratamento oportuno e cuidados paliativos.
A Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer é organizada de maneira a possibilitar o provimento contínuo de ações de atenção à saúde da população mediante a articulação dos distintos pontos de atenção à saúde, devidamente estruturados por sistemas de apoio, sistemas logísticos, regulação e governança da rede de atenção à saúde em consonância com a Portaria GM/MS Nº 4.279/2010, e implementada de forma articulada entre o Ministério da Saúde e as Secretarias de Saúde dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios1.
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS) o câncer é um problema de saúde pública especialmente entre os países em desenvolvimento2, sendo esperado que, nas próximas décadas, o impacto do câncer na população corresponda a 80% dos mais de 20 milhões de casos novos estimados para 2025.
1 Portaria GM/MS Nº 874/2013, Artigos 2º e 3º.
2 World cancer report 2014 da International Agency for Research on Cancer (Iarc).
As doenças e agravos não transmissíveis (DANT) já são as principais responsáveis pelo adoecimento e óbito da população no mundo. Estima-se que, em 2008, 36 milhões dos óbitos (63%) ocorreram em consequência das DANT, com destaque para as doenças cardiovasculares (48% das DANT) e o câncer (21%). Esse impacto afeta principalmente os países de baixo e médio desenvolvimentos, especialmente por mortes prematuras (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2013). As transições demográficas e epidemiológicas globais sinalizam um impacto cada vez maior da carga de câncer nas próximas décadas (FERLAY et al., 2013).
Informações sobre a ocorrência de câncer e seu desfecho são requisitos essenciais para programas nacionais e regionais para o controle do câncer, além de pautar a agenda de pesquisa sobre câncer (STEWART; WILD, 2014). Os Registros de Câncer de Base Populacional (RCBP), os Registros Hospitalares de Câncer (RHC) e as informações sobre mortalidade são a base sob a qual se apoiam.
A estimativa mundial mostra que, em 2012, ocorreram 14,1 milhões* de casos novos de câncer e 8,2 milhões de óbitos. Houve um discreto predomínio do sexo masculino tanto na incidência (53%) quanto na mortalidade (57%).
De modo geral, as maiores taxas de incidência foram observadas nos países desenvolvidos (América do Norte, Europa Ocidental, Japão, Coreia do Sul, Austrália e Nova Zelândia). Taxas intermediárias são vistas na América do Sul e Central, no Leste Europeu e em grande parte do Sudeste Asiático (incluindo a China). As menores taxas são vistas em grande parte da África e no Sul e Oeste da Ásia (incluindo a Índia). Enquanto, nos países desenvolvidos, predominam os tipos de câncer associados à urbanização e ao desenvolvimento (pulmão, próstata, mama feminina, cólon e reto), nos países de baixo e médio desenvolvimentos, ainda é alta a ocorrência de tipos de câncer associados a infecções (colo do útero, estômago, esôfago, fígado). Além disso, apesar da baixa incidência, a mortalidade representa quase 80% dos óbitos de câncer no mundo (FERLAY et al., 2013).
Os tipos de câncer mais incidentes no mundo foram pulmão (1,8 milhão), mama (1,7 milhão), intestino (1,4 milhão) e próstata (1,1 milhão). Nos homens, os mais frequentes foram pulmão (16,7%), próstata (15,0%), intestino (10,0%), estômago (8,5%) e fígado (7,5%). Em mulheres, as maiores frequências foram encontradas na mama (25,2%), intestino (9,2%), pulmão (8,7%), colo do útero (7,9%) e estômago (4,8%) (FERLAY et
al., 2013).
Estima-se, para o Brasil, biênio 2018-2019, a ocorrência de 600 mil casos novos de câncer, para cada ano. Excetuando-se o câncer de pele não melanoma (cerca de 170 mil casos novos), ocorrerão 420 mil casos novos de câncer. O cálculo global corrigido para o sub-registro, segundo XXXXXXX et al., aponta a ocorrência de 640 mil casos novos. Essas estimativas refletem o perfil de um país que possui os cânceres de próstata, pulmão, mama feminina e cólon e reto entre os mais incidentes, entretanto ainda apresenta altas taxas para os cânceres do colo do útero, estômago e esôfago. Os cânceres de próstata (68 mil) em homens e mama (60 mil) em mulheres serão os mais frequentes. À exceção do câncer de pele não melanoma, os tipos de câncer mais incidentes em homens serão próstata (31,7%), pulmão (8,7%), intestino (8,1%), estômago (6,3%) e cavidade oral (5,2%). Nas mulheres, os cânceres de mama (29,5%), intestino (9,4%), colo do útero (8,1%), pulmão (6,2%) e tireoide (4,0%) figurarão entre os principais.
As taxas de incidência ajustadas por idade tanto para homens (217,27/100 mil) quanto para mulheres (191,78/100 mil) são consideradas intermediárias e compatíveis com as apresentadas para países em desenvolvimento.
A distribuição da incidência por Região geográfica mostra que as Regiões Sul e Sudeste concentram 70% da ocorrência de casos novos; sendo que, na Região Sudeste, encontra-se quase a metade dessa incidência. Existe, entretanto, grande variação na magnitude e nos tipos de câncer entre as diferentes Regiões do Brasil. Nas Regiões Sul e Sudeste, o padrão da incidência mostra que predominam os cânceres de próstata e de mama feminina, bem como os cânceres de pulmão e de intestino. A Região Centro-Oeste, apesar de semelhante, incorpora em seu perfil os cânceres do colo do útero e de estômago entre os mais incidentes. Nas Regiões Norte e Nordeste, apesar de também apresentarem os cânceres de próstata e mama feminina entre os principais, a incidência dos cânceres do colo do útero e estômago tem impacto importante nessa população. A Região Norte é a única do país onde as taxas dos cânceres de mama e do colo do útero se equivalem entre as mulheres.
O Instituto Nacional de Câncer Xxxx Xxxxxxx Xxxxx xx Xxxxx (INCA) reafirma seu propósito de fortalecer a vigilância de câncer publicando as estimativas para o biênio 2018-2019. (INCA - xxxx://xxx.xxxx.xxx.xx/xxxxxxxxxx/0000).
Tabela 02: Brasil (Consolidado)
Estimativas para o ano de 2018 das taxas brutas e ajustadas de incidência por 100 mil habitantes e do número de casos novos de câncer, segundo sexo e localização primária*
Estimativa dos Casos Novos | ||||||||||||
Localização | Homens | Mulheres | ||||||||||
Primária | ||||||||||||
Estados | Capitais | Estados | Capitais | |||||||||
Neoplasia | ||||||||||||
Maligna | ||||||||||||
Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | |
Próstata | 68.220 | 66,12 | 66,82 | 15.720 | 70,76 | 00,00 | - | - | - | - | - | - |
Xxxx Xxxxxxxx | - | - | - | - | - | - | 59.700 | 56,33 | 51,29 | 19.920 | 80,33 | 63,98 |
Xxxx xx Xxxxx | - | - | - | - | - | - | 00.000 | 15,43 | 17,11 | 4.620 | 18,66 | 17,58 |
Traqueia, | ||||||||||||
Xxxxxxxx e | 18.740 | 18,16 | 16,97 | 4.520 | 20,33 | 21,05 | 12.530 | 11,81 | 9,22 | 3.710 | 15,06 | 11,44 |
Pulmão | ||||||||||||
Cólon e Reto | 17.380 | 16,83 | 20,03 | 5.630 | 25,34 | 25,16 | 18.980 | 17,90 | 18,40 | 6.820 | 27,49 | 20,84 |
Estômago | 13.540 | 13,11 | 14,98 | 3.240 | 14,55 | 10,95 | 7.750 | 7,32 | 5,96 | 2.210 | 8,92 | 5,34 |
Cavidade Oral | 11.200 | 10,86 | 11,22 | 2.770 | 12,38 | 12,03 | 3.500 | 3,28 | 2,86 | 1.010 | 3,89 | 2,80 |
Laringe | 6.390 | 6,17 | 6,31 | 1.540 | 6,86 | 8,44 | 1.280 | 1,20 | 0,96 | 420 | 1,30 | 0,92 |
Bexiga | 6.690 | 6,43 | 7,79 | 1.920 | 8,59 | 9,20 | 2.790 | 2,63 | 2,21 | 890 | 3,42 | 2,61 |
Esôfago | 8.240 | 7,99 | 6,73 | 1.450 | 6,46 | 7,04 | 2.550 | 2,38 | 1,67 | 540 | 1,85 | 1,38 |
Xxxxxx | - | - | - | - | - | - | 0.000 | 5,79 | 4,80 | 2.140 | 8,46 | 6,54 |
Linfoma de Hodgkin | 1.480 | 1,43 | 1,14 | 550 | 2,19 | 1,93 | 1.050 | 0,96 | 0,92 | 400 | 1,33 | 1,19 |
Linfoma não Hodgkin | 5.370 | 5,19 | 5,42 | 1.480 | 6,59 | 6,81 | 4.810 | 4,55 | 4,19 | 1.520 | 6,10 | 5,44 |
Glândula Tireoide | 1.570 | 1,49 | 1,50 | 500 | 1,87 | 1,76 | 8.040 | 7,57 | 5,88 | 2.490 | 10,01 | 7,02 |
Sistema | ||||||||||||
Nervoso | 5.810 | 5,62 | 5,49 | 1.340 | 6,10 | 6,55 | 5.510 | 5,17 | 5,17 | 1.400 | 5,63 | 4,70 |
Central | ||||||||||||
Leucemias | 5.940 | 5,75 | 5,51 | 1.480 | 6,69 | 6,58 | 4.860 | 4,56 | 4,29 | 1.190 | 4,72 | 4,59 |
Xxxxx xx Xxxxx | - | - | - | - | - | - | 0.000 | 6,22 | 5,44 | 2.370 | 9,46 | 7,46 |
Pele Melanoma | 2.920 | 2,82 | 2,69 | 800 | 3,34 | 3,31 | 3.340 | 3,16 | 2,15 | 880 | 3,42 | 2,74 |
Outras Localizações | 41.480 | 40,17 | 35,26 | 9.470 | 42,62 | 43,45 | 36.230 | 34,17 | 29,04 | 8.920 | 36,00 | 28,39 |
Todas as | ||||||||||||
Neoplasias, | ||||||||||||
exceto Pele | 214.970 | 208,32 | 217,27 | 52.410 | 235,91 | 226,91 | 202.040 | 190,61 | 191,78 | 61.450 | 247,95 | 199,05 |
não | ||||||||||||
Melanoma | ||||||||||||
Pele não Melanoma | 85.170 | 82,53 | - | 17.020 | 76,60 | - | 80.410 | 75,84 | - | 17.230 | 69,60 | - |
Todas as | ||||||||||||
Neoplasias | 300.140 | 290,86 | - | 69.430 | 312,52 | - | 282.450 | 266,47 | - | 78.680 | 317,47 | - |
Malignas | ||||||||||||
Todas as | ||||||||||||
Neoplasias | ||||||||||||
Malignas Corrigidas | 324.580 | 314,55 | - | - | - | - | 310.300 | 292,74 | - | - | - | - |
para Sub- | ||||||||||||
Registro |
*Números arredondados para múltiplos de 10.
Figura 02: Brasil (Consolidado)
Distribuição proporcional dos dez tipos de câncer mais incidentes estimados para 2018 por sexo, exceto pele não melanoma*
Localização primária | Casos | % | Localização primária | Casos | % | |
Próstata | 68.220 | 31,7% | Mama Feminina | 59.700 | 29,5% | |
Traqueia, Brônquio e Pulmão | 18.740 | 8,7% | Cólon e Reto | 18.980 | 9,4% | |
Cólon e Reto | 17.380 | 8,1% | Colo do Útero | 16.370 | 8,1% | |
Estômago | 13.540 | 6,3% | Traqueia, Brônquio e Pulmão | 12.530 | 6,2% | |
Cavidade Oral | 11.200 | 5,2% | Glândula Tireoide | 8.040 | 4,0% | |
Esôfago | 8.240 | 3,8% | Estômago | 7.750 | 3,8% | |
Bexiga | 6.690 | 3,1% | Corpo do Útero | 6.600 | 3,3% | |
Laringe | 6.390 | 3,0% | Ovário | 6.150 | 3,0% | |
Leucemias | 5.940 | 2,8% | Sistema Nervoso Central | 5.510 | 2,7% | |
Sistema Nervoso Central | 5.810 | 2,7% | Leucemias | 4.860 | 2,4% |
*Números arredondados para múltiplos de 10.
Tabela 03: Brasil (Consolidado) por Região
Estimativas para o ano de 2018 do número de casos novos de câncer por 100 mil habitantes, em homens e mulheres, segundo a região*
Região | Estimativa dos Casos Novos | ||
Masculino | Feminino | Total | |
Norte | 11.590 | 11.770 | 23.360 |
Nordeste | 58.770 | 58.510 | 117.280 |
Centro-Oeste | 21.630 | 21.980 | 43.610 |
Sul | 72.560 | 53.170 | 125.730 |
Sudeste | 135.590 | 137.020 | 272.610 |
BRASIL | 300.140 | 282.450 | 582.590 |
Tabela 04: Brasil (Consolidado) por Região
Estimativas para o ano de 2018 do número de casos novos de câncer, por região*
Localização Primária | Norte | Nordeste | Centro-Oeste | Sul | Sudeste |
Próstata | 2.700 | 15.820 | 5.330 | 14.290 | 30.080 |
Mama Feminina | 1.730 | 11.860 | 4.200 | 11.030 | 30.880 |
Colo do Útero | 2.300 | 6.030 | 1.490 | 2.130 | 4.420 |
Xxxxxxxx, Xxxxxxxx e Pulmão | 1.340 | 5.230 | 2.300 | 8.460 | 13.940 |
Cólon e Reto | 1.110 | 5.060 | 2.820 | 6.730 | 20.640 |
Estômago | 1.630 | 5.250 | 1.460 | 3.870 | 9.080 |
Cavidade Oral | 500 | 2.810 | 1.030 | 2.820 | 7.540 |
Laringe | 340 | 1.770 | 520 | 1.760 | 3.280 |
Bexiga | 270 | 1.470 | 640 | 2.040 | 5.060 |
Esôfago | 330 | 2.110 | 740 | 3.260 | 4.350 |
Ovário | 270 | 1.480 | 470 | 1.080 | 2.850 |
Linfoma de Hodgkin | 180 | 510 | 170 | 560 | 1.110 |
Linfoma não Hodgkin | 430 | 1.880 | 760 | 1.970 | 5.140 |
Glândula Tireoide | 350 | 2.720 | 550 | 1.120 | 4.870 |
Sistema Nervoso Central | 540 | 2.390 | 860 | 2.790 | 4.740 |
Leucemias | 700 | 2.470 | 710 | 2.260 | 4.660 |
Corpo do Útero | 200 | 1.470 | 460 | 1.070 | 3.400 |
Pele Melanoma | 170 | 730 | 450 | 2.000 | 2.910 |
Outras Localizações | 3.600 | 17.650 | 5.620 | 18.170 | 32.670 |
Subtotal 18.690 | 88.710 | 30.580 | 87.410 | 191.620 | |
Pele não Melanoma | 4.670 | 28.570 | 13.030 | 38.320 | 80.990 |
TOTAL 23.360 | 117.280 | 43.610 | 125.730 | 272.610 | |
*Números arredondados para múltiplos de 10. | |||||
Tabela 05: Região Nordeste
Estimativas para o ano de 2018 das taxas brutas e ajustadas de incidência por 100 mil habitantes e do número de casos novos de câncer, segundo sexo e localização primária*.
Localização Primária Neoplasia Maligna | Estimativa dos Casos Novos | |||||||||||
Homens | Mulheres | |||||||||||
Estados | Capitais | Estados Capitais | ||||||||||
Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | |
Próstata | 15.820 | 56,17 | 59,35 | 3.210 | 55,02 | 00,00 | - | - | - | - | - | - |
Xxxx Xxxxxxxx | - | - | - | - | - | - | 11.860 | 40,36 | 38,84 | 4.730 | 71,02 | 58,48 |
Xxxx xx Xxxxx | - | - | - | - | - | - | 0.000 | 20,47 | 18,57 | 1.520 | 22,90 | 17,58 |
Xxxxxxxx, Xxxxxxxx e Pulmão | 2.920 | 10,37 | 12,78 | 910 | 15,52 | 17,57 | 2.310 | 7,82 | 7,41 | 800 | 11,94 | 10,49 |
Cólon e Reto | 2.260 | 7,98 | 9,65 | 850 | 14,60 | 16,57 | 2.800 | 9,52 | 9,25 | 1.150 | 17,23 | 14,49 |
Estômago | 3.140 | 11,17 | 8,84 | 680 | 11,68 | 9,31 | 2.110 | 7,16 | 5,66 | 530 | 8,04 | 5,34 |
Cavidade Oral | 1.890 | 6,72 | 7,97 | 530 | 9,06 | 10,52 | 920 | 3,12 | 2,93 | 220 | 3,25 | 2,80 |
Laringe | 1.550 | 5,49 | 6,91 | 450 | 7,81 | 9,11 | 220 | 0,80 | 0,74 | 100 | 0,84 | 0,92 |
Bexiga | 970 | 3,43 | 3,17 | 300 | 5,26 | 5,15 | 500 | 1,70 | 1,53 | 150 | 2,21 | 1,99 |
Esôfago | 1.460 | 5,16 | 5,60 | 320 | 5,45 | 5,83 | 650 | 2,21 | 1,72 | 150 | 1,88 | 1,38 |
Xxxxxx | - | - | - | - | - | - | 0.000 | 5,04 | 4,37 | 560 | 8,30 | 7,21 |
Linfoma de Hodgkin | 310 | 1,15 | 1,04 | 130 | 1,72 | 1,35 | 200 | 0,64 | 0,55 | 100 | 0,98 | 0,81 |
Linfoma não Hodgkin | 1.000 | 3,53 | 3,81 | 310 | 5,34 | 5,55 | 880 | 3,00 | 2,40 | 310 | 4,68 | 3,80 |
Glândula Tireoide | 500 | 1,76 | 1,50 | 130 | 2,16 | 1,76 | 2.220 | 7,55 | 5,88 | 620 | 9,42 | 7,64 |
Sistema Nervoso Central | 1.290 | 4,59 | 5,49 | 360 | 6,36 | 6,55 | 1.100 | 3,71 | 4,08 | 340 | 5,14 | 4,70 |
Leucemias | 1.380 | 4,90 | 4,54 | 360 | 6,22 | 6,75 | 1.090 | 3,66 | 3,55 | 250 | 3,87 | 4,19 |
Xxxxx xx Xxxxx | - | - | - | - | - | - | 0.000 | 4,98 | 4,14 | 500 | 7,51 | 6,05 |
Pele Melanoma | 340 | 1,25 | 1,47 | 140 | 2,15 | 2,38 | 390 | 1,37 | 1,18 | 130 | 1,90 | 1,46 |
Outras Localizações | 8.800 | 31,23 | 34,43 | 2.250 | 38,60 | 42,90 | 8.850 | 30,09 | 29,04 | 2.270 | 34,09 | 30,67 |
Todas as Neoplasias, exceto Pele não Melanoma | 43.630 | 154,93 | 155,83 | 10.930 | 187,37 | 204,77 | 45.080 | 153,25 | 143,42 | 14.430 | 216,54 | 178,68 |
Pele não Melanoma | 15.140 | 53,75 | - | 2.790 | 47,73 | - | 13.430 | 45,59 | - | 1.980 | 29,89 | - |
Todas as Neoplasias | 58.770 | 208,69 - | 13.720 | 235,19 | - | 58.510 | 198,91 - 16.410 | 246,25 | - | |||
*Números arredondados para múltiplos de 10.
Figura 03: Região Nordeste
Distribuição proporcional dos dez tipos de câncer mais incidentes estimados para 2018 por sexo, exceto pele não melanoma*
Localização primária | Casos | % |
Próstata | 15.820 | 26,9% |
Estômago | 3.140 | 5,3% |
Traqueia, Brônquio e Pulmão | 2.920 | 5,0% |
Cólon e Reto | 2.260 | 3,8% |
Cavidade Oral | 1.890 | 3,2% |
Laringe | 1.550 | 2,6% |
Esôfago | 1.460 | 2,5% |
Leucemias | 1.380 | 2,3% |
Sistema Nervoso Central | 1.290 | 2,2% |
Linfoma não Hodgkin | 1.000 | 1,7% |
Localização primária | Casos | % |
Mama feminina | 11.860 | 20,3% |
Colo do útero | 6.030 | 10,3% |
Cólon e Reto | 2.800 | 4,8% |
Traqueia, Brônquio e Pulmão | 2.310 | 3,9% |
Glândula Tireoide | 2.220 | 3,8% |
Estômago | 2.110 | 3,6% |
Ovário | 1.480 | 2,5% |
Corpo do útero | 1.470 | 2,5% |
Sistema Nervoso Central | 1.100 | 1,9% |
Leucemias | 1.090 | 1,9% |
*Números arredondados para múltiplos de 10.
Tabela 06: Paraíba e João Pessoa
Estimativas para o ano de 2018 das taxas brutas e ajustadas de incidência por 100 mil habitantes e do número de casos novos de câncer, segundo sexo e localização primária*
Localização Primária Neoplasia Maligna | Estimativa dos Casos Novos | |||||||||||
Homens | Mulheres | |||||||||||
Estados | Capitais | Estados | Capitais | |||||||||
Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | Casos | Taxa Bruta | Taxa Ajust. | |
Próstata | 1.170 | 59,60 | 51,17 | 180 | 48,58 | 56,52 | - | - | - | - | - | - |
Mama Feminina | - | - | - | - | - | - | 880 | 42,32 | 38,84 | 240 | 57,41 | 49,39 |
Xxxx xx Xxxxx | - | - | - | - | - | - | 000 | 17,57 | 14,48 | 80 | 20,36 | 16,76 |
Xxxxxxxx, Xxxxxxxx e Pulmão | 200 | 10,38 | 10,56 | 50 | 14,28 | 16,53 | 170 | 8,21 | 7,27 | 50 | 11,05 | 10,49 |
Cólon e Reto | 140 | 7,04 | 6,73 | 40 | 10,77 | 12,03 | 180 | 8,51 | 7,29 | 70 | 16,19 | 13,41 |
Estômago | 270 | 13,69 | 11,84 | 50 | 13,29 | 13,44 | 200 | 9,41 | 7,61 | 30 | 7,63 | 6,26 |
Cavidade Oral | 140 | 7,39 | 7,91 | 30 | 8,90 | 10,52 | 100 | 4,97 | 3,56 | 20 | 5,05 | 4,00 |
Laringe | 150 | 7,63 | 7,51 | 30 | 9,41 | 10,44 | 30 | 1,29 | 1,08 | ** | 1,01 | 1,04 |
Bexiga | 70 | 3,46 | 3,17 | ** | 4,08 | 5,00 | 50 | 2,43 | 1,89 | ** | 2,60 | 2,19 |
Esôfago | 110 | 5,54 | 5,60 | 20 | 5,68 | 6,40 | 50 | 2,58 | 1,72 | ** | 1,55 | 1,29 |
Xxxxxx | - | - | - | - | - | - | 00 | 4,48 | 3,81 | 30 | 6,40 | 5,35 |
Xxxxxxx xx Xxxxxxx | ** | 0,75 | 0,70 | ** | 1,36 | 1,35 | ** | 0,73 | 0,55 | ** | 1,02 | 0,81 |
Linfoma não Hodgkin | 80 | 4,02 | 3,81 | 20 | 5,60 | 5,85 | 60 | 3,06 | 2,34 | 20 | 5,67 | 4,28 |
Glândula Tireoide | 60 | 3,04 | 2,08 | ** | 3,97 | 3,32 | 210 | 9,94 | 5,88 | 50 | 12,88 | 7,64 |
Sistema Nervoso Central | 100 | 5,36 | 5,61 | 30 | 7,34 | 8,00 | 90 | 4,49 | 4,34 | 20 | 5,34 | 4,68 |
Leucemias | 110 | 5,42 | 4,54 | 30 | 7,24 | 7,45 | 100 | 4,63 | 4,35 | 20 | 4,87 | 4,36 |
Xxxxx xx Xxxxx | - | - | - | - | - | - | 000 | 4,70 | 3,89 | 20 | 5,84 | 4,94 |
Pele Melanoma | 30 | 1,42 | 1,29 | ** | 1,69 | 1,75 | 30 | 1,66 | 1,18 | ** | 1,94 | 1,46 |
Outras Localizações | 740 | 37,64 | 37,50 | 150 | 41,01 | 46,21 | 740 | 35,46 | 29,04 | 180 | 44,18 | 37,81 |
Todas as Neoplasias, exceto Pele não Melanoma | 3.380 | 172,44 | 155,83 | 670 | 184,44 | 204,77 | 3.460 | 165,51 | 143,42 | 880 | 212,13 | 178,74 |
Pele não Melanoma | 1.400 | 71,37 | - | 180 | 48,35 | - | 1.190 | 56,81 | - | 160 | 38,41 | - |
Todas as Neoplasias | 4.780 | 243,86 | - | 850 | 233,99 - | 4.650 | 222,43 | - | 1.040 | 250,70 | - | |
*Números arredondados para múltiplos de 10/ **Número de casos menor que 20.
Figura 04: Taxas brutas de incidência estimadas para 2018 por sexo, segundo Estado e capital*
*Valores por 100 mil habitantes.
Reafirmando no estado da Paraíba, a implementação da UNACON se constitui um marco na história da Saúde Pública, como o primeiro equipamento de saúde de alta complexidade público para a 3ª macrorregião de saúde. A UNACON proporcionará cobertura assistencial de 3.166 usuários/ano, para procedimentos nas Neoplasias de Próstata (Próstata, Pênis e Testículos), Mama e Colo de Útero (Colo Uterino, Ovário e Endométrio) e Pele, nas áreas ambulatorial e hospitalar.
Estima-se para Quimioterapia, nas Neoplasias de Próstata, Mama, Colo de Útero e Pele, na 3ª e 4ª Macro, 3.166 pacientes, dos quais 1.577 referem-se à produção realizada em 2016, nos serviços de referência do Estado, acrescida da estimativa de 20% dos pacientes que utilizaram o CNS da 1ª e 2ª Macro, mais 536 pacientes estimados pelo INCA - Instituto Nacional de Câncer, como casos novos 2016.
Tabela 07: Estimativa do Nº de pacientes da 3ª e 4ª Macrorregião que fazem tratamento oncológico para determinada neoplasia no estado da Paraíba no ano de 2016. | ||||
Neoplasia | Nº de Pacientes | Estimativa de Casos Novos (INCA) | Total | |
3ª e 4ª Macro | Outras Macros * | |||
Colo Uterino | 60 | 44 | 78 | 182 |
Ovário | 35 | 24 | 21 | 80 |
Endométrio | 5 | 3 | - | 8 |
Mama | 1149 | 676 | 190 | 2015 |
Próstata | 317 | 303 | 247 | 867 |
Pênis | 4 | 1 | - | 5 |
Testículo | 7 | 2 | - | 9 |
Total 1.577 1.053 536 3.166
FONTE: TABWIN DATASUS (extraído através dos banco de dados de Janeiro a dezembro de 2016 )/ INCA (2016)
• Estimativa de que 20% dos pacientes que utilizaram o CNS da 1ª e 2ª macro para conseguir fazer tratamento oncológico são usuários da 3ª e 4ª macrorregião da Paraíba.
Observa-se que na tabela 2, estima-se para Oncologia Cirúrgica, 230 pacientes nas Neoplasias de Próstata,
Mama e Colo, na 3ª e 4ª Macros, sendo 131 pacientes de acordo com a produção realizada em 2016 nos serviços de referência Estado, acrescentando a estimativa de 20% dos pacientes os quais utilizam CNS da 1ª e
2ª Macros.
Tabela 08: Estimativa do Nº de pacientes da 3ª e 4ª Macrorregião que foram internados por determinada neoplasia oncológica no estado da Paraíba no ano de 2016. | |||
Neoplasia | Nº de Pacientes | ||
3ª e 4ª Macro | Outras Macros * | Total | |
Urologia | 7 | 18 | 25 |
Ginecologia | 31 | 30 | 61 |
Mastologia | 93 | 51 | 144 |
Total | 131 | 99 | 230 |
FONTE: TABWIN DATASUS (extraído através dos banco de dados de Janeiro a dezembro de 2016 )
* Estimativa de que 20% dos pacientes que utilizaram o CNS da 1ª e 2ª macro para conseguir fazer tratamento oncológico são usuários da 3ª e 4ª macrorregião da Paraíba.
2.1.2 A Área de Urgência e Emergência no Contexto do SUS
A área de Urgência e Emergência constitui-se em um importante componente da assistência à saúde. A crescente demanda por serviços nesta área nos últimos anos, em consequência do crescimento do número de acidentes e da violência urbana, e a insuficiente estruturação da rede, são fatores que têm contribuído decisivamente para a sobrecarga de serviços de Urgência e Emergência disponibilizados para o atendimento da população. Isso tem transformado esta área numa das mais problemáticas do Sistema de Saúde.
O aumento dos casos de acidentes e violência tem forte impacto sobre o SUS e o conjunto da sociedade. Na assistência, este impacto pode ser medido diretamente pelo aumento dos gastos realizados com internação hospitalar, assistência em UTI e a alta taxa de permanência hospitalar deste perfil de pacientes. Na questão social, pode ser verificado pelo aumento de 30% no índice APVP (Anos Potenciais de Vida Perdidos) em relação a acidentes e violências nos últimos anos, enquanto que por causas naturais este dado encontra-se em queda.
A assistência às urgências se dá, ainda hoje, predominantemente nos “serviços” que funcionam exclusivamente para este fim – os tradicionais prontos-socorros – estando estes adequadamente estruturados e equipados ou não. Abertos nas 24 horas do dia, estes serviços acabam por funcionar como “porta-de-entrada” do sistema de saúde, acolhendo pacientes de urgência propriamente dita, pacientes com quadros percebidos como urgências, pacientes desarticulados da atenção básica e especializada e as urgências sociais. Tais demandas misturam-se nas unidades de urgência superlotando-as e comprometendo a qualidade da assistência prestada à população. Esta realidade assistencial é, ainda, agravada por problemas organizacionais destes serviços como, por exemplo, a falta de triagem de risco, o que determina o atendimento por ordem de chegada sem qualquer avaliação prévia do caso, acarretando, muitas vezes, graves prejuízos aos pacientes.
Outra situação preocupante para o sistema de saúde é a verificada “proliferação” de unidades de “pronto atendimento” que oferecem atendimento médico nas 24 horas do dia, porém sem apoio para elucidação diagnóstica, sem equipamentos e materiais para adequada atenção às urgências e, ainda, sem qualquer articulação com o restante da rede assistencial. Embora cumprindo papel no escoamento das demandas reprimidas não satisfeitas na atenção primária, estes serviços oferecem atendimentos de baixa qualidade e pequena resolubilidade, que implicam em repetidos retornos e enorme produção de “consultas de urgência”.
As doenças do aparelho circulatório representam a principal causa de óbito no País (32%) e as doenças isquêmicas do coração são responsáveis por até 80% dos episódios de morte súbita.
Síntese do Panorama:
• Baixo investimento em estratégias de promoção da qualidade de vida e saúde:
As portas de urgência constituem-se em importante observatório da condição de saúde da população e da atuação do sistema de saúde. É nelas onde primeiro se mostram os agravos inusitados à saúde da população, sendo, portanto, importante fonte de informação em tempo real para as ações de vigilância em saúde. Mas, para além destas ações sobre agravos inusitados, temos a observação cotidiana de velhos e repetidos agravos que nos mostram falhas na integralidade da atenção e, em especial, uma importante falta de ações articuladas de educação para a saúde, proteção contra riscos e agentes agressores conhecidos, prevenção de agravos, recuperação e reabilitação da saúde das pessoas. Assim, podemos observar uma alta incidência de atropelamentos ocorridos numa mesma região, elevado número de casos de trabalho de parto prematuro, pacientes com insuficiência renal crônica, com quadros de diabetes mellitus descompensada, crises asmáticas de repetição, ferimentos em crianças e tantos outros, sem que quaisquer atitudes sejam efetivamente tomadas em relação a esses eventos.
• Modelo assistencial ainda fortemente centrado na oferta de serviços e não nas necessidades dos cidadãos:
Apesar da mudança na Constituição Federal, sendo a saúde considerada direito de todos e dever do Estado, ainda temos a predominância do modelo técno-assistencial implementado, em especial, durante a ditadura militar. Assim, ainda hoje a estruturação das redes de atenção à saúde está fortemente influenciada por interesses de mercado, marcadamente pela oferta de serviços de alta densidade tecnológica, cujo consumo, foi introjetado pela própria população.
• Falta de acolhimento dos casos agudos de menor complexidade na atenção básica:
Por outro lado, a atenção básica também permanece influenciada pelo modelo assistencial da saúde pública, voltada para ações preferencialmente “preventivas e programáticas”, em detrimento do acolhimento e atendimento de cidadãos acometidos por quadros agudos de baixa complexidade, cuja resolução poderia perfeitamente se dar nesse nível de atenção, trazendo como consequência uma baixa vinculação da clientela que acaba recorrendo sistematicamente às unidades de urgência, onde recebem tratamento meramente sintomático, com graves prejuízos ao acompanhamento de doenças crônicas com alto potencial de morbidade, como hipertensão, diabetes, asma e outras.
• Insuficiência de portas de entrada para os casos agudos de média complexidade:
Tendo a rede de atenção se estruturado basicamente sobre os dois modelos extremos já mencionados, com pressão de oferta de alta complexidade por um lado e ações pouco resolutivas e de baixa complexidade por outro, a média complexidade acaba por representar um grande estrangulamento para a atenção integral à saúde, afetando também a atenção às urgências. Assim, observando-se o território nacional, vemos uma rede de unidades de “pronto atendimento” que, funcionando nas 24 horas, foi montada apenas para dar vazão à demanda reprimida de casos agudos de baixa complexidade que não são adequadamente acolhidos pela rede básica, funcionando sem retaguarda mínima de recursos diagnósticos e terapêuticos, essenciais à resolução dos casos de maior gravidade/complexidade e à estruturação de uma “cadeia de manutenção da vida”.
• Má utilização das portas de entrada da alta complexidade:
Por tudo isso, os pacientes acometidos por agravos de urgência, seja qual for a sua gravidade/complexidade, acabam buscando socorro nos grandes serviços, sobrecarregando as portas de entrada de maior complexidade, delineando as já conhecidas filas nos referidos estabelecimentos.
• Insuficiência de leitos hospitalares qualificados, especialmente de UTI e retaguarda para as urgências:
Enquanto nos grandes hospitais os pacientes se amontoam em macas por falta de leitos hospitalares para sua internação ou, ainda pior, ocupam as salas de “emergência” onde permanecem entubados e em ventilação mecânica, por falta de vagas em leitos de terapia intensiva, nos hospitais de pequeno porte temos taxas de ocupação que, na média do território nacional, não atingem os 50%.
• Deficiências estruturais da rede assistencial – áreas físicas, equipamentos e pessoal:
As urgências têm ocupado historicamente um lugar de marcada marginalidade no sistema de saúde evidenciando de maneira gritante as deficiências estruturais do SUS. Os prontos-socorros hospitalares e unidades de urgência não hospitalares têm suas áreas físicas absolutamente inadequadas e insuficientes, com equipamentos essenciais à manutenção da vida sucateados ou inexistentes. Com relação aos recursos humanos, destacam-se a informalidade na contratação e a organização vertical do trabalho, que criam uma porta de entrada ao mercado de trabalho que atrai profissionais com habilitação inadequada para a atenção às urgências.
Assim, nas portas de urgência se alojam ora profissionais recém-formados sem a devida qualificação e experiência para este tipo de trabalho ora profissionais de idade já avançada que nelas encontram uma das poucas opções de complementação salarial ou, ainda, profissionais superespecializados que utilizam as portas de urgência como meio transitório de subsistência, até que consigam se estabelecer em suas áreas.
• Inadequação na estrutura curricular dos aparelhos formadores:
O despreparo profissional mencionado acima está diretamente ligado a insuficiências da formação oferecida pelos aparelhos formadores, que obedecem ainda, majoritariamente, a lógica do mercado, sendo a atenção às urgências, como já mencionado, uma área pouco reconhecida em sua importância e necessidades estruturais, até pelo próprio setor público.
• Baixo investimento na qualificação e educação permanente dos profissionais de saúde:
Soma-se aos fatos já mencionados a não implementação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários do SUS e o baixíssimo investimento em recursos humanos e em projetos de educação permanente, que geram descompromisso e desqualificação profissional progressivo.
• Dificuldades na formação das figuras regionais e fragilidade da política nas pactuações:
A estruturação histórica de um sistema marcado pela iniquidade de acesso fez com que a oferta de serviços se amontoasse nos grandes centros urbanos, atraindo a população de outros municípios menos distantes e deixando desassistidas grandes parcelas da população brasileira.
Esse modelo estrutural tem gerado disputa entre os territórios e a formação de barreiras técnicas, operacionais e administrativas no sentido de coibir a migração dos pacientes em busca da atenção à sua saúde. Assim, faz-se necessário implementar ferramentas que estimulem e viabilizem a construção de sistemas regionais de atenção integral à saúde, com financiamento e demais responsabilidades compartilhadas pelos governos federal, estaduais e municipais.
• Incipiência nos mecanismos regionais:
Os sistemas regionais devem ter mecanismos efetivos de encaminhamento dos pacientes (referencia) aos serviços não disponíveis em seu município/região, como também a garantia de que uma vez atendidas suas necessidades, o paciente seja reencaminhado à sua região de origem (contra referencia), impedindo, assim, a saturação tão comumente observada nos serviços especializados.
• Escassas ações de controle e avaliação das contratualizações externas e internas:
As propostas hoje implantadas como a PPI, o PDR e o PDI contemplam, pelo menos em parte, as novas necessidades estruturais, porém, os mecanismos de avaliação e controle da implementação destas normas é ainda incipiente, o que compromete em muito o seu sucesso.
• Falta de regulação:
Apesar da fragilidade dos mecanismos de avaliação e controle, ações de repressão de demanda e de ajuste linear a limites financeiros historicamente estabelecidos são bastante frequentes. Neste cenário, as ações de regulação despontam como ferramenta de defesa do cidadão, buscando garantir acesso ao meio mais adequado a suas necessidades, embora sejam ainda muito timidamente desenvolvidas.
O Ministério da Saúde, ciente dos problemas existentes e em parceria com as Secretarias de Saúde dos estados e dos municípios, tem contribuído decididamente para a reversão deste quadro amplamente desfavorável à assistência da população. Em 2003, implantou a Política Nacional de Atenção às Urgências avançando na construção do SUS, tendo como diretrizes a universalidade, a integralidade, a descentralização e a participação social, ao lado da humanização, a que todo cidadão tem direito. Em 2011 lança a PORTARIA Nº 2.395, DE 11 DE OUTUBRO DE 2011 que Organiza o Componente Hospitalar da Rede de Atenção às Urgências no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
A realidade da Atenção das Urgências no estado da Paraíba não difere da realidade conjuntural nacional. Nos dados que explicitam o Coeficiente de Mortalidade, para algumas causas selecionadas; a transição epidemiológica e a transição demográfica pode-se constatar a similaridade com a realidade nacional.
Um dos maiores desafios encontrados hoje no Sistema de Saúde refere-se à dificuldade da Atenção às Urgências fluir em todos os níveis do Sistema. É preciso empreender esforços em todos os níveis do sistema, organizando a assistência desde as Unidades Básicas, Equipes de Saúde da Família até os cuidados pós-hospitalares na convalescença, recuperação e reabilitação.
Diante das mudanças ocorridas no perfil epidemiológico, na normatização vigente e no modelo de atenção que preconiza a Linha do Cuidado, insere-se como ferramenta fundamental para a organização da Rede de Atenção ao Câncer, o Plano de Enfrentamento às Doenças Crônicas com Ênfase na Implantação da Linha de Cuidado na Atenção às Pessoas com Neoplasias.
O processo de mudança demográfica denominada envelhecimento da população, como também, as transformações nas relações entre as pessoas e seu ambiente, trouxe uma alteração importante no perfil da mortalidade, diminuindo a ocorrência das doenças infectocontagiosas colocando as doenças crônicas degenerativas (com destaque para o câncer) como o centro das atenções dos problemas de doença e morte no Estado.
Na Paraíba, no período de 2010 a 2016, observou-se que as Neoplasias são a segunda principal causa de morte, ficando atrás das Doenças do Aparelho Circulatório.
Neste sentido, mais do que alcançar metas quantitativas numéricas de atendimento, a execução da Qualificação da Atenção à Saúde na referida unidade hospitalar deve ser desenvolvida visando:
• Ampliar a compreensão da saúde no sentido da qualidade de vida, garantindo o seu tratamento de forma intersetorial e dar relevância à área de Urgência e Emergência, onde o raciocínio rápido e a tomada de decisão acertada e imediata fazem a diferença na qualidade do atendimento e nos seus resultados.
• As ações devem ser convergentes e integradas com a gestão estadual e municipal, as instâncias representativas do controle social e as entidades da sociedade civil organizada.
• O Sistema de Saúde precisa garantir atenção integral às urgências (clínicas, cirúrgicas, obstétricas, psiquiátricas, pediátricas e traumáticas), por intermédio de grades de referência com garantia de retaguarda pactuada e organizar o Componente Hospitalar da Rede de Atenção às Urgências no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS). A organização dar-se-á por meio da ampliação e qualificação das Portas de Entrada Hospitalares de Urgência, das enfermarias clínicas de retaguarda, das enfermarias de retaguarda de longa permanência e dos leitos de terapia intensiva, e pela reorganização das linhas de cuidados prioritárias.
• A Unidade de Oncologia visa prestar assistência nesta especialidade, para referência em média e alta complexidade no diagnóstico diferencial, cirurgia e quimioterapia dos cânceres mais incidentes, da 3ª e 4ª macrorregiões de Patos e Sousa.
• A implantação da Unidade de Alta Complexidade no âmbito do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx/CHRDJC se estabelecerá como referência plena, para o diagnóstico e tratamento das neoplasias no Alto Sertão Paraibano, ofertando-se assistência nas especialidades dos cânceres mais incidentes: Próstata, Mama, Colo de Útero e Pele.
• As ações devem ser convergentes e integradas e com os conceitos da Economicidade e Eficiência.
Neste sentido, mais do que alcançar metas quantitativas numéricas de atendimento, a execução da Qualificação da Atenção às Urgências deve ser desenvolvida visando:
Ampliar a compreensão da saúde no sentido da qualidade de vida, garantindo o seu tratamento de forma intersetorial e dar relevância à área de Urgência e Emergência, onde o raciocínio rápido e a tomada de decisão acertada e imediata fazem a diferença na qualidade do atendimento e nos seus resultados.
As ações devem ser convergentes e integradas com a gestão estadual e municipal, as instâncias representativas do controle social e as entidades da sociedade civil organizada.
O Sistema de Saúde precisa garantir atenção integral às urgências (clínicas, cirúrgicas, obstétricas, psiquiátricas, pediátricas e traumáticas), por intermédio de grades de referência com garantia de retaguarda pactuada e organizar o Componente Hospitalar da Rede de Atenção às Urgências no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS). A organização dar-se-á por meio da ampliação e qualificação das Portas de Entrada Hospitalares de Urgência, das enfermarias clínicas de retaguarda, das enfermarias de retaguarda de longa permanência e dos leitos de terapia intensiva, e pela reorganização das linhas de cuidados prioritárias de oncologia, traumatologia, cardiovascular e cerebrovascular.
A organização das Redes de Atenção às Urgências e Emergências faz-se segundo os seguintes critérios:
I - utilização de protocolo único de Classificação de Risco;
II - fluxos de encaminhamento, após a classificação dos riscos, desenhados e pactuados internamente para cada instituição e responsabilizados nominalmente pelos respectivos trabalhadores, com descrição e aceitação dos papéis propostos;
III - discussão do fluxo de encaminhamento de responsabilização coletiva, assinada por todos que se corresponsabilizam pelos serviços dessa rede;
IV - pactuação dos fluxos de encaminhamento pós-classificação de risco entre todos os atores do serviço, de todos os níveis de atenção, compartilhada por uma estrutura reguladora também responsável pelo transporte da pessoa usuária, se necessário, até o destino pactuado;
V - compartilhamento das regras com as estruturas de logística (regulação, SAMU, prontuário eletrônico) que se corresponsabilizam pelos resultados;
VI - informatização dos processos. (CORDEIRO JUNIOR e MAFRA, 2008).
Há evidencias sobre o bom funcionamento do Sistema de Manchester na classificação de riscos em situações de urgência e emergência, tanto em avaliações mais globais, quanto em áreas específicas como as causas externas, as doenças cardiovasculares e a pediatria.
Figura 05: A classificação de riscos do Sistema de Triagem de Manchester
Fonte: Xxxxxxx-Xxxxx et al. (2005)
Constituem diretrizes do Componente Hospitalar da Rede de Atenção às Urgências: I - universalidade, equidade e integralidade no atendimento às urgências;
II - humanização da atenção, garantindo efetivação de um modelo centrado no usuário e baseado nas suas necessidades de saúde;
III - atendimento priorizado, mediante acolhimento com Classificação de Risco, segundo grau de sofrimento, urgência e gravidade do caso;
IV - regionalização do atendimento às urgências, com articulação dos diversos pontos de atenção e acesso regulado aos serviços de saúde;
V - atenção multiprofissional, instituída por meio de práticas clínicas cuidadoras e baseada na gestão de linhas de cuidado.
No âmbito dos serviços de atenção à saúde, o SAMU se caracteriza como o Componente Pré-Hospitalar Móvel do Sistema de Urgência, sendo igualmente responsável pela regulação dos atendimentos de Urgência Pré-Hospitalares e pela regulação e execução das transferências de pacientes graves inter-hospitalares na sua região de abrangência.
Considera-se como nível pré-hospitalar móvel na área de urgência, o atendimento que procura chegar precocemente à vítima, após ter ocorrido um agravo à sua saúde (de natureza clínica, cirúrgica, traumática, inclusive as psiquiátricas), que possa levar ao sofrimento, sequelas ou mesmo à morte, sendo necessário, portanto, prestar-lhe atendimento e/ou transporte adequado a um serviço de saúde devidamente hierarquizado e integrado ao Sistema Único de Saúde.
Considera-se atendimento pré-hospitalar móvel primário quando o pedido de socorro for oriundo de um cidadão ou de atendimento pré-hospitalar móvel secundário quando a solicitação partir de um serviço de saúde, no qual o paciente já tenha recebido o primeiro atendimento necessário à estabilização do quadro de urgência apresentado, mas necessite ser conduzido a outro serviço de maior complexidade para a continuidade do tratamento.
Na Rede de Atenção às Urgências o Complexo Regulador deve atuar como elemento ordenador e orientador do Sistema de Urgência e Emergência, que tem por função organizar a relação entre os vários serviços, qualificando e garantindo o fluxo dos pacientes no Sistema e a Central de Regulação do SAMU atua gerindo uma porta de comunicação aberta aos usuários, através da qual as solicitações de socorro são recebidas, avaliadas, hierarquizadas e encaminhadas. Dessa forma exige-se, por parte dos profissionais, a construção de um arcabouço teórico-prático com ênfase nos atendimentos de urgência/emergência.
A capacitação contínua dos profissionais vinculados ao Sistema de Atenção às Urgências e dos profissionais que integram a equipe do SAMU pode ser considerada como um componente essencial para proporcionar a legitimação e a efetividade das ações. Nesse contexto, as diretrizes nacionais propõem a estruturação dos Núcleos de Educação em Urgências (NEU). O NEU se constitui em uma estrutura formalizada para executar a capacitação, a habilitação e a educação continuada dos recursos humanos.
O Componente Hospitalar deve ser estruturado de forma articulada e integrada a todos os outros componentes da Rede de Atenção às Urgências. Deve ainda priorizar a necessária e premente integração com a Rede de Atenção à Saúde, no que se refere à atenção aos casos agudos e aqueles que necessitem de estabilização inicial de suas funções vitais, conformando assim uma rede de proteção à vida em conjunto com os serviços de urgências em seus componentes pré-hospitalar (móvel e fixo), hospitalar e pós-hospitalar.
A rede de atenção às urgências e às emergências deve ser construída utilizando-se uma matriz em que se cruzam os níveis de atenção, os territórios sanitários e os pontos de atenção à saúde.
Quadro 01:
NÍVEL DE ATENÇÃO | PONTO DE ATENÇÃO | COMPETÊNCIA DO PONTO DE ATENÇÃO | TERRITÓRIO SANITÁRIO |
PRIMÁRIA | SAMU 192 | Classificar o risco; orientar; ativar a ambulância | Município |
Domicílio | Identificar sinais de alerta; acionar o 192 | Município | |
UBS/PSF | 1° atendimento o vermelho, laranja e amarelo. Atendimento verde e azul | Município | |
Hospital Local | 1° atendimento vermelho, laranja e amarelo Atendimento vermelho, laranja e amarelo de acordo com protocolos Atendimento amarelo e verde Atendimento azul, fora do horário da UBS Acolher azul | Município | |
SECUNDÁRIA | Unidade de Urgência não Hospitalar * | 1° atendimento vermelho e laranja Atendimento amarelo e verde Atendimento azul fora do horário da UBS Acolher azul | Município >200.000 habitantes |
Hospital Microrregional sem UTI | 1° atendimento vermelho e laranja Atendimento vermelho e laranja conforme protocolos Atendimento amarelo e verde Acolher azul | Microrregião | |
Hospital Microrregional com UTI | 1° atendimento para vermelho e laranja Atendimento vermelho e laranja conforme Protocolos Atendimento referenciado segundo protocolo Acolher azul | Microrregião | |
SAMU | Atendimento a vermelho, laranja e amarelo Orientar verde e azul | Microrregião | |
TERCIÁRIA | SAMU | Atendimento a vermelho e laranja Orientar verde e azul | Macrorregião |
Pronto-Socorro Hosp. Macro | Atendimento a vermelho, laranja e amarelo Acolher verde e azul | Macrorregião | |
Hospital Macrorregional | Atendimento a vermelho, laranja e amarelo Acolher verde e azul | Macrorregião |
Figura 06: Rede de Atenção às Urgências
2.1.3 As Cirurgias Eletivas
A população brasileira convive, infelizmente, com limitações da saúde pública. Dentre as limitações do Sistema Único de Saúde (SUS) destaca-se a dificuldade de acesso e resolubilidade, demonstrada tanto nas situações mais urgentes, com falta crônica de vagas, como também nas cirurgias eletivas, cuja realização encontra muitas vezes demora inaceitável em filas de espera.
Conforme recente análise do CFM, estima-se que cerca de 900 mil procedimentos cirúrgicos aguardam a sua realização, já com diagnóstico e indicação médica. São números impressionantes, que representam aproximadamente a metade de todo o volume de cirurgias na rede pública em 2016.
A dificuldade de acesso do cidadão ao sistema público de saúde se inicia na porta de entrada do SUS, com a dificuldade de agendamento; prossegue no acesso às especialidades médicas; e, por fim, após o diagnóstico e sua indicação de tratamento, culmina na lista de espera, que pode persistir por anos.
Como exemplos de referência, Portugal e Reino Unido têm resultados muito diferentes do Brasil. Em Portugal foi adotada, em 2004, a inclusão de pacientes em uma lista única, pública, sendo 270 dias o tempo máximo de espera para cirurgia. No Reino Unido, o prazo máximo é de 18 semanas, respeitado em 90% dos casos.
Cirurgias eletivas – Em 2017, foram feitas mais de 80,6 mil cirurgias eletivas no Brasil. Entre as cirurgias eletivas estão previstos procedimentos de média e alta complexidade, sem caráter de urgência, como cirurgias de pele, tecido subcutâneo, oftalmológicas; cirurgias das glândulas endócrinas; cirurgias do sistema nervoso central e periférico; cirurgias das vias aéreas superiores, da face, cabeça e pescoço; cirurgias e oncológicas; cirurgias do aparelho circulatório e digestivo e cirurgias do aparelho osteomuscular.
O modelo de fila única para cirurgias eletivas foi adotado no ano passado em uma ação conjunta entre o Ministério da Saúde, Estados e Municípios. Para receberem os recursos, Estados e Municípios devem estar com a fila única atualizada e cadastrada junto ao Governo Federal.
O Governo da Paraíba, por meio da Secretaria de Estado da Saúde (SES) realizou no segundo semestre de 2017 um total de 4.716 cirurgias eletivas, atingindo 119% do recurso pactuado com o Ministério da Saúde. Desta forma, de acordo com a Portaria nº 397, de 21 de fevereiro de 2018, que redefine recursos financeiros apenas para os executantes que excederam seus tetos financeiros pactuados em CIB/2017, o Estado garante para exercício em 2018 o valor de R$ 2.527.008,09.
Após a análise dos dados pelo Ministério da Saúde (considerando critérios como nome, cartão do SUS, sexo, data de nascimento, município, código de procedimento e a data da solicitação), em julho de 2017, a lista única da Paraíba foi aprovada pelo sistema com 5.496 usuários, pertencentes a 155 municípios do Estado. Ficaram 6.057 pacientes com pendências nos campos obrigatórios por parte do Ministério da Saúde e, sendo assim, com procedimentos não autorizados.
Considerando que na Paraíba os municípios são gestores plenos da saúde e que é necessária infraestrutura hospitalar para os procedimentos, ficou acordado em reunião que, para a realização das cirurgias eletivas, as listas dos municípios de Cajazeiras, Catolé do Rocha, Guarabira, Itabaiana, Monteiro, Mamanguape, Sousa, Patos, Piancó, Picuí, Pombal, Princesa Xxxxxx e Queimadas ficariam sob a responsabilidade do Governo da Paraíba, já que seriam realizados em Hospitais Regionais de gestão estadual.
Segundo a Secretaria Estadual de Saúde: “O cumprimento da demanda foi acompanhado mensalmente pela SES, com cobranças quanto ao cumprimento pactuado junto aos executores e, chegando ao término do prazo estabelecido pela portaria, o cenário se deu, em gestão estadual, o único executante a cumprir o pactuado com o Ministério da Saúde”.
2.1.4 O Contexto Atual no Estado da Paraíba
A Paraíba é uma das 27 unidades federativas do Brasil. Está situada a leste da região Nordeste e tem como limites o estado do Rio Grande do Norte ao norte, o Oceano Atlântico a leste, Pernambuco ao sul e o Ceará a oeste. Ocupa uma área de
56.469 km². Segundo a estimativa de 2018 enviada ao TCU com base no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o Estado da Paraíba possui uma população de 3.996.446 habitantes, totalizando uma densidade demográfica de 66,70 habitantes por quilômetro quadrado (figura 4). Apresenta-se uma maior concentração populacional na área urbana (75%) em relação à área rural (25%). Em relação ao sexo, cerca de 48% (1.919.719) da população paraibana é composta de homens e 52% (2.079.696) de mulheres.
Figura 07:
A capital do estado é a cidade de João Pessoa. Outros municípios importantes são Campina Grande, Santa Rita, Patos, Bayeux, Sousa, Cabedelo, Guarabira, Sapé e Cajazeiras.
A Paraíba é berço de vários notáveis poetas e escritores brasileiros como Xxxxxxx xxx Xxxxx, Xxxx Xxxxxxx xx Xxxxxxx, Xxxx Xxxx xx Xxxx, Xxxxx Xxxxxxx (este mais conhecido por suas pinturas de cenas da História nacional), Xxxxx Xxxxxxxxxxxxx (mais conhecido por ter fundado os Diários Associados, a TV Tupi e o MASP), Xxxxxx Xxxxxxxx, entre muitos outros. O estado também deu origem a um dos economistas mais influentes da história latino-americana: Xxxxx Xxxxxxx.
Na Paraíba encontra-se o "ponto mais oriental das Américas", conhecido como a Ponta do Seixas, em João Pessoa. Devido à sua localização geográfica privilegiada (extremo oriental das Américas), a cidade de João Pessoa é conhecida turisticamente como "a cidade onde o sol nasce primeiro".
Além disso, a Paraíba é palco de uma das maiores festas popular do Brasil: O Maior São João do Mundo na cidade de Campina Grande.
Rios importantes: Paraíba, Piranhas, Mamanguape, Taperoá, Peixes e Sanhauá.
Etnias: brancos (38%), negros (4%), pardos (56%).
Clima: tropical: região litorânea e semi-árido: região interior.
Principais Atividades Econômicas: agricultura, pecuária, serviços e turismo.
As crescentes mudanças no perfil demográfico e epidemiológico ocorridas no Brasil e o aumento da expectativa de vida têm como consequência entre outros fatores o processo de urbanização populacional, a industrialização, os avanços da ciência e da tecnologia, acrescidos a novos estilos de vida e exposição intensa aos fatores de risco próprios do mundo contemporâneo.
Acompanhada dessas mudanças, as doenças do aparelho circulatório tornam-se de grande relevância dentre os grupos de causas de internação da Classificação Internacional de Doenças (CID10), ocupando 11,9% do total dos atendimentos registrados no Sistema de Informação Hospitalar, no período de 2008 a 2016, conforme tabela 01. Além disso, destaca-se que 94,2% dos usuários acometidos por doenças do aparelho circulatório apresentaram uma idade acima de 30 anos.
Tabela 09: Proporção de Internações por Grupo de Causas (CID10) Paraíba, 2008-2016.
GRUPO DE CAUSAS (CID 10) | % |
Doenças do aparelho respiratório | 18,3 |
Algumas doenças infecciosas e parasitárias | 16,2 |
Doenças do aparelho circulatório | 11,9 |
Doenças do aparelho digestivo | 10,8 |
Lesões enven. e alg. out. conseq. causas externas | 9,7 |
Doenças do aparelho geniturinário | 8,3 |
Neoplasias (tumores) | 6,3 |
Doenças endócrinas nutricionais e metabólicas | 4,5 |
Transtornos mentais e comportamentais | 3,3 |
Sint. sinais e achad. a norm. ex. clín. Elaborat | 2,2 |
Algumas afec. Originadas no período perinatal | 1,8 |
Doenças sist. osteomuscular e tec. Conjuntivo | 1,6 |
Doenças da pele e do tecido subcutâneo | 1,6 |
Doenças sangue órgãos hemat. e transtim. Unitár. | 1,2 |
Doenças do sistema nervosa | 1,2 |
Demais Causas | 1,1 |
Fonte: Ministério da Saúde - Sistema de Informações Hospitalares do SUS (SIH/SUS)
DADOS SELECIONADOS SOBRE A REDE SUS – BRASIL, REGIÃO NORDESTE E PARAÍBA
1. Número de Leitos (SUS) segundo Especialidades e Relação Leito/1.000 Habitantes. Brasil, Região e UF Selecionadas, 2018 | ||||||||||
Leitos SUS Abrangência População 2018 | ||||||||||
Geográfica | 0-Xxxxxxxxx | 0-Xxxxxxx | 3-Complementar* | 4-Obstétrico | 5-Pediátrico | 6-Outras Especialidades | 7-Hospital/DIA | Total Geral** | Leito por 1.000 hab | |
Brasil | 209.166.568 | 74.609 | 107.633 | 30.382 | 39.601 | 39.394 | 33.778 | 5.255 | 330.652 | 1,581 |
R. Nordeste | 56.560.081 | 22.601 | 32.596 | 7.196 | 14.526 | 14.623 | 6.626 | 1.178 | 99.346 | 1,756 |
PB | 4.004.367 | 1.453 | 2.556 | 611 | 1.028 | 1.136 | 631 | 57 | 7.472 | 1,866 |
Fonte: Tabwin/CNES - 2018. Excluídos os estabelecimentos sem registro de leito SUS no período selecionado.
Leito complementar: UNIDADE INTERMEDIARIA; UNIDADE INTERMEDIARIA NEONATAL; UNIDADE ISOLAMENTO; UTI ADULTO - TIPO I; UTI ADULTO - TIPO II; UTI ADULTO - TIPO III; UTI PEDIATRICA - TIPO I; UTI PEDIATRICA - TIPO II; UTI PEDIATRICA - TIPO III; UTI NEONATAL - TIPO I; UTI NEONATAL - TIPO II; UTI NEONATAL - TIPO III; UTI DE QUEIMADOS.
2. Distribuição Percentual dos Leitos (SUS) segundo Especialidades. Brasil, Região e UF Selecionadas, 2018 | ||||||||
Leitos SUS Abrangência | ||||||||
Geográfica | 0-Xxxxxxxxx | 0-Xxxxxxx | 3-Complementar* | 4-Obstétrico | 5-Pediátrico | 6-Outras Especialidades | 7-Hospital/DIA | Total Geral** |
Brasil | 23% | 33% | 9% | 12% | 12% | 10% | 2% | 100% |
R. Nordeste | 23% | 33% | 7% | 15% | 15% | 7% | 1% | 100% |
PB | 19% | 34% | 8% | 14% | 15% | 8% | 1% | 100% |
Fonte: Tabwin/CNES - 2018. Excluídos os estabelecimentos sem registro de leito SUS no período selecionado.
Leito complementar: UNIDADE INTERMEDIARIA; UNIDADE INTERMEDIARIA NEONATAL; UNIDADE ISOLAMENTO; UTI ADULTO - TIPO I; UTI ADULTO - TIPO II; UTI ADULTO - TIPO III; UTI PEDIATRICA - TIPO I; UTI PEDIATRICA - TIPO II; UTI PEDIATRICA - TIPO III; UTI NEONATAL - TIPO I; UTI NEONATAL - TIPO II; UTI NEONATAL - TIPO III; UTI DE
QUEIMADOS; UTI coronariana tipo II -UCO tipo II; UTI coronariana tipo III - UCO tipo III; Unidade de cuidados intermed neonatal convencional; Unidade de cuidados intermed neonatal canguru; Unidade de cuidados intermed adulto.
** Incluídos os leitos complementares.
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3. Distribuição dos Leitos de UTI (SUS), por Tipo, e Participação Proporcional em Relação ao Total de Leitos SUS. Brasil, Região e UF Selecionadas, 2018 | |||||||||||||
Leitos SUS – UTI | |||||||||||||
Abrangência Geográfica | UTI adulto - tipo I | UTI adulto - tipo II | UTI adulto - tipo III | UTI pediátrica - tipo I | UTI pediátrica - tipo II | UTI pediátrica - tipo III | UTI neonatal - tipo I | UTI neonatal - tipo II | UTI neonatal - tipo III | UTI de Queimados | UTI Coronariana tipo II | Total UTI | Leitos SUS* |
Brasil | 462 | 11.530 | 2.197 | 82 | 1.843 | 576 | 23 | 3.956 | 694 | 164 | 231 | 21.758 | 300.270 |
X. Xxxxxxxx | 00 | 0.000 | 230 | 20 | 460 | 51 | 4 | 863 | 91 | 12 | 90 | 4.651 | 92.150 |
PB | 25 | 226 | 12 | 10 | 46 | 0 | 4 | 59 | 0 | 6 | 15 | 403 | 6.861 |
4. Número de Hospitais e Número de Leitos – Brasil/2017, segundo Classificação por Faixa de Leitos, 2017 | ||||||||
Classificação por faixa de leito existente | Nº de Hospitais com Leitos existentes | % | N º de Hospitais com leitos SUS | % | Total de Leitos existentes | % | Total de Leitos SUS | % |
1 a 49 | 4.576 | 60,9% | 3.136 | 57,5% | 99.774 | 20,5% | 68.848 | 20,8% |
50 a 100 | 1.535 | 20,4% | 1.173 | 21,5% | 105.297 | 21,6% | 66.946 | 20,3% |
101 a 250 | 1.126 | 15,0% | 893 | 16,4% | 172.828 | 35,5% | 111.707 | 33,8% |
251 a 500 | 233 | 3,1% | 209 | 3,8% | 76.195 | 15,7% | 55.966 | 16,9% |
Acima 501 | 44 | 0,6% | 44 | 0,8% | 32.759 | 6,7% | 26.901 | 8,1% |
Total Geral | 7.514 | 100,0% | 5.455 | 100,0% | 486.853 | 100,0% | 330.368 | 100,0% |
Fonte: RELATÓRIO DE GESTÃO DO MINISTÉRIO DA SAÚDE – EXERCÍCIO DE 2017
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5. Equipamentos Selecionados Disponíveis SUS, por Esfera Administrativa. Brasil, Região e UF Selecionadas, outubro/ 2018 | |||||||||
Abrangência Geográfica | Mamógrafo | ||||||||
Administração Pública Federal | Administração Pública Estadual ou Distrito Federal | Administração Pública Municipal | Administração Pública – Outros | Empresa Pública ou Sociedade de Economia Mista | Demais Entidades Empresariais | Entidades sem Fins Lucrativos | Pessoas Físicas | Total | |
Brasil | 75 | 256 | 403 | 42 | 14 | 3.519 | 692 | 29 | 5.030 |
R. Nordeste | 16 | 57 | 104 | 13 | 5 | 813 | 107 | 4 | 1.119 |
PB | 2 | 1 | 40 | 0 | 2 | 75 | 7 | 0 | 127 |
5a. Equipamentos Selecionados Disponíveis SUS, por Esfera Administrativa. Brasil, Região e UF Selecionadas, outubro/ 2018 | |||||||||
Abrangência Geográfica | Raio X | ||||||||
Administração Pública Federal | Administração Pública Estadual ou Distrito Federal | Administração Pública Municipal | Administração Pública – Outros | Empresa Pública ou Sociedade de Economia Mista | Demais Entidades Empresariais | Entidades sem Fins Lucrativos | Pessoas Físicas | Total | |
Brasil | 1103 | 3313 | 11582 | 79 | 146 | 31.196 | 6.616 | 28369 | 82.404 |
R. Nordeste | 227 | 902 | 2894 | 28 | 48 | 5517 | 757 | 3489 | 13.862 |
PB | 16 | 73 | 245 | 0 | 15 | 384 | 37 | 275 | 1.045 |
57
5b. Equipamentos Selecionados Disponíveis SUS, por Esfera Administrativa. Brasil, Região e UF Selecionadas, outubro/ 2018 | |||||||||
Abrangência Geográfica | Tomógrafo | ||||||||
Administração Pública Federal | Administração Pública Estadual ou Distrito Federal | Administração Pública Municipal | Administração Pública – Outros | Empresa Pública ou Sociedade de Economia Mista | Demais Entidades Empresariais | Entidades sem Fins Lucrativos | Pessoas Físicas | Total | |
Brasil | 73 | 347 | 184 | 19 | 15 | 3.316 | 771 | 10 | 4.735 |
R. Nordeste | 12 | 98 | 30 | 13 | 3 | 601 | 97 | 2 | 856 |
XX | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 00 | 0 | 0 | 00 |
0x. Equipamentos Selecionados Disponíveis SUS, por Esfera Administrativa. Brasil, Região e UF Selecionadas, outubro/ 2018 | |||||||||
Abrangência Geográfica | Ressonância Magnética | ||||||||
Administração Pública Federal | Administração Pública Estadual ou Distrito Federal | Administração Pública Municipal | Administração Pública – Outros | Empresa Pública ou Sociedade de Economia Mista | Demais Entidades Empresariais | Entidades sem Fins Lucrativos | Pessoas Físicas | Total | |
Brasil | 24 | 106 | 32 | 6 | 6 | 2.020 | 345 | 5 | 2.544 |
R. Nordeste | 6 | 30 | 8 | 2 | 2 | 349 | 30 | 0 | 427 |
PB | 0 | 2 | 2 | 0 | 1 | 32 | 0 | 0 | 37 |
58
5d. Equipamentos Selecionados Disponíveis SUS, por Esfera Administrativa. Brasil, Região e UF Selecionadas, outubro/ 2018 | |||||||||
Abrangência Geográfica | Ultrassom | ||||||||
Administração Pública Federal | Administração Pública Estadual ou Distrito Federal | Administração Pública Municipal | Administração Pública - Outros | Empresa Pública ou Sociedade de Economia Mista | Demais Entidades Empresariais | Entidades sem Fins Lucrativos | Pessoas Físicas | Total | |
Brasil | 494 | 2024 | 5739 | 212 | 120 | 25.753 | 4.106 | 1972 | 40.420 |
R. Nordeste | 99 | 535 | 1855 | 65 | 21 | 5700 | 615 | 258 | 9.148 |
PB | 4 | 38 | 223 | 3 | 10 | 458 | 21 | 18 | 775 |
Fonte: TabNet Datasus/novembro 2018 - Ministério da Saúde - Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde do Brasil – CNES
6. Procedimentos hospitalares do SUS - por gestor – Brasil - Valor total por Forma organização e Ano processamento | |||||
Abrangência Geográfica/ano | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | Total |
Paraíba | R$ 194.470.103,49 | R$ 189.634.905,54 | R$ 192.764.395,74 | R$ 208.737.877,06 | R$ 785.607.281,83 |
Brasil | R$ 00.000.000.000,66 | R$ 00.000.000.000,84 | R$ 00.000.000.000,94 | R$ 00.000.000.000,25 | R$ 00.000.000.000,69 |
Fonte: Ministério da Saúde - Sistema de Informações Hospitalares do SUS (SIH/SUS)
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7. Nascimentos por ocorrência: Brasil, Região Nordeste e Paraíba, por ano do nascimento | |||||
Período: 2014-2017 | |||||
Ano | 2.014 | 2.015 | 2.016 | 2.017 | Total |
BRASIL | 2.979.259 | 3.017.668 | 2.857.800 | 2.919.928 | 11.774.655 |
Região Nordeste | 833.592 | 847.082 | 796.766 | 817.014 | 3.294.454 |
Paraíba | 57.148 | 58.828 | 55.724 | 57.221 | 228.921 |
Fonte: MS/SVS/DASIS - Sistema de Informações sobre Nascidos Vivos – SINASC 2017 - Dados preliminares
8. Nascidos vivos - Brasil - Nascimentos por ocorrência: Duração da Gestação e ano de nascimento | |||||
Período: 2014-2017 | |||||
Duração gestação | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | Total |
Menos de 22 semanas | 1.506 | 1.515 | 1.412 | 1.444 | 5.877 |
De 22 a 27 semanas | 14.655 | 14.377 | 14.046 | 14.517 | 57.595 |
De 28 a 31 semanas | 29.933 | 30.241 | 28.928 | 29.874 | 118.976 |
De 32 a 36 semanas | 286.898 | 280.746 | 273.271 | 272.571 | 1.113.486 |
De 37 a 41 semanas | 2.466.267 | 2.523.929 | 2.408.811 | 2.467.689 | 9.866.696 |
42 semanas ou mais | 96.583 | 91.252 | 74.844 | 78.153 | 340.832 |
Ignorado | 83.417 | 75.608 | 56.488 | 55.680 | 271.193 |
Total | 2.979.259 | 3.017.668 | 2.857.800 | 2.919.928 | 11.774.655 |
Fonte: MS/SVS/DASIS - Sistema de Informações sobre Nascidos Vivos – SINASC 2017 - Dados preliminares
60
2.1.5 Município de Patos
Patos é um município brasileiro no estado da Paraíba, localizado a microrregião de Patos, na mesorregião do Sertão Paraibano. Distante 307 km de João Pessoa, sua sede localiza-se no centro do estado com vetores viários interligando-o com toda a Paraíba e viabilizando o acesso aos Estados do Rio Grande do Norte, Pernambuco e Ceará. De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), no ano de 2009 sua população era estimada em 100.732 habitantes. É a 3ª cidade polo do estado da Paraíba, considerando sua importância socioeconômica.
Patos é sede da 6ª Região Geo-administrativa do Estado da Paraíba, composta por
22 municípios, sendo: Areia de Baraúnas, Cacimba de Areia, Cacimbas, Catingueira, Desterro, Emas, Junco do Seridó, Mãe D'Água, Malta, Maturéia, Passagem, Patos, Quixaba, Salgadinho, Santa Luzia, Santa Terezinha, São José de Espinharas, São José do Bonfim, São José do Sabugi, São Mamede, Teixeira, Várzea. Além disso, Patos é sede da 14ª Vara Federal, que absorve 48 municípios e totaliza uma população de 462.662 habitantes.
Patos, com potencial de consumo de mais de um R$ 1 bilhão em 2012, entrou no mapa das 20 cidades do interior do país com as maiores taxas de consumo. Segundo pesquisa realizada pelas empresas McKinsey e da Geomarketing Escopo, ela está inserida entre as cidades de interior que mais crescem em todo o Brasil, conquistando a 16ª colocação no ranking dos 20 municípios que devem apresentar maior consumo entre 2010 e 2020. O levantamento realizado pelo instituto americano teve por objetivo, mapear o consumo e as novas perspectivas de mercado e capital do sertão paraibano, empatou com importantes cidades como Caruaru (PE), Corumbá (MS) e Itaituba (PA).
Patos também foi apontado como 4° maior potencial de consumo da Paraíba, segundo uma pesquisa feita pelo Jornal da Paraíba. Os indicadores econômicos mostram que o Município está bem, possuindo o chamado "potencial de desenvolvimento". Conforme a previsão do Índice de Potencial de Consumo (IPC Maps 2013), além das cinco principais cidades (João Pessoa, Cabedelo, Bayeux, Santa Rita e Campina Grande) a cidade de Patos, no Sertão, já se destaca entre os 223 Municípios.
A sua importância geoeconômica próxima ao centro geográfico da Paraíba e a proximidade com os Estados do Pernambuco e Rio Grande do Norte, que por sua vizinhança com a microrregião do Pajeú (PE), com a microrregião de Caicó e de Currais Novos (RN), lhe concede condições para centralizar as atividades econômicas de produção e de comercialização. Polariza geograficamente cerca de 70 municípios dos Estados do Rio Grande do Norte, Pernambuco e da própria Paraíba atingindo um raio de 170 km, totalizando uma população superior a 700 mil pessoas. Patos é a 32ª cidade com maior área territorial do Estado da Paraíba.
Na região de saúde, onde se encontra inserido o município de Patos, a Saúde da Mulher e da Criança sofre ainda com a fragilidade no Sistema de Saúde: falta de maternidades e/ou casas de parto, que possam atender de forma qualificada a população local e dos municípios em torno, tanto para o parto de risco habitual quanto para o de alto-risco.
Um dos problemas a ser enfrentado refere-se à distribuição inadequada da oferta de serviços agravadas com a situação de maior concentração de recursos especializados nos maiores municípios, que por outro lado, não significa garantia efetiva de oferta e acesso à população.
Os municípios possuem um sistema de atenção à saúde que é essencialmente reativo, fragmentado e episódico: a equipe de atenção básica não acompanha a gestante, mantendo o vínculo e prestando cuidado integral à gestante e sua família. As situações de saúde que se apresentam cotidianamente como urgências e os graves problemas observados na estruturação do sistema de atenção à saúde constituem-se na visão dos usuários, trabalhadores da saúde e gestores do SUS, como um grave e importante problema de saúde, sendo prioritário desenvolver ações que efetivamente visem proteger a vida e melhorar as condições de saúde da população.
Neste sentido a Gestão Estadual aportou incrementos na região qualificando o CHRDJC e estabelecendo no âmbito de cada território – macrorregional, microrregional e municipal – os pontos de atenção necessários para prestar atendimento e a competência de cada ponto.
Reafirmando, a realidade da Atenção às Urgências no estado da Paraíba e na região de Patos não diferem da realidade conjuntural nacional.
A Gestão Estadual reconhecendo a fragilidade no Sistema de Saúde: dificuldade de acesso, que possam atender de forma qualificada a população local e dos municípios da região, agregou valores ao CHRDJC.
2.1.6 Inserção no Sistema de Saúde do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx – CHRDJC
O CHRDJC atende aos usuários em condições agudas que requeiram atendimento de urgência e emergência de média e alta complexidade, ambulatorial e hospitalar em traumato-ortopedia, Infarto Agudo do Miocárdio – IAM, Clínica Geral e terapia intensiva, e oferece oncologia de média e alta complexidade para a população dos 89 municípios que compõem a 3ª macrorregião de saúde e referência em clínica médica para a 6ª região, totalizando uma população de aproximadamente 946.314 habitantes (IBGE/TCU/2017), compreendendo 07 das 16 regiões de saúde, conforme atualização da Regionalização do estado (2018) e, quando necessário, assistir pacientes oriundos de equipamentos de saúde de outras regiões do estado da Paraíba, com funcionamento 24 horas, ininterruptamente, regulados pelos Complexos Reguladores, Estadual e Municipal.
Conta com Setores de Urgência, Emergência, Centro de Imagem, Centro Cirúrgico. O CHRDJC está pautado na Política Nacional de Atenção Hospitalar - PNHOSP e Política Nacional de Humanização - PNH, possuindo Acolhimento com Classificação de Risco, orientado pelo Protocolo de Manchester; além do Núcleo Interno de Regulação - NIR, Núcleo de Acesso e Qualidade Hospitalar- NAQH e Núcleo de Segurança do Paciente implantado; Política Nacional de Atenção e Prevenção ao Câncer; Redes de Atenção à Saúde - RAS, em especial a Rede de Atenção às Urgências e Emergências - RUE/MS, Rede de Atenção à Saúde das Pessoas Com Doenças Crônicas no âmbito do Sistema Único e Saúde (SUS).
Importante destacar que o CHRDJC possui a maior oferta de especialidades da região: Ortopedia clínica e cirúrgica, Anestesiologia, Cirurgia Buco-Maxilo-Facial, cirurgia geral, cirurgia de mão, cirurgia em ortopedia pediátrica, cirurgia plástica, cirurgia torácica, clínica médica, endoscopia, hematologia, infectologia, serviços de terapia intensiva adulto, neurologia, neurocirurgia, nefrologia, otorrinolaringologia, urologia, mastologia, cardiologia, ginecologia e radiologia e Oncologia clínica e cirúrgica.
O modelo gerencial proposto, como forma flexível de Administração de gestão compartilhada, obedecerá aos princípios e diretrizes do Sistema Único de Saúde – SUS, observando as Políticas Públicas voltadas para a Regionalização da Saúde, preservando-se a missão da SES/PB e o contido no Contrato de Gestão.
O CHRDJC deverá dispor de Serviços de Diagnóstico por Imagem, possui Raios-X Digital, Tomografia computadorizada, Ressonância Magnética, Ultrassonografia, Eletrocardiografia, Endoscopia e mamografia. Além dos serviços complementares de Hemodiálises, OPME, Hemoterapia e Fisioterapia.
Possui também como serviços de Apoio o Ambulatório de Egressos, Central de Material Esterilizado (CME), Comissão de infecção Hospitalar, Comissão de Curativo, Laboratório de Análises Clínicas, Farmácia Hospitalar, Farmácia Satélite, Farmácia Clínica, Odontologia, Unidade Processadora de Roupas, Nutrição e Dietética, Nutrição Enteral e Parenteral, SAME, Manutenção de Equipamentos, Necrotério, Central de Oxigênio, UTI Móvel e Ambulância Básica.
O suporte hemoterápico do Complexo Hospitalar Regional Dep. Xxxxxxx Xxxxxxxx tem uma demanda de aproximadamente 180 transfusões/mês, de responsabilidade do Hemonúcleo que funciona em suas instalações, com atendimento 24 horas, dando total cobertura às solicitações de transfusões provindas do hospital, eletivas ou de urgência, cujo responsável técnico é um médico do hospital.
Existe ainda o Comitê Transfusional formado que monitora a prática hemoterápica na instituição, que trabalha em parceria com o Hemonúcleo, visando o uso racional do sangue.
O Hospital está habilitado em Unidade de Assistência de alta complexidade em Nefrologia (Serviço de Nefrologia) e UTI Adulto Tipo II.
O CHRDJC realiza ainda Terapia Renal Substitutiva (TRS) para pacientes da 6ª Região de Saúde. O serviço de TRS é habilitado junto ao MS, atualmente, terceirizado através de contrato com a Secretaria de Estado da Saúde, e atualmente possui 19 máquinas de hemodiálise, operando em 03 turnos, atendendo cerca de 90 pacientes. A unidade no novo perfil assistencial proposto pela SES/PB e sob gestão da OS, será um Hospital Geral de Referência Estadual e apresentará Assistência Oncológica, integrante da Rede de Atenção às Urgências e da Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas, Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer (PNPCC). Estruturado para ofertar aos usuários do SUS, ações diagnósticas e terapêuticas de média e alta complexidade, em regime ambulatorial e de internação hospitalar, funcionamento 24 horas por dia, sete dias por semana.
No CHRDJC a Gestão Estadual de Saúde, com responsabilidade sanitária e institucional entende que este quadro exige um esforço ampliado de todos os setores da sociedade, em busca de uma atenção às urgências que além de oferecer uma maior cobertura, um dos reconhecidos avanços do SUS, assegure um tratamento com qualidade, humanizado, integral e contínuo.
A IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI considera um
desafio participar dessa profunda transformação introduzida na Gestão Estadual de Saúde e estabeleceu uma Proposta Técnica com base na coleta de dados de Sistemas de Informação; do CNES e da visita a Instituição Hospitalar.
Este diagnóstico preliminar possibilitou levantar fortalezas e nós críticos da Instituição Hospitalar e nortear as ações e atividades tanto para adequação quanto para direcionamento da gestão hospitalar.
Neste sentido, a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI
vem apresentar uma Proposta Técnica de cooperação técnica com atuação integrada.
A proposta elaborada visando a Qualificação da Atenção às Urgências e a Alta Complexidade em Oncologia através da implementação de um modelo gerencial, integrado com as políticas da Gestão Estadual, requer uma adesão responsável aos objetivos e metas e deve estar orientado pelo Princípio da Complementaridade e pela Diretriz do fortalecimento da Gestão Estadual e com foco no Componente de Ação:
O Hospital será estruturado de forma articulada e integrada a todos os outros componentes da Rede de Atenção às Urgências.
A IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI se propõe
ainda, na Qualificação da Atenção implementar um Processo de Trabalho voltado para:
⮚ Apoiar a Gestão Estadual e Municipal na condução do SUS, no âmbito de seu território, de modo que alcance a efetividade esperada na melhoria dos níveis de saúde da população e no aperfeiçoamento do Sistema;
⮚ Apoiar a participação e o controle social;
⮚ Apoiar o desenvolvimento de ações e propostas de melhoria da qualidade da Atenção às Urgências;
⮚ Apoiar a Gestão Estadual na implementação das Redes de Atenção à Saúde;
⮚ Integrar o componente hospitalar ao Sistema Estadual de Saúde;
⮚ Otimizar recursos e capacidades;
⮚ Valorizar os trabalhadores e fomentar mudança das práticas;
⮚ Implementar a Política de Humanização;
⮚ Desenvolver ações de monitoramento e avaliação em colaboração com o estado.
A presente Proposta de Xxxxxxxx descreverá todos os aspectos sugeridos no Roteiro de Elaboração constante no Projeto Básico, Seleção Emergencial/Processo Administrativo Nº 00.00.00.000, porém, visando trabalhar didaticamente e facilitar a compreensão e avaliação da referida proposta, esses aspectos foram distribuídos no corpo desta focando na organização dos conteúdos de forma mais sistematizada.
Em consonância com a Proposta Gerencial, a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI vai desenvolver junto ao hospital ações de forma humanizada, buscando sempre desenvolver ações centradas nos usuários e seus familiares, incorporando as diretrizes propostas pelo Programa Municipal de Humanização da Atenção à Saúde, e em consonância com a Política Nacional de Humanização do Sistema Único de Saúde, proposta pelo Ministério da Saúde. Um dos aspectos centrais visa à proposição e implementação de ações que ampliem a participação dos familiares no processo assistencial da unidade. Compromete-se também em elaborar e desenvolver, sempre que necessário, protocolos técnicos e de encaminhamento a serem utilizados em nível loco-regional.
O Hospital tem por Missão prestar atendimento em urgências e emergências e oncologia com qualidade, resolutividade e agilidade, buscando restaurar a saúde física, mental e social do usuário.
O Hospital tem por Visão ser um hospital de referência nacional em atendimento às urgências e emergência e oncologia, comprometido com a humanização e a qualidade dos serviços prestados, buscando sempre a total satisfação dos clientes internos e externos.
O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx – CHRDJC tem por finalidades:
I - integrar-se ao Sistema Único de Saúde - SUS como parte do sistema de referência e contra referência no plano de atenção secundária e terciária, oferecendo retaguarda ao atendimento primário; estabelecer-se como porta de entrada da Rede de Urgência do Sistema Estadual de Saúde da Paraíba na 6ª Região de Saúde e quando necessário, assistir pacientes oriundos de equipamentos de saúde de outras regiões do estado da Paraíba e ainda ofertar Assistência Oncológica, integrante da Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas e da Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer (PNPCC);
II - colaborar com as autoridades sanitárias e epidemiológicas, contribuindo na atenção à saúde e na promoção da saúde;
III - servir de campo de ensino, treinamento, aperfeiçoamento e pesquisa para estudantes e profissionais atuantes nas áreas hospitalar e de saúde pública e em outras atividades ligadas à saúde.
IV - proporcionar meios para a reabilitação física e social dos seus usuários.
Dentro do seu perfil assistencial, o hospital deve absorver a demanda em cirurgias eletivas de diversas especialidades cirúrgicas, para a população da sua área de abrangência, resultando em otimização de sua capacidade instalada e redução de encaminhamentos desnecessários e a sobrecarga de outros serviços de maior complexidade. A proposta é que toda a programação cirúrgica eletiva atenda aos mecanismos regulatórios adotados pela SES-PB. A UNACON a ser implementada constitui um marco na história da Saúde Pública da Paraíba, como o primeiro equipamento de saúde de alta complexidade público para a 3ª macrorregião de saúde.
A UNACON proporcionará cobertura assistencial de 3.166 usuários/ano, para procedimentos nas Neoplasias de Próstata (Próstata, Pênis e Testículos), (Mama, Colo de Útero e Pele, Colo Uterino, Ovário e Endométrio), nas áreas ambulatorial e hospitalar.
A UNACON destina-se a Assistência de Média e Alta Complexidade em Oncologia (UNACON): Hospital Geral; destinados a assistência para o diagnóstico diferencial e definitivo do câncer e tratamento dos cânceres mais prevalentes e contando no mínimo com: Serviço de Cirurgia Oncológica e Oncologia Clínica.
O Hospital é um tipo de Unidade Estadual Hospitalar Pública, de Assistência especializada em média complexidade em Urgência e Emergência, incluindo urgência e emergência decorrentes de trauma; Clínica Cirúrgica e Clínica Médica, regulados pelos Complexos Reguladores, Estadual e Municipal, sendo referência para a 6ª Região de Saúde e quando necessário, assistir pacientes oriundos de equipamentos de saúde de outras regiões do estado da Paraíba, com funcionamento 24 horas, ininterruptamente.
O seu perfil assistencial como Unidade de Referência de Média e Alta Complexidade em Oncologia – UNACON , conforme Portaria SAS nº 140 de 27 de fevereiro de 2014, propõe a prestação de atenção integral neste tipos de Cânceres dos usuários do SUS, da 3ª macrorregião de saúde.
A implantação da Unidade de Alta Complexidade no âmbito do CHRDJC se estabelecerá como referência plena, para o diagnóstico e tratamento das neoplasias no Alto Sertão Paraibano, ofertando assistência nas especialidades dos cânceres mais incidentes: Próstata, Mama, Colo de Útero, Estômago, Cólon, Reto alto, Endométrio, Ovário, Rins, Testículos e Pele.
Trata-se, portanto, de uma unidade com perfil para atendimento de alta complexidade em oncologia, envolvendo desde o diagnóstico diferencial, ao tratamento ambulatorial com consultas médicas e de outros profissionais de saúde, diagnóstico por imagem, quimioterapia e cirurgia oncológica, 25 leitos clínicos e cirúrgicos e leitos de retaguarda denominados de paliativos, a fim de possibilitar ao CHRDJC a garantia do acesso ao tratamento com qualidade, dos usuários acometidos pelos referidos tipos de cânceres no alto sertão.
O serviço de Oncologia do Complexo conta com uma das quatro salas do Bloco Cirúrgico para a realização de procedimentos eletivos de oncologia. Em prédio construído com dois andares, em anexo ao hospital são efetuados os atendimentos ambulatoriais com consultas especializadas, tratamento quimioterápico, internações em oncologia e cuidados paliativos.
No térreo do referido prédio, a estrutura física possui: 01 recepção, 02 consultórios médicos, 01 sala de estabilização com 02 leitos, 01 sala para aplicação de quimioterapia com 10 cadeiras, 01 sala para preparo quimioterápico, 01 farmácia, 01 posto] de enfermagem, 01 sala de coleta, 01 copa, 01 hall de pacientes e 01 refeitório.
Já no segundo andar a estrutura contempla: 25 leitos de internação e estrutura administrativa. A unidade deverá dispor de exames de radiologia convencional, mamografia, ultrassonografia com doppler colorido e endoscopia, tomografia computadoriza. Os demais equipamentos exigidos na Portaria nº 140, de 27 de fevereiro de 2014, como ressonância magnética, medicina nuclear equipada com gama-câmara operante de acordo com as normas vigentes, poderão ser ofertados através de mecanismos de contratualização formal. Os exames clínicos laboratoriais deverão incluir bioquímica, hematologia geral, anatomo-patologia, citologia de líquidos e líquor, parasitologia, bacteriologia e antibiograma, gasometria arterial, imunologia geral, dosagem de hormônios, marcadores tumorais, inclusive a fração beta da gonadotrofina coriônica (b-HCG), antígeno prostático específico (PSA) e alfa-feto- proteína (aFP), para atender aos pré-requisitos descritos no Art. 15 Letra “b” da referida portaria.
A referida Unidade de Alta Complexidade insere-se na rede buscando a cobertura de importante vazio assistencial atuando com eficiência e eficácia dentro da proposta organizacional da Saúde e de acordo com os seguintes princípios do Sistema Único de Saúde:
O acolhimento e humanização da atenção aos usuários; observância da atenção integral com padrões de equidade e qualidade na assistência.
2.1.6.1 Capacidade Instalada do Hospital
Dados da Unidade segundo o CNES (Abril/2019)
CADASTRADO NO CNES EM: 30/9/2002 ULTIMA ATUALIZAÇÃO EM: 11/9/2017 | ||||
Nome: | CNES: | CNPJ: | ||
HOSPITAL REGIONAL DEP JANDUHY CARNEIRO | 2605473 | 08778268002376 | ||
Nome Empresarial: | CPF: | Personalidade: | ||
SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE | JURÍDICA | |||
Logradouro: | Número: | |||
XXX XXXXXXX XXXXXXX | X/X | |||
Xxxxxxxxxxx: | Bairro: | CEP: | Município: | UF: |
XXXX XXXXXXXXX | 00000000 | XXXXX | XX | |
Tipo Unidade: | Sub Tipo Unidade: | Gestão: | Dependência: | |
HOSPITAL GERAL | DUPLA | MANTIDA | ||
A capacidade instalada de leitos hospitalares do CHRDJC, está distribuída assim como apresentada no quadro abaixo:
ESPECIALIDADE – CIRÚRGICO | ||
Descrição | Leitos Existentes | Leitos SUS |
CIRURGIA GERAL | 46 | 46 |
ORTOPEDIA TRAUMATOLOGIA | 28 | 28 |
CIRURGIA ONCOLÓGICA | 08 | 08 |
TOTAL LEITOS CIRÚRGICOS | 82 | 82 |
ESPECIALIDADE – CLÍNICA | ||
Descrição | Leitos Existentes | Leitos SUS |
CARDIOLOGIA CLÍNICA | 29 | 29 |
CLÍNICA GERAL | 47 | 47 |
ONCOLOGIA CLÍNICA | 17 | 17 |
NEUROLOGIA | 6 | 6 |
TOTAL LEITOS CLÍNICOS | 99 | 99 |
ESPECIALIDADE – PEDIATRIA | ||
Descrição | Leitos Existentes | Leitos SUS |
PEDIATRIA CIRÚRGICA | 4 | 4 |
TOTAL LEITOS PEDIATRIA | 4 | 4 |
LEITOS COMPLEMENTARES | ||
Descrição | Leitos Existentes | Leitos SUS |
UTI ADULTO - TIPO II | 6 | 6 |
TOTAL LEITOS COMPLEMENTARES | 6 | 6 |
TOTAL GERAL | 191 | 191 |
INSTALAÇÕES FÍSICAS PARA ASSISTÊNCIA | ||
COMPLEXO HOSPITALAR | Qtde./Consultório | Leitos/Equipos |
CONSULTÓRIOS MÉDICOS | 4 | 0 |
SALA DE ACOLHIMENTO COM CLASSIFICAÇÃO DE RISCO | 1 | 0 |
SALA DE ATENDIMENTO A PACIENTE CRITICO/GRAVE | 1 | 0 |
SALA DE ATENDIMENTO INDIFERENCIADO | 1 | 0 |
SALA DE CURATIVO | 1 | 0 |
SALA DE GESSO | 1 | 0 |
SALA PEQUENA CIRURGIA | 1 | 0 |
SALA REPOUSO/OBSERVAÇÃO – FEMININO | 7 | 3 |
SALA REPOUSO/OBSERVAÇÃO – INDIFERENCIADO | 1 | 2 |
SALA REPOUSO/OBSERVAÇÃO – MASCULINO | 1 | 2 |
HOSPITALAR | Qtde./Consultório: | Leitos/Equipos: |
SALA DE CIRURGIA | 4 | 0 |
SALA DE CIRURGIA AMBULATORIAL | 1 | 0 |
SALA DE HIGIENIZAÇÃO | 1 | 0 |
URPA | 1 | 2 |
SALA DE QUIMIOTERAPIA | 1 | 1 |
SERVIÇOS DE APOIO | |
Serviço: | Característica: |
AMBULÂNCIA | PRÓPRIO |
CENTRAL DE ESTERILIZAÇÃO DE MATERIAIS | PRÓPRIO |
FARMÁCIA | PRÓPRIO |
LAVANDERIA | PRÓPRIO |
NECROTÉRIO | PRÓPRIO |
NUTRIÇÃO E DIETÉTICA (S.N.D.) | PRÓPRIO |
SERVIÇO DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS | PRÓPRIO |
SERVIÇO SOCIAL | PRÓPRIO |
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS | |||
Código/Serviço: | Característica: | Amb. SUS: | Hosp. SUS |
117 - SERVIÇO DE CIRURGIA REPARADORA | PRÓPRIO | SIM | SIM |
121 - SERVIÇO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM | PRÓPRIO | SIM | SIM |
121 - SERVIÇO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM | TERCEIRIZADO | SIM | SIM |
145 - SERVIÇO DE DIAGNÓSTICO POR LABORATÓRIO CLÍNICO | PRÓPRIO | SIM | SIM |
122 - SERVIÇO DE DIAGNÓSTICO POR MÉTODOS GRÁFICOS DINÂMICOS | PRÓPRIO | SIM | SIM |
142 - SERVIÇO DE ENDOSCOPIA | TERCEIRIZADO | SIM | SIM |
125 - SERVIÇO DE FARMÁCIA | PRÓPRIO | SIM | SIM |
126 - SERVIÇO DE FISIOTERAPIA | PRÓPRIO | SIM | SIM |
136 - SERVIÇO DE SUPORTE NUTRICIONAL | PRÓPRIO | SIM | SIM |
162 - SERVIÇO DE TERAPIA INTENSIVA | PRÓPRIO | SIM | SIM |
140 - SERVIÇO DE URGÊNCIA E EMERGÊNCIA | PRÓPRIO | SIM | SIM |
EQUIPAMENTOS EXISTENTES NO COMPLEXO HOSPITALAR REGIONAL DEPUTADO XXXXXXX XXXXXXXX | |||
EQUIPAMENTOS DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM | |||
Equipamento: | Exist: | Em Uso: | SUS: |
MAMÓGRAFO | 1 | 1 | SIM |
RAIOS X ATE 100 MA | 1 | 1 | SIM |
RAIOS X DE 100 A 500 MA | 1 | 1 | SIM |
ULTRASSOM CONVENCIONAL | 1 | 1 | SIM |
ULTRASSOM DOPPLER COLORIDO | 1 | 1 | SIM |
ULTRASSOM ECÓGRAFO | 1 | 1 | SIM |
EQUIPAMENTOS DE INFRAESTRUTURA | |||
Equipamento: | Exist: | Em Uso: | SUS: |
GRUPO GERADOR | 1 | 1 | SIM |
EQUIPAMENTOS PARA MANUTENÇÃO DA VIDA | |||
Equipamento: | Exist: | Em Uso: | SUS: |
BOMBA DE INFUSÃO | 28 | 28 | SIM |
DESFIBRILADOR | 08 | 08 | SIM |
MONITOR DE PRESSÃONÃO-INVASIVO | 18 | 18 | SIM |
REANIMADOR PULMONAR/AMBU | 16 | 16 | SIM |
RESPIRADOR/VENTILADOR | 18 | 18 | SIM |
EQUIPAMENTOS POR MÉTODOS GRÁFICOS | |||
Equipamento: | Exist: | Em Uso: | SUS: |
ELETROCARDIÓGRAFO | 1 | 1 | SIM |
O CHRDJC realiza ainda Terapia Renal Substitutiva (TRS) para pacientes da 6ª Região de Saúde.
Todas as atividades assistenciais desenvolvidas devem sofrer regulação, de acordo com os mecanismos existentes, ou que venham a ser criados, de modo a permitir a disponibilização das melhores alternativas de atenção ao usuário, considerando o sistema de saúde como um todo.
Em relação ao processo de inserção no Sistema de Regulação, a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI se compromete a desenvolver estratégias para que o referido hospital venha a aderir aos protocolos clínicos para a referência do atendimento às urgências e emergências, assim como aqueles disponibilizados para a realização de cirurgias eletivas, conforme estabelecido pela SES/PB.
Em consonância com a Proposta Gerencial, a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI vai desenvolver junto ao hospital ações de forma humanizada, buscando sempre desenvolver ações centradas nos usuários e seus familiares, incorporando as diretrizes propostas pelo Programa Municipal de Humanização da Atenção à Saúde, e em consonância com a Política Nacional de Humanização do Sistema Único de Saúde, proposta pelo Ministério da Saúde. Um dos aspectos centrais visa à proposição e implementação de ações que ampliem a participação dos familiares no processo assistencial da unidade. Compromete-se também em elaborar e desenvolver, sempre que necessário, protocolos técnicos e de encaminhamento a serem utilizados em nível loco-regional.
2.2 Modelo Gerencial
O Modelo Gerencial Proposto: Qualidade e Integralidade do Cuidado.
A qualidade tem sido considerada como um elemento diferenciador no processo de atendimento das expectativas de clientes e usuários dos serviços de saúde. Toda instituição hospitalar, dada a sua missão essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência, de tal forma, que consiga uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial e, das áreas de docência e pesquisa. As ações devem ter como razão a adequada atenção ao paciente.
Todo o incremento da eficiência e eficácia nos processos de gestão e assistência hospitalar somente tem sentido se estiver a serviço de uma atenção melhor e mais humanizada.
Da melhoria na atenção proposta pela IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI fazem parte o respeito e valorização ao paciente e ao trabalhador; a humanização do atendimento; a adoção de medidas que visem atender às crescentes exigências e necessidades da população e a integralidade, o cuidado como síntese de múltiplos cuidados.
No Século XX, várias transformações de ordem econômica, social, cultural e tecnológica foram observadas na sociedade, com reflexos nas organizações, o que provocou mudanças nas filosofias de administração, controle e gestão da produção de bens e serviços. As transformações nas organizações de saúde, principalmente as tecnológicas de custo elevado, nem sempre são acompanhadas de novas formas de gestão, capazes de promover a satisfação dos profissionais e de responder às demandas dos clientes.
As dificuldades internas das organizações, em seus múltiplos aspectos, provocam a queda na qualidade dos serviços oferecidos. É frequente a insatisfação dos clientes, que, além de não receberem o tratamento de que necessitam, não têm acesso às informações internas.
A comunicação, entre as organizações de saúde e usuários, é ineficiente. O fato dos usuários não terem sequer conhecimento das normas de funcionamento das organizações, da carência frequente de pessoal e material e da demanda por serviços maior que a capacidade de atendimento, dentre outros fatores, frequentemente, resulta em sentimento de desconsideração para com os seus problemas.
Há, portanto, um grande descompasso entre o que prevê as novas formas de gestão contemporânea e as formas de gestão adotadas pelos serviços de saúde.
Para os dirigentes da área de saúde mais comprometidos com a assistência à população, uma questão se coloca: como atender às necessidades dos usuários do serviço de saúde e dos trabalhadores, garantindo ao mesmo tempo, a sobrevivência da organização?
Algumas sinalizações, embora tímidas no campo prático, começam a aparecer, principalmente na área gerencial, e a rigidez dos modelos tradicionais vem sendo gradativamente substituída por novas formas, mais condizentes com o momento atual. Teorias da administração, principalmente nos componentes hospitalares estão sendo abarcadas: Administração Flexível, Integração Horizontal (Alianças Estratégicas ou Fusões) e Integração Vertical.
Verifica-se a necessidade de novos estilos e práticas de gestão, mais condizentes e compatíveis com a realidade atual e que possa atender adequadamente às necessidades dos usuários e trabalhadores de saúde.
A velocidade das mudanças experimentadas pela sociedade, com reflexos claramente perceptíveis nas organizações, culminou com a adoção de princípios de Administração Flexível que pode ser compreendida como "o processo de gestão que leva a empresa a adquirir sensibilidade e capacidade de resposta, no curto prazo, para as alterações no ambiente externo, tais como: demanda de clientes, as inovações tecnológicas cada vez mais constantes e imprevisíveis e as novas formas de concorrência" (MÉDICI & XXXXX, 1993).
O novo modelo gerencial proposto pela IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI é introduzido objetivando reverter práticas organizacionais baseadas na teoria clássica e visa uma gerência com maior descentralização das decisões, compartilhamento de autoridade, estrutura dinâmica com interdependência entre os serviços, podendo haver mudanças e adaptações contínuas conforme as necessidades ambientais.
Para estabelecer este modelo gerencial proposto a prática do princípio da integralidade: o cuidado como síntese de múltiplos cuidados é fundamental.
O cuidado, nas organizações de saúde em geral, mas no hospital em particular, é, por sua natureza, necessariamente multidisciplinar, isto é, depende da conjugação do trabalho de vários profissionais. Mecanismos instituídos de dominação e de relações muito assimétricas de poder entre as várias corporações profissionais ocultam a imprescindível colaboração que deve existir entre os vários trabalhadores, como operadores de tecnologias de saúde, para que o cuidado aconteça.
O cuidado, de forma idealizada, recebido/vivido pelo paciente, é resultado dos somatórios de um grande número de pequenos cuidados parciais que vão se complementando, de maneira pactuada, entre os vários cuidadores que circulam e produzem a vida do hospital. Assim, uma complexa trama de atos, de procedimentos, de fluxos, de rotinas, de saberes, num processo dialético de complementação, mas também de disputa, vão compondo o que entendemos como cuidado em saúde. A maior ou menor integralidade da atenção recebida resulta, em boa medida, da forma como se articulam as práticas dos trabalhadores do hospital.
O cuidado hospitalar ocorre no contexto de uma crescente racionalização das práticas hospitalares (PINHEIRO, 1998), caracterizada, entre outras coisas, pela decomposição do ato médico global em inúmeros outros atos diagnósticos e terapêuticos, realizados por vários trabalhadores diferentes.
Para ilustrar estabelecer os cuidados de um paciente com diabetes internado com um quadro de descompensação:
• Cuidados iniciais do plantonista, que o recebe e interna a partir do pronto- socorro;
• Cuidados da enfermagem,
• Poderá ser visto pelo: cirurgião vascular, cardiologista, endocrinologista, nutricionista, assistente social e psicólogo;
• Realizará exames, alguns deles bastante complexos, realizados em serviços diferentes e por profissionais distintos.
Uma das sobrecargas, talvez a maior do processo gerencial do hospital contemporâneo é conseguir coordenar adequadamente este conjunto diversificado, especializado, fragmentado de atos cuidadores individuais, que resulte em uma dada coordenação do cuidado (XXXXX & XXXXXXX, 2002).
Esta dinâmica, cada vez mais presente na vida dos hospitais, é um aspecto central a ser considerado na discussão da integralidade e na sua correlação com o processo de gestão. Uma coisa é pensar o trabalho em equipe “como somatória de ações específicas de cada profissional, como linha de montagem do tratamento da doença, tendo a cura como ideal (...) a hierarquia e a rigidez de papéis codificados” (XXXXXXX apud SILVEIRA, 2003); a outra, é pensar arranjos institucionais, modos de operar a gestão do cotidiano sobre a micropolítica do trabalho que resultem em uma atuação mais solidária e orquestrada de um grande número de trabalhadores envolvidos no cuidado.
Nesta medida, o tema da integralidade do cuidado no hospital, como nos demais serviços de saúde, passa, necessariamente, pelo aperfeiçoamento da coordenação do trabalho de equipe como uma estratégia para a gestão hospitalar.
2.2.1 Características
• O trabalhador é visto como uma pessoa criativa, que participa das discussões de grupo, tendo um papel determinante na organização do trabalho e resultados;
• A capacitação e aperfeiçoamento de pessoal passa a ser um processo contínuo e permanente, nos postos de trabalho, em substituição ao treinamento dirigido tradicional;
• Os salários e condições de trabalho passam a ser negociados, de forma flexível, em função da condição real específica do hospital;
• O hospital apresenta total visibilidade no que diz respeito às informações econômicas, financeiras e contábeis no momento da negociação;
• Há redução dos níveis hierárquicos e as chefias participam do cotidiano do trabalhador, discutindo e aperfeiçoando o processo de trabalho e o produto final;
• O controle da qualidade passa a ser feito em cada etapa do processo de trabalho, o que permite conhecer melhor as falhas e corrigi-las;
• A comunicação passa a ser essencial em todos os sentidos da hierarquia do hospital;
• Há diversificação e capacidade de mudança, no curto prazo, visando adaptações às exigências conjunturais;
• As estruturas administrativas sofrem mudanças, se tornando mais leves e dotadas de flexibilidade;
• A proposta organizacional se assenta em fronteiras menos nítidas da autoridade e da hierarquia, buscando-se a simplicidade através de maior descentralização e sistemas de informação mais diretos e acessíveis, para o aprimoramento das comunicações internas;
• A atenção é multiprofissional, instituída por meio de práticas clínicas cuidadoras e baseada na gestão de linhas de cuidado;
• O modelo objetiva organização descentralizada, com unidades autônomas que refletem, a princípio, o todo organizacional;
• São projetados com base em equipes, com menos hierarquia, com responsabilidade compartilhada e um equilíbrio de poder dinâmico, construído no próprio processo de decisão;
• Os setores descentralizados são autônomos e independentes, mas tem a sua interdependência garantida através de valores compartilhados e sistema de comunicação intensivo;
• Coordenada no topo, a organização flexível possui redundância em muitas tarefas e caracteriza-se por redução do quadro gerencial intermediário;
• A organização se torna, desta forma, um conjunto de pequenas organizações interdependentes, onde a conexão entre as partes se dá através de intenso sistema de comunicação, em que todas as informações são distribuídas igualmente por todos os setores: organização modular e orgânica;
• A organização hospitalar prioriza a participação da gestão estadual e municipal, dos funcionários e da comunidade;
• As ações devem ser convergentes e integradas com a gestão estadual e municipal, as instâncias representativas do controle social e as entidades da sociedade civil organizada;
• O modelo é centrado no usuário e baseado nas suas necessidades de saúde: Humanização da Atenção;
• O atendimento é priorizado, mediante acolhimento com Classificação de Risco, segundo grau de sofrimento, urgência e gravidade do caso.
2.2.2 Objetivo Geral
Oferecer ações e serviços de saúde aos usuários que requeiram atendimento de diagnóstico diferencial, quimioterapia e cirurgia de média e alta complexidade em Oncologia; cirurgias eletivas; e oferecer ações e serviços de saúde aos usuários em condições agudas que requeiram atendimento de urgência e emergência de média e alta complexidade, ambulatorial e hospitalar em traumatologia, ortopedia e Clínica Geral, obedecendo aos padrões da mais alta qualidade técnica, esperados para uma gestão hospitalar profissionalizada e moderna, que garanta eficiência na busca da eficácia, resultando em maior efetividade e economicidade, de forma a consolidar o papel da instituição como referência para a 3ª Macrorregião de Saúde.
2.2.3 Objetivos Específicos
Com diretrizes para: Ofertar ações e serviços de saúde à população de forma universal, equânime e gratuita, seguindo os preceitos do Sistema Único de Saúde – SUS, observando o disposto no Art. 198 da Constituição Federal, no Inciso I do Art. 4º da Constituição Estadual, no Art. 7º da Lei Federal nº 8.080, de 19 de setembro de 1990, que fixa os princípios do Sistema Único de Saúde – SUS; da Lei nº 12.732, de 22 de novembro de 2012, que versa a respeito do primeiro tratamento do paciente com neoplasia maligna comprovada, no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS); da Portaria nº 2.395, de 11 de outubro de 2011, que organiza o componente hospitalar da Rede de Atenção às Urgências no Âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), revogada pela Portaria de Consolidação nº 3/GM/MS, de 28 de setembro de 2017; da Portaria nº 1.631, de 1º de outubro de 2015, que aprova critérios e parâmetros para o planejamento e programação de ações e serviços de saúde no âmbito do SUS, revogada pela Portaria de Consolidação nº 1/GM/MS, de 28 de setembro de 2017; da Portaria nº 1.600, de 07 de julho de 2011, que reformula a Política Nacional de Atenção às Urgências e institui a Rede de Atenção às Urgências no Sistema Único de Saúde (SUS) ), revogada pela Portaria de Consolidação nº 2/GM/MS, de 28 de julho de 2017; RDC /ANVISA nº 220, de 21 de setembro de 2004; da RDC/ANVISA nº 63, de 25 de novembro de 2011, que dispõe sobre os Requisitos de Boas Práticas de Funcionamento para os Serviços de Saúde; da Portaria nº 483, de 1º de abril de 2014, que redefine a Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).
Estabelece diretrizes para a organização das suas linhas de cuidado, revogada pela Portaria de Consolidação nº 3/GM/MS, de 28 de setembro de 2017; da Portaria nº 874, de 16 de maio de 2013, que Institui a Política Nacional para a Prevenção e Controle do Câncer na Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), revogada pela Portaria de Consolidação nº 02/GM/MS, de 28 de julho de 2017; e da Portaria SAS/MS nº 140, de 27 de fevereiro de 2014, que redefine os critérios e parâmetros para organização, planejamento, monitoramento, controle e avaliação dos estabelecimentos de saúde habilitados na atenção especializada em oncologia e define as condições estruturais, de funcionamento e de recursos humanos para a habilitação destes estabelecimentos no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS);
• Pautar o processo assistencial pelas Políticas Públicas de Saúde adotadas pela Secretaria de Estado da Saúde da Paraíba (SES/PB) e Ministério da Saúde (MS), neste caso, portanto, embasada pela Política Nacional de Atenção Hospitalar – PNHOSP, Política Nacional de Atenção e Prevenção ao Câncer; Política Nacional de Humanização - Humaniza/Sus e das Redes de Atenção à Saúde - RAS, em Especial a Rede de Atenção às Urgências e Emergências - RUE/MS, Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Doenças Crônicas no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS);
• Operacionalizar o atendimento integral, multiprofissional e interdisciplinar dos usuários do CHRDJC, visando à implementação de processos de humanização;
• Garantir a atenção hospitalar nas linhas de cuidado prioritárias, em articulação com os demais pontos de atenção e com a Gestão Estadual;
• Incluir propostas de fortalecimento das ações de promoção e vigilância da saúde, de acordo com o perfil e a distribuição das necessidades de saúde da população;
• Administrar a oferta e gestão de leitos e dos serviços acessórios necessários ao funcionamento da unidade hospitalar, hotelaria, manutenção predial e de conforto ambiental, engenharia clínica, tecnologia da informação;
• Dispor de recursos humanos capacitados e da infraestrutura necessária para ter capacidade de resposta oportuna e efetiva;
• Definir um eixo comum de organização do cotidiano dos trabalhadores;
• Organizar os processos de trabalho envolvendo os processos de humanização e acolhimento dos usuários; a organização da atenção programada com base em riscos;
• Alinhar os processos de trabalho para que permitam equilíbrio na promoção, prevenção e atenção, entre o agudo e o crônico no cotidiano das agendas;
• Trabalhar o cuidado clínico qualificado, aos usuários, utilizando as terapêuticas mais apropriadas, e o seu gerenciamento para continuidade de atenção em rede quando necessário;
• Adequar apoio logístico e infraestrutura necessária, visando o aumento da capacidade de organização das estruturas e práticas e a melhoria do desempenho;
• Transferir conhecimento especializado aos profissionais para que os mesmos se capacitem e fiquem mais resolutivos;
• Identificar áreas de intervenção prioritária para o desenvolvimento de projetos;
• Desenvolver um processo sistemático de informação e educação à população;
• Adequar as propostas levando em conta as condições de vida dos diversos grupos e a distribuição social dos riscos e dos danos à saúde;
• Avaliar o resultado das ações desenvolvidas, através da aplicação de uma linha de base, da avaliação de processos e resultados e da avaliação das opiniões de profissionais e usuários.
2.2.4 Diretrizes Operacionais
Uma Política de Atenção às Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar; desintegrada das redes assistenciais e fragmentada compromete o conjunto do Sistema de Saúde.
A definição de uma política de atenção às Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar, tendo por base o princípio da integralidade, pressupõe a leitura das necessidades sociais locais, a fim de serem identificados déficits de atenção, desigualdades e iniquidades nos diferentes territórios sanitários, estabelecendo-se desse modo, sob o imperativo das necessidades humanas, visando adequar a oferta dos serviços de saúde ao perfil das necessidades e às prioridades da população.
A disponibilidade dos serviços de saúde para toda a população, com a qualidade e a integralidade necessária para a atenção à saúde são dificuldades que prosseguem impedindo que o SUS seja um sistema de atenção eficiente no cumprimento da universalidade e da integralidade. As áreas de Urgência e Emergência e Oncológica constituem-se em um importante componente da assistência à saúde.
Na parceria estabelecida com a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI, uma das principais metas pactuadas será de conseguir avançar com uma prática abrangente e qualificada para a Atenção às Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar, visando concretizar acessibilidade universal e resolutividade nas demandas assistenciais.
Um dos maiores desafios encontrados no Sistema de Saúde: a Atenção às Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar, fluir em todos os níveis do Sistema; desde as Unidades Básicas, Equipes de Saúde da Família até os cuidados pós-hospitalares na convalescença, recuperação e reabilitação. a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI quer avançar na pactuação e articulação com os outros pontos de atenção do Sistema Estadual de Saúde, com prioridade para a Atenção Primária à Saúde, Centro de Comunicação e ordenadora do Modelo de Atenção à Saúde.
As dificuldades para atingir essa meta são enormes porque o sistema enfrenta habitualmente insuficiência dos mais diferentes recursos na rede assistencial. Faltam profissionais preparados para a devida atenção, a rotatividade dos profissionais é elevada, faltam recursos financeiros para organizar a estrutura física, a assistência farmacêutica, etc.
O Perfil da Situação de Saúde deveria ser determinante na alocação de e na priorização dos problemas de saúde da população utilizando critérios de equidade. Da mesma forma, os parâmetros da situação de saúde deveriam ser definidos com base em tendências, correlações com fatores de risco, análise com base no gênero e em outras variáveis relevantes.
Diante das dificuldades deve-se reconhecer que os problemas não serão facilmente superados. Apesar disso é possível enfrentar muitos deles, o que pode permitir avanços na qualificação da Atenção às Urgências e Oncologia, e para isso algumas diretrizes podem ser utilizadas.
Para que a parceria possa ser efetiva no que se refere à integração e à coordenação das ações, em vista da integralidade almejada, torna-se imperativo promover um relacionamento fundado na cooperação entre o Gestor Estadual e a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI, assentado em bases jurídicas sólidas, que definam claramente os papéis e responsabilidades comuns e específicas de cada um, potencialize os recursos financeiros, e integrem as iniciativas de formulação de políticas, de planejamento, de coordenação e de avaliação do sistema, incluindo os mecanismos de interação e de articulação que possam lidar com os conflitos ainda presentes.
Deve estar orientado pelo Princípio da Complementaridade e pela Diretriz do fortalecimento da Gestão Estadual.
O aprimoramento do processo de pactuação entre os parceiros e do relacionamento entre estes, os Gestores Municipais de Saúde e o Conselho de Saúde é fundamental para efetivar as ações propostas, visando adequar a oferta de serviços de saúde ao perfil das necessidades e às prioridades da população.
Em relação aos profissionais de saúde, propor e implementar planos voltados à melhoria da qualidade da força de trabalho em saúde, com ênfase em princípios e valores como solidariedade, equidade, respeito à dignidade das pessoas e conhecimento do marco legal que rege o SUS.
Apoio e a cooperação técnica com a Gestão Estadual para o desenvolvimento da educação permanente.
A intersetorialidade também é fundamental no processo. Como prática de ação, parte da compreensão sistêmica dos problemas, com seus determinantes e condicionantes interligados e interdependentes. Na saúde torna-se mais fácil compreender esse conceito, pois a qualidade de vida é produto de um amplo conjunto de variáveis inter- relacionadas, associadas a diferentes setores da ação pública e social.
Apoiar o Plano de Qualificação da Atenção às Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar; no âmbito do Hospital com algumas diretrizes estabelecidas:
• Articular com a Gestão Estadual e Municipal para tratar das relações interinstitucionais, do manejo de conflitos e do trabalho em equipe;
• Facilitar a participação e o acesso dos trabalhadores de saúde e do controle social na resolução dos problemas de saúde;
• Trabalhar o cuidado clínico qualificado aos usuários;
• Desenvolver campanhas educativas necessárias ao bom desempenho das atividades;
• Estabelecer alianças com organizações governamentais, não governamentais e comunitárias para fortalecer a promoção da saúde e prover fomentos para o desenvolvimento dessas alianças;
• Desenvolver processos em colaboração com organizações governamentais e não governamentais, setoriais e extra setoriais, para garantir um enfoque consistente e integral no desenvolvimento de condutas e hábitos de vida saudáveis;
• Envolver os trabalhadores de saúde, incorporando-os como sujeitos de mudança;
• Reconhecer a educação permanente como ferramenta para qualificar os envolvidos na assistência;
• Garantir que as atividades realizadas reforcem a ação da Gestão Estadual e sejam coerentes com as prioridades de saúde definidas na esfera estadual e orientadas pelo Princípio da Complementaridade;
• Promover um processo e uma estrutura organizacional, cuja prática baseia-se na capacidade de mudança diante das transformações do ambiente externo;
• Avaliar a efetividade e a pertinência utilizando o feedback recebido da população que participou das atividades realizadas;
• Desenvolver tecnologia, experiência e métodos para manejo e comunicação da informação à Gestão Estadual e ao Conselho Estadual de Saúde;
• Gerar informações qualificadas para a avaliação do desempenho dos serviços;
• Desenvolver instâncias de avaliação da qualidade e da correta análise dos dados coletados;
• Incorporar mecanismos de alocação de recursos para dispor de infraestrutura, recursos humanos e tecnológicos necessários para o desenvolvimento do projeto;
• Promover suportes logísticos necessários para o desenvolvimento do projeto.
• O modelo proposto aborda, questões importantes como a transferência de conhecimentos, humanização do atendimento, melhor aproveitamento dos recursos materiais, humanos e financeiros disponíveis, ampliando, dessa forma, a oferta e a qualidade dos serviços prestados. Constitui-se, assim, em importante passo para o enfrentamento dos problemas gerenciais pelos quais passam os hospitais integrantes do SUS.
• Gerenciar os recursos disponíveis de forma racional, para minimizar custos administrativos e de produção. A consequente eliminação de perdas, com o uso de rotinas organizacionais eficientes e eficazes, gera receita suficiente para que investimentos em humanização, hotelaria e infraestrutura passem a ser uma constante, criando, assim, uma perfeita identificação com a clientela.
• Para alcançar objetivo de mudanças culturais em organizações de saúde deve- se dispor de capacidades e de conhecimentos críticos que são construídos dentro dos processos históricos de cada organização. Nenhuma transformação é obtida sem adoção de estratégias de ação que respeitem a história particular de cada organização.
Em síntese:
Desenvolvimento conjunto, conforme normas, critérios e diretrizes da SES/PB, de programas e ações de saúde para prevenção e controle de enfermidades vinculadas à Saúde. O gerenciamento das ações e serviços de saúde no CHRDJC incluirá, ainda:
a. Desenvolvimento de linhas de trabalho que permitam avançar na integralidade da assistência e do acesso da população às ações e serviços de saúde;
b. Apoio à gestão da unidade indicada pela IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI, através da operacionalização, do gerenciamento e da execução de atividades e serviços de saúde;
c. Promoção da melhoria da qualidade da atenção e do acesso dos cidadãos às ações de saúde no âmbito das Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar;
d. Prestação gratuita e universal dos serviços de atenção à saúde aos usuários, no âmbito do SUS e conforme o Projeto Básico;
e. Aquisição, gestão e logística de suprimentos farmacêuticos e hospitalares;
f. Gestão, guarda, conservação e manutenção do prédio, terreno e dos bens inventariados pelo Estado, incluindo os mobiliários e os equipamentos médico- hospitalares;
g. Contratação e gestão de profissionais de todas as áreas concernentes à operação da unidade hospitalar.
2.2.5 Operacionalização da Gestão do Cuidado
O desenho de gestão construído sobre o princípio da integralidade e da qualidade do cuidado combina, de forma mais abrangente, as várias lógicas de coordenação do hospital, tornando-as mais explícitas para o coletivo gestor.
O processo inicia-se com a seleção pela Gestão Estadual de uma linha de cuidado prioritária para ser implementada no primeiro ano, neste caso voltada à Urgência/Emergência e Oncologia. As linhas de cuidado são coordenadas, sempre, por uma dupla formada por um profissional médico e por um profissional enfermeiro, pelo menos, pois há situações nas quais equipes multiprofissionais fazem parte desta composição, pela lógica horizontalizada do cuidado.
Cada unidade de produção de cuidado, que pode ser atravessada por mais de uma linha de produção de cuidado, tem uma coordenação unificada, isto é, tem um coordenador responsável pela coordenação de todo o trabalho da equipe. Este coordenador de unidade pode ser um enfermeiro, um médico ou qualquer outro profissional de nível universitário.
Os coordenadores de linha têm como atribuições principais:
1. Facilitar e estimular uma boa articulação funcional entre as várias unidades de cuidado atravessadas pela linha, buscando a maior integralidade possível da sua produção. Exemplo da importância desta atribuição é pensar o quanto uma assistência qualificada ao parto depende de uma boa articulação entre os profissionais: fazer a recepção da paciente, a garantia de vaga na maternidade, o acesso à sala de parto, os cuidados com a puérpera e com o neonato, a eventual necessidade de leito em unidade de terapia intensiva para a mãe e para o filho, o uso do banco de leite. Uma linha contínua e articulada de cuidados que vão sendo realizados em unidades de cuidado diferentes.
2. Apoiar os coordenadores das unidades de cuidado no exercício de suas atribuições.
3. Fazer uma interlocução direta com médicos e enfermeiros, em todos os aspectos de sua vida funcional e profissional, tendo sempre a perspectiva do cuidado. A lógica de coordenação das corporações respeitada, mas inserida na perspectiva horizontal do cuidado.
Algumas modificações importantes têm sido realizadas nos organogramas hospitalares em função da adoção de coordenação por linhas de cuidados.
Uma delas é a criação de uma Diretoria Colegiada do Hospital composta pelos: coordenadores de linha de produção do cuidado, pelos coordenadores das linhas de produção de insumos e pela coordenação da linha de ensino e pesquisa. Com tal composição, pretende-se criar um espaço matricial de direção superior do hospital centrado na lógica da produção do cuidado, mas contemplando sua necessária articulação com as lógicas de coordenação das profissões e de produção de insumos. Ao mesmo tempo, criam-se Colegiados Técnicos em cada linha de produção de cuidado, dos quais participam os coordenadores daquela linha, os coordenadores ou gerentes das unidades assistenciais atravessadas pela linha e “convidados” para a discussão de temas ligados ao cuidado.
Por exemplo, das reuniões do Colegiado Técnico da linha de cuidado da atenção à maternidade, participam os coordenadores da linha (um profissional médico e um profissional enfermeiro), os gerentes do ambulatório (onde se faz o pré-natal), o gerente do bloco obstétrico, o gerente do alojamento conjunto, o gerente do CTI neonatal e o gerente do CTI de adultos, mas poderão ser convidados o gerente do laboratório ou do banco de sangue ou da nutrição e dietética para discutir e deliberar sobre todas as questões específicas afetas ao cuidado (rotinas, fluxos, protocolos de atendimento, etc.). Como os dois coordenadores de linha presentes à reunião fazem parte da direção superior do hospital (Diretoria Colegiada), cria- se um arranjo institucional que facilita a “conexão”, de processos decisórios (referentes à micropolítica do hospital) autônomos, descentralizados e agilizados com a direcionalidade mais geral pretendida pelo hospital.
Trabalhando com a concepção do hospital como uma “estação” de uma intricada rede de cuidados, os coordenadores das linhas de produção do cuidado terão, como uma das suas atribuições, ajudar na criação e estabilização de linhas que rompem os limites do hospital e se transversalizam por outros serviços- pontos de atenção visando à integralidade do cuidado.
Uma linha de cuidados cirúrgicos, por exemplo, lida com pessoas que “vêm de algum lugar” e depois “deverão ir para outro lugar”. Todo o processo de acesso à agenda do bloco cirúrgico, o pré-operatório, o ato cirúrgico e o acompanhamento pós-operatório compõem um contínuo de equipes, profissionais e responsáveis que estão dentro, mas também fora do espaço físico restrito do hospital. Os coordenadores de linha de cuidado deverão ter a preocupação de buscar uma melhor articulação entre estas várias “estações cuidadoras”. Isto vale para todas as linhas. A assistência ao parto, por exemplo, só pode ser pensada na sua integralidade quando o hospital consegue se articular adequadamente com a rede básica de serviços, na qual a produção do cuidado se inicia (pré-natal), mas continua após o parto (cuidados com a puérpera e com o recém-nascido, anticoncepção, etc.) e assim por diante. A integralidade do cuidado é tarefa de rede. A gestão do hospital centrada no cuidado deverá aprender a trabalhar, de forma radical, o hospital como apenas uma das “estações” e ou “ pontos de atenção” da rede de cuidados.
Nesta medida, reiteramos, que o papel do hospital no “sistema de saúde” não pode se restringir a fazer contra referência de pacientes encaminhados. Dos coordenadores das linhas de produção de cuidado, espera-se uma postura mais ativa na construção destes fluxos institucionais, estabilizados e regulares de pacientes entre as “estações” produtoras de cuidados. Para isso são necessários processos de negociação com outros atores extra hospitalares, em particular com a Secretaria Estadual de Saúde; com o Conselho que congrega os Secretários Municipais de Saúde, COSEMS-PB; com as Coordenações de Regiões de Saúde e o Conselho Estadual de Saúde. Importante também a negociação com outros atores das políticas públicas no desenvolvimento da intersetorialidade. Este fato agrega novas tarefas para os coordenadores de linhas de produção do cuidado que, com toda a certeza, não são simples e desprovidas de dificuldades, mas possíveis de realização.
Objetivando concretizar estas relações institucionais a Diretoria Colegiada do hospital deve criar e implementar um Conselho Gestor com participação das instâncias e atores acima citados. Como no primeiro ano será trabalhada apenas uma Linha de Cuidado, priorizada com os profissionais do hospital e definida em articulação com a Gestão Estadual e em consonância com o Perfil do hospital, a Diretoria Colegiada do hospital estará ainda formada nos moldes tradicionais da estrutura hospitalar e o Conselho Gestor será criado por esta diretoria tradicional.
O Conselho Gestor será um órgão consultivo e irá facilitar a integração com os atores e a integração com os pontos de atenção do Sistema Estadual de Saúde e prioritariamente a articulação com a Atenção Primária à Saúde. Será implementado nos primeiros três meses da parceria. Na sua criação, a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI e a Gestão Estadual, trabalharão na elaboração conjunta do Regimento Interno.
Neste modelo de gestão colegiada, de caráter consultivo e deliberativo, seriam membros efetivos do colegiado gestor: o diretor geral, o coordenador administrativo, assessores técnicos da diretoria, gerentes ou representantes das unidades de produção, e representante da Organização Social de Saúde (OSS) contratada para desenvolver a gestão hospitalar da unidade.
No intuito de aproximar as políticas públicas de saúde com o processo gerencial da unidade hospitalar, além de melhorar a comunicação entre as partes e permitir ajustes na condução das ações e serviços de saúde desenvolvidos, a SES-PB poderá indicar um profissional do seu quadro técnico para ocupar assento nas reuniões do Colegiado Gestor da unidade.
2.2.6 Ações Estratégicas
Ampliar a compreensão da saúde na perspectiva da qualidade de vida, garantindo o seu tratamento de forma intersetorial, e em razão do impacto causado pelo crescente número de acidentes e da violência urbana dar relevância à área de Urgência e Emergência, onde o raciocínio rápido e a tomada de decisão acertada e imediata fazem a diferença na qualidade do atendimento e nos seus resultados. Devido ao perfil epidemiológico apresentado, dar relevância ainda à Área de Oncologia.
Desenvolver Projetos que promovam a Melhoria da Qualidade da Atenção no
CHRDJC.
Os Projetos de Melhoria da Qualidade da Atenção serão desenvolvidos com objetivos voltados a resolução dos nós críticos diagnosticados na instituição. Serão construídos na perspectiva da Melhoria da Qualidade da Assistência; Melhoria da Qualidade da Gestão e Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos.
Fundamental reafirmar que a Organização Social, IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI, no processo de publicização realiza procedimentos gerenciais que devem estar orientados pelo Princípio da Complementaridade e pela Diretriz do fortalecimento da Gestão Estadual.
A assistência à saúde, prestada em regime de hospitalização, compreenderá o conjunto de atendimentos oferecidos ao paciente desde sua admissão no hospital até sua alta hospitalar, pela patologia atendida, incluindo-se todos os atendimentos e procedimentos necessários para obter ou completar o diagnóstico e as terapêuticas necessárias para o tratamento no âmbito hospitalar.
Ao aportar o conceito das Redes de Atenção à Saúde este pressuposto avança na articulação da instituição hospitalar com o Sistema de Saúde. O Complexo Regulador atua como o Centro de Comunicação da Rede de Atenção às Urgências.
• Melhoria da Qualidade da Assistência
Avaliar periodicamente a experiência e a capacidade para garantir o acesso da população ao CHRDJC e implementar melhorias com base nos resultados dessa avaliação;
Identificar as barreiras de acesso ao serviço hospitalar;
Utilizar metodologias pertinentes ao planejamento estratégico e outras pactuadas com a Gestão Estadual;
Realizar o diagnóstico local da atenção às urgências e à oncologia e os processos e fluxos de integração com a rede assistencial;
Formular propostas relacionadas com a expansão do acesso da população às ações, com base no diagnóstico situacional e no perfil da situação de saúde;
Apresentar as propostas formuladas e informações necessárias para a Gestão Estadual e Municipal, Conselho Estadual de Saúde e setores envolvidos;
A Melhoria da Qualidade da Assistência deverá incluir ações e procedimentos em todos os Pontos de Atenção do hospital que serão apresentados e descritos.
• Melhoria da Qualidade da Gestão
A Melhoria da Qualidade da Gestão desenvolvida na perspectiva de fortalecimento da Governança com instituição de mecanismos permanentes de articulação e pactuação com a Gestão e com o controle social;
Atuação nos diferentes pontos de atenção existentes no Sistema Estadual de Saúde; Trabalhar respeitando a cultura organizacional e fomentando mudanças: do modelo fragmentado para as Redes de Atenção à Saúde.
• Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos
Estabelecer estratégias que reorientem a Administração, desenvolvimento e formação de Recursos Humanos.
2.3 Proposta de Estrutura Organizacional e Organograma
A Proposta para Estrutura Organizacional do Hospital:
I - Diretoria Geral;
II - Diretoria Técnica de Saúde; III - Diretoria Administrativa;
IV - Diretoria de Atenção à Saúde; V - Gerência de Enfermagem;
VI - Seções de Unidades, Serviços e Clínicas.
A Diretoria Geral tem em sua linha de subordinação a Diretoria Técnica de Saúde, a Diretoria Administrativa e a Diretoria de Atenção à Saúde.
A Diretoria Geral tem em sua composição a Seção de Apoio Operacional, a Seção de Acompanhamento das Comissões e a Seção de Ensino.
A Diretoria Técnica de Saúde, que tem que ser exercida por um médico. Tem em sua composição as Seções das áreas médicas; das áreas de Assistência Farmacêutica; de Nutrição e Dietética; do SAME e do apoio diagnóstico, incluindo a seção da área da Agência Transfusional.
O Diretor Técnico contará com o apoio do Diretor de Atenção à Saúde, o qual terá autonomia para atuar nas áreas internas do Hospital e ainda representar o Diretor Técnico fora do Hospital, quando for o caso e inerente à função.
A Diretoria de Atenção à Saúde tem em sua composição e responsabilidade a Gerência de Enfermagem e os serviços e ações das áreas multiprofissionais. Os serviços das áreas multiprofissionais terão estrutura funcional de Seções.
A Diretoria Administrativa tem em sua composição a estrutura funcional de Seções nas ações e serviços administrativos e financeiros.
No Regulamento Interno do Hospital estarão descritas as atribuições e competências.
SEÇÕES: UNIDADES E SERVIÇOS
SEÇÕES: UNIDADES E SERVIÇOS
2.3.1 Organograma
DIRETORIA GERAL
Seção de Apoio Operacional
Seção de Ensino
Seção de Acompanhamento das Comissões
NIR
DIRETORIA TÉCNICA
DIRETORIA DE ATENÇÃO À SAÚDE
GERÊNCIA DE ENFERMAGEM
SEÇÕES: UNIDADES E SERVIÇOS
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
2.3.2 Regulamento Hospitalar
REGULAMENTO DO COMPLEXO HOSPITALAR REGIONAL DEPUTADO XXXXXXX XXXXXXXX – CHRDJC.
Reorganiza o Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx, do Sistema Estadual de Saúde da Paraíba, e dá providências correlatas.
O Diretor Geral do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx, no uso de suas atribuições legais e considerando a necessidade de buscar a otimização da qualidade dos serviços, oferecendo maior humanização e conforto no atendimento ao usuário e estabelecendo melhor definição da responsabilidade sobre o resultado final reorganiza a instituição hospitalar nos termos deste Regulamento.
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
Artigo 1º - O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx fica reorganizado nos termos deste Regulamento.
Parágrafo único: O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx doravante também denominado por CHRDJC, reger-se-á pelo presente Regulamento, seus Regimentos e Normas Internas e pelas Legislações Federal, Estadual e Municipal.
Artigo 2º - O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx tem por Missão prestar atendimento em Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar; com qualidade, resolutividade e agilidade, buscando restaurar a saúde física, mental e social do usuário.
Artigo 3º - O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx tem por Visão ser um hospital de referência nacional em atendimento às Urgências e Emergências e Oncologia, Ambulatorial e Hospitalar, comprometido com a humanização e a qualidade dos serviços prestados, buscando sempre a total satisfação dos clientes internos e externos.
Artigo 4º - O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx é um tipo de Unidade Estadual Hospitalar Pública, de Assistência especializada de média e alta complexidade em Urgência e Emergência e Alta Complexidade em Oncologia, incluindo urgência e emergência decorrentes de trauma; Clínica Cirúrgica e Clínica Médica, regulados pelos Complexos Reguladores, Estadual e Municipal, sendo referência para a 3ª e 6ª Região Macrorregião de Saúde, Patos e Sousa, e quando necessário, assistir pacientes oriundos de equipamentos de saúde de outras regiões do estado da Paraíba, com funcionamento 24 horas, ininterruptamente.
Artigo 5º - O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx tem por finalidades:
I - integrar-se ao Sistema Único de Saúde - SUS como parte do sistema de referência e contra referência no plano de atenção secundária e terciária, oferecendo retaguarda ao atendimento primário e estabelecer-se como porta de entrada da Rede de Urgência do Sistema Estadual de Saúde da Paraíba nas Regiões de Saúde, referidas no Artigo 4º.
II - colaborar com as autoridades sanitárias e epidemiológicas, contribuindo na atenção à saúde e na promoção da saúde;
III - servir de campo de ensino, treinamento, aperfeiçoamento e pesquisa para estudantes e profissionais atuantes nas áreas hospitalar e de saúde pública e em outras atividades ligadas à saúde.
IV - proporcionar meios para a reabilitação física e social dos seus usuários.
CAPÍTULO II DA ESTRUTURA
Artigo 6º - O Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx tem em sua estrutura:
I – Diretoria Geral;
II – Diretoria Técnica de Saúde; III - Diretoria Administrativa;
IV - Diretoria de Atenção à Saúde; V – Gerência de Enfermagem;
VI – Seção de Unidades, Serviços e Clínicas.
Parágrafo 1º: A Diretoria Técnica tem que ser exercida por um Diretor Médico;
Artigo 7º - As Comissões Técnicas e o Comitê de Qualidade do Complexo
Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx.
Comitê de Qualidade
I - Comissão de Controle de Infecção Hospitalar II - Comissão de Ética Médica
III - Comissão de Ética em Enfermagem
IV - Comissão de Análise e Revisão de Prontuários V - Comissão de Verificação de Óbitos
VI - Comissão Intra-hospitalar de Hemoterapia VII - Comissão de Nutrição Enteral e Parenteral
VIII - Comissão de Padronização de Materiais, Medicamentos e Equipamentos IX - Comissão de Gerenciamento de Riscos e Biossegurança
X - Comissão de Gerenciamento de Resíduos
XI - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA XII - Comissão de Educação Permanente
XIII - Comissão de Padronização de Procedimentos Assistenciais
XIV - Comissão Intra-hospitalar de Doação de Órgãos e Tecidos para Transplante XV - Comissão de Residência Médica
XVI - Comissão de Proteção Radiológica XVII - Comissão de Cuidados com a Pele XVIII - Comissão de Farmácia e Terapêutica XIX - Comissão de Epidemiologia Hospitalar
Artigo 8º - A Diretoria Geral tem em sua linha de subordinação a Diretoria Técnica de Saúde, a Diretoria Administrativa e a Diretoria de Atenção à Saúde.
Parágrafo 1º: A Diretoria Geral tem em sua composição a Seção de Apoio Operacional, a Seção de Acompanhamento das Comissões e a Seção de Ensino.
Parágrafo 2º: A Diretoria Geral é responsável e estabelece a Comunicação e a integração com a XXXXXXXXX XX XXXXX XXXX XX XXXXXXXXXXXX XX XXXXXXX.
Xxxxxxxxx 0x: A Diretoria Geral compartilha a implantação do Modelo Gerencial, da Direção Colegiada e do Conselho Gestor com a IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI.
Artigo 9º - A Diretoria Técnica de Saúde, que tem que ser exercida por um médico.
Parágrafo Único – O Diretor Técnico contará com o apoio do Diretor de Atenção à Saúde, o qual terá autonomia para atuar nas áreas internas do Hospital e ainda representar o Diretor Técnico fora do Hospital, quando for o caso e inerente à função. As áreas de Assistência Farmacêutica; de Nutrição e Dietética e do SAME estão na responsabilidade e estrutura da Diretoria Técnica. Os serviços e ações das áreas multiprofissionais e da Gerência de Enfermagem estão na responsabilidade e estrutura da Diretoria de Atenção à Saúde.
CAPÍTULO III DO PATRIMÔNIO
Artigo 10º - O Patrimônio do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx está constituído de bens móveis e imóveis (instalações, equipamentos, Instrumental, utensílios).
Parágrafo único – Toda renda oriunda de Contratos, Convênios e de Serviços Produzidos, será aplicada exclusivamente para as finalidades assistenciais, manutenção e expediente do hospital, cujos produtos não deverão gerar, aos seus dirigentes, lucros, dividendos ou quaisquer outras vantagens pecuniárias.
CAPÍTULO IV DO PESSOAL
Artigo 11º - O quadro de pessoal do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx é constituído de profissionais das áreas técnicas e administrativas. A admissão do servidor deverá obedecer ao regime jurídico vigente.
CAPÍTULO V
DA CONCEITUAÇÃO
Artigo 12º - Para efeito deste Regulamento considera-se:
1. Competência – capacidade ou dever de agir ou decidir de uma autoridade;
2. Atribuições – deveres, obrigações e responsabilidades inerentes ao exercício do cargo ou função;
3. Dever – obrigação a que um servidor está sujeito, tanto aos trabalhos a executar, quanto aos demais aspectos das relações de trabalho;
4. Responsabilidade – obrigação de um servidor de responder pelos próprios atos, ou por atos de subordinação, com relação a um aspecto de qualquer trabalho.
CAPÍTULO VI DAS COMPETÊNCIAS
Artigo 13º - Da Diretoria Geral Ao Diretor Geral compete:
I. Dirigir e administrar o hospital em consonância com as normas contidas neste Regulamento e as determinadas pelas legislações federal e estadual Saúde;
II. Autorizar despesas ou execução de serviços;
III. Aplicar o Regulamento e o Regimento Interno do hospital;
IV. Autorizar a Diretoria Administrativa a praticar atos relativos a bens patrimoniais e outras correlatas;
V. Xxxxx as providências de caráter urgente, motivados por fatos imprevistos;
VI. Exercer o poder disciplinar no limite de sua competência, em conformidade com o disposto no Estatuto da SES/PB;
VII. Baixar portarias e instruções de serviços para as diversas unidades do hospital;
VIII. Traçar normas técnico-administrativas do hospital e submetê-las à apreciação da SES/PB;
IX. Prestar contas mensalmente ou quando solicitado de sua gestão à SES/PB;
X. Zelar pelo cumprimento das metas pactuadas;
XI. Zelar para que todos os funcionários trabalhem com segurança e tenham sua saúde física e psíquica preservada;
XII. Tratar de quaisquer outros assuntos de interesse do hospital, dentro de sua competência, por ofício ou solicitação da SES/PB, inclusive os casos omissos neste Regulamento.
Parágrafo Único – O Diretor Geral contará com o apoio operacional que terá como principais atribuições atividades referentes ao Protocolo de correspondência, à Telefonia e Comunicações além das de suporte administrativos inerentes à função.
Artigo 14º - Da Diretoria Técnica de Saúde Ao Diretor Técnico de Saúde compete:
I. Formular, incrementar, controlar e a avaliar, no hospital, as ações e serviços de saúde, observando as diretrizes previstas no artigo 198 da Constituição Federal;
II. Coordenar a execução das ações assistenciais, de vigilância sanitária, de vigilância epidemiológica, de apoio diagnóstico, de assistência terapêutica integral, incluindo recuperação e reabilitação;
III. Normatizar a regulamentação ética, disciplinar e funcional do Corpo Clínico;
IV. Exercer o poder disciplinar com referência aos integrantes do Corpo Clínico, respeitando-se as normas vigentes para as respectivas categorias funcionais;
V. Supervisionar e controlar todas as atividades técnicas;
VI. Supervisionar e controlar as atividades de cada clínica existente no CHRDJC;
VII. Supervisionar e orientar os serviços médicos executados no CHRDJC;
VIII. Supervisionar e orientar os serviços de análises clínicas no CHRDJC;
IX. Supervisionar e orientar os serviços de diagnósticos por imagem;
X. Assegurar condições dignas de trabalho e os meios indispensáveis à prática médica, visando o melhor desempenho do Corpo Clínico e demais profissionais, visando o bem-estar e a saúde da população usuária (Resolução CFM n° 1354);
XI. Participar da formulação da política de equipamentos, imunobiológicos, outros insumos, sangue e seus derivados, adequada ao hospital;
XII. Estabelecer critérios, parâmetros e métodos para a realização de auditorias permanentes, para o controle de qualidade das ações e serviços de saúde desenvolvidos no hospital;
XIII. Supervisionar os serviços que compõem a Diretoria Técnica de Saúde, executando e fazendo executar as normas deste Regulamento;
XIV. Assistir e Supervisionar os serviços e ações da Assistência Farmacêutica e da Nutrição e Dietética;
XV. Promover reuniões periódicas com os profissionais que compõem a estrutura da Diretoria Técnica de Saúde;
XVI. Xxxxxxxx e decidir, juntamente com o Diretor Geral, Diretor Administrativo e áreas do hospital a aquisição de materiais técnicos administrativos e medicamentos;
XVII. Apresentar ao Diretor Geral, relatório das atividades dos serviços a seu cargo, bem como, dados que lhe forem solicitados;
XVIII. Substituir o Diretor Geral em seus impedimentos legais;
XIX. Assumir a responsabilidade do Serviço de Arquivo Médico e Estatística;
XX. Supervisionar e orientar os serviços da Agência Transfusional;
XXI. Zelar pelo fiel cumprimento da legislação aplicável ao hospital, dentro da esfera de sua competência e elaborar Regimento Interno da Diretoria.
Artigo 15º - Da Diretoria Administrativa Ao Diretor Administrativo compete:
I. Planejar, organizar e executar as atividades administrativas, bem como assegurar o funcionamento harmonioso de todas as áreas e serviços integrantes de sua estrutura funcional básica, em ação conjunta com as demais Diretorias;
II. Assistir ao Diretor Geral em assuntos administrativos relacionados com os objetivos do Hospital em particular, nos de natureza econômica e/ou de auditoria administrativa; implantar e manter um sistema de informação sintonizado com todas as unidades que compõe a estrutura básica do Hospital, visando à utilização de meios que racionalizem o trabalho e reduzam custos;
III. Planejar, organizar e implantar o fluxograma das atividades administrativas para melhor distribuição das tarefas na sua área de atuação;
IV. Assumir as responsabilidades das áreas TI, Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Comunicação Social, Manutenção, Almoxarifado, Patrimônio, Serviços de Apoio, Serviços Gerais e Contas Médicas;
V. Planejar e desenvolver estratégias de RH, incluindo políticas de recrutamento e seleção, disciplina, aconselhamento, pagamentos e contratos, planejamento de treinamento, motivação, cultura, avaliação de desempenho, qualidade e outros itens;
VI. Fiscalizar as atividades de informatização dos processos e sistemas do Hospital, visando assegurar a disponibilidade de sistemas computadorizados tecnologicamente atualizados e que atendam as necessidades de todas as áreas;
VII. Assumir a responsabilidade da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e do Serviço de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT);
VIII. Fiscalizar tudo a que se refere a serviços gerais, bem como as empresas terceirizadas, conservação predial entre outras atividades afim;
IX. Fiscalizar os processos realizados pelo almoxarifado;
X. Responsabilizar-se pela aplicação dos recursos financeiros consignados na Programação e Orçamentação, estabelecendo mecanismos que permitam rigoroso controle contábil, elaborando as devidas prestações de contas que deverão ser atestadas pelo Diretor Geral do Hospital;
XI. Supervisionar Guias de Atendimento Ambulatorial – GTA e Autorização de Internação Hospitalar – AIH, conferir e, em tempo hábil;
XII. Prever e assegurar o apoio logístico a todos os setores do hospital, zelando pelo seu patrimônio e pela utilização racional dos recursos disponíveis;
XIII. Convocar e/ou participar das reuniões técnicas, transmitindo os resultados no que couber aos integrantes de sua equipe;
XIV. Zelar pelo fiel cumprimento da legislação aplicável ao hospital, dentro da esfera de sua competência e elaborar Regimento Interno da Diretoria;
XV. Realizar outras atividades correlatadas.
Artigo 16º - Da Diretoria de Atenção à Saúde Ao Diretor de Atenção à Saúde compete:
I. Dirigir, supervisionar e coordenar os serviços que compõem a Diretoria Técnica de Saúde, executando e fazendo executar as normas deste Regulamento;
II. Cumprir e fazer cumprir as determinações superiores;
III. Opinar em atividades, procedimentos e atos que envolvam a equipe técnica sob sua direção;
IV. Solicitar e participar de reuniões, sempre que necessário;
V. Emitir parecer em processos submetidos a sua consideração;
VI. Exercer o poder disciplinar dentro do limite de sua competência;
VII. Manter integrada as ações assistenciais e de atividades preventivas, para a promoção, proteção e recuperação da saúde;
VIII. Supervisionar os serviços e ações executados pelas áreas Multiprofissionais e pela Gerência de Enfermagem referidas no CHRDJC;
IX. Convocar e/ou participar das reuniões técnicas, transmitindo os resultados no que couber aos integrantes de sua equipe;
X. Implementar as ações para o controle de qualidade ético-profissional dos serviços prestados.
CAPÍTULO VII DAS ATRIBUIÇÕES
Artigo 17º - Da Diretoria Geral Ao Diretor Geral atribui-se:
I. Dirigir e administrar o patrimônio do hospital;
II. Elaborar os planos de trabalho e orçamentação anual, submetendo-os à apresentação da IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BIRIGUI;
III. Presidir as reuniões da Diretoria e solicitar reuniões extraordinárias;
IV. Examinar e aprovar relatórios e demonstração de contas que forem encaminhadas à Diretoria Geral;
V. Abrir, rubricar e encerrar livros do hospital;
VI. Assegurar a participação comunitária através de seus segmentos organizados.
Artigo 18º - À Chefia da Seção de Apoio Operacional atribui-se :
I. Supervisionar, coordenar, elaborar e executar as atividades administrativas das Diretorias;
II. Analisar, quando determinado, qualquer matéria levada a exame e decisão das Diretorias;
III. Preparar relatório específico quando solicitado pela autoridade superior;
IV. Elaborar e proceder à revisão final das minutas de portarias, atos normativos, resoluções, regulamentos, atas, relatórios e instruções;
V. Coordenar e orientar e encaminhar as correspondências (ofícios, comunicações internas, circulares, despachos e etc. ) da Diretoria Geral e das demais Diretorias;
VI. Promover os exames prévios dos processos e demais expedientes submetidos a despacho ou assinatura das diretorias;
VII. Elaborar, supervisionar e encaminhar os serviços de digitação, e-mail, fax e demais expedientes das Diretorias;
VIII. Exercer, no que couber, a atribuição comum às secretárias das Diretorias;
IX. Organizar e manter em ordem todo o sistema de arquivo das correspondências recebidas e expedidas das Diretorias organizar, manter atualizada e utilizar adequadamente uma “agenda” referente aos compromissos das diretorias, bem como ter agenda dos telefones úteis referentes a todos os fatos, datas e nomes relacionados com as atividades funcionais e afins do hospital;
X. Elaborar mensalmente ou quando solicitado, relatório de atividades atos e procedimentos realizados no setor, encaminhando-os à chefia, imediata para apreciação;
XI. Elaborar escala de férias, de servidores, em consonância com a chefia imediata, opinando nas alterações quando solicitadas e/ou por interesse do serviço;
XII. Cumprir e fazer cumprir o horário regulamentar de trabalho, bem como as normas vigentes emanadas superiores;
XIII. Cumprir e fazer cumprir este Regulamento.
Artigo 19º - À Chefia da Seção de Acompanhamento das Comissões atribui-se:
I. Acompanhar as reuniões das Comissões Técnicas;
II. Sugerir à Biblioteca a aquisição de material bibliográfico, e outros inerentes às Comissões;
III. Elaborar mensalmente ou quando solicitado, relatório de atividades, atos e procedimentos realizados no setor, encaminhando-os às Comissões para apreciação;
IV. Sugerir a participação de profissionais do hospital ou externos nas reuniões das Comissões quando da pertinência e necessidade do tema;
V. Promover a articulação e integração das diversas áreas do hospital, com a Gestão Estadual e Municipal de Saúde, e do Controle Social com as Comissões;
VI. Elaborar e implantar, em conjunto com as Comissões, sistemas de acompanhamento e controle das atividades desenvolvidas;
VII. Atuar como apoio da Direção Geral nas ações de Atendimento ao Cliente: a) atuar nos programas em curso na avaliação do atendimento oferecido;
b) manter organizados os arquivos com informações referentes à qualidade e à satisfação do cidadão usuário dos serviços oferecidos, para subsidiar a orientação do planejamento das atividades do Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx;
c) efetuar controle mensal e semestral dos serviços de atendimento realizados pela Ouvidoria;
d) manter contato com os usuários em casos de queixas, sugestões e elogios, fornecendo-lhes respostas prontamente;
e) orientar o público, buscando minimizar suas dificuldades ao procurar os serviços ofertados pelo Complexo Hospitalar Regional Deputado Xxxxxxx Xxxxxxxx;
VIII. Cumprir e fazer cumprir este Regulamento.
Artigo 20º - À Chefia da Seção de Ensino atribui-se:
I. Elaborar projetos e propostas educacionais no formato de educação permanente e de formação em serviço, de abordagem multiprofissional, para a articulação ensino- serviço-realidade.
II. Elaborar o Plano de Educação Permanente (PEP) em colaboração coletiva.
III. Colaborar com os demais profissionais que realizam atividades dessa natureza; colaborar com as Instituições de Xxxxxx e outras que utilizam o hospital como campo de residência e estágio;
IV. Solicitar à chefia imediata e viabilizar a participação dos profissionais em simpósios e seminários, aprimoramento técnico, a partir das necessidades identificadas mantendo a equipe atualizada em relação aos avanços científicos e tecnológicos;
V. Sugerir à Biblioteca a aquisição de material bibliográfico, e outros inerentes à especialidade;
VI. Aplicar normas de biossegurança;
VII. Participar da Comissão de Ética em Pesquisa;
VIII. Articular e participar das reuniões das Comissões com prioridade a Comissão de Ética Médica e de Enfermagem e a Comissões de Educação Permanente;
IX. Participar do desenvolvimento de programas e projetos;
X. Elaborar sob a orientação das Diretorias, normas para trabalhos técnicos científicos, relacionados ao hospital;
XI. Adequar e promover condições para maior desenvolvimento técnico científico dos profissionais da Instituição, residentes, estagiários e demais interessados na área de saúde;
XII. Difundir informações apropriadas, que sirvam de apoio ao estudo/ensino e à pesquisa;
XIII. Executar outras atividades afins;
XIV. Elaborar normas e regulamentos pertinentes aos serviços oferecidos e/ou executados pela área da Biblioteca;
XV. Cumprir e fazer cumprir este Regulamento. Artigo 21º - Da Diretoria Técnica de Saúde Ao Diretor Técnico de Saúde atribui-se:
I. Avaliar os atendimentos prestados aos usuários, detectando as falhas e propondo a organização e/ou reorganização dos serviços;
II. Opinar sobre a necessidade de ampliação do potencial do hospital, conforme a implantação dos programas de saúde, visando à melhoria da assistência prestada;
III. Observar o cumprimento das determinações hierárquico superiores, bem como normas técnicas e princípios básicos, para a execução das atividades e elaborar juntamente com o Departamento Médico o Regimento Interno do Corpo Clínico.
IV. Participar junto aos setores competentes, na elaboração de rotinas específicas da área, objetivando a modernização e a agilidade do processo operacional do hospital;
V. promover reuniões periódicas com a equipe técnica multiprofissional, com o objetivo de avaliar o desenvolvimento das atividades, bem como para repassar as informações técnico-científicas e/ou mudanças de propostas;
VI. Assegurar ao paciente assistência integral, utilizando os mecanismos de referência e contra referência preconizada pelo SUS, quando necessário;
VII. Opinar sobre a inclusão, substituição e/ou exclusão de medicamentos da listagem padronizada, transmitindo essa informação aos demais setores;
VIII. Solicitar à chefia imediata e viabilizar a participação dos profissionais em simpósios, seminários, cursos de atualização e/ou aprimoramento técnico, a partir das necessidades identificadas, mantendo a equipe atualizada em relação aos avanços científicos e tecnológicos;
IX. Elaborar mensalmente ou quando solicitado relatório de atividades, atos e procedimentos médicos realizados no setor, encaminhando-os à chefia imediata, opinando nas alterações quando solicitadas e/ou por interesse do serviço;
X. Avaliar a eficiência da equipe técnica, observando-se vários aspectos e, principalmente, os preceitos éticos; assessorar o Diretor Geral na resolução dos problemas de ética profissional; emitir pareceres em processos e demais assuntos pertinentes à área técnica;
XIII. Incentivar e apoiar as atividades de pesquisas científicas realizadas no hospital, assegurando o apoio necessário;
XIV. Justificar faltas e autorizar o gozo de férias regulamentares dos servidores lotados na sua área de competência;
XV. Participar na elaboração da programação e hospital juntamente com as Diretorias;
XVI. Indicar oficialmente ao Diretor Geral o substituto interino, quando de seus impedimentos legais;
XVII. Cumprir e fazer cumprir o horário regulamentar de trabalho, bem como as normas e instruções advindas de níveis hierárquicos superiores;
XVIII. Aplicar normas de biossegurança;
XIX. Realizar outras atividades afins;
XX. Cumprir e fazer cumprir este Regulamento.
Parágrafo 1º: Por meio das Áreas Médicas atribui-se:
I. Planejar, programar, coordenar e avaliar as atividades inerentes a sua área de atuação, observando normas, rotinas e diretrizes técnico-administrativas;
II. Assegurar a manutenção; preventiva e corretiva dos equipamentos, aparelhos, instrumental e outros materiais, sob sua responsabilidade;
III. Informar processos administrativos e apurar irregularidades, adotando, nos limites de sua competência, medidas cabíveis conforme apurado;
IV. Solicitar à chefia imediata e viabilizar a participação dos profissionais em simpósios, seminários, cursos de aprimoramento técnico, a partir das necessidades identificadas, mantendo a equipe atualizada em relação aos avanços científicos e tecnológicos;
V. Incentivar a iniciativa entre os profissionais que atuam na sua área de competência promovendo a integração intra e intersetorial;
VI. Assegurar o cumprimento das normas e rotinas, instruídas pela Comissão de Controle de Infecção Hospitalar;
VII. Exercer o poder disciplinar no limite de sua competência;
VIII. Assegurar o funcionamento adequado das Áreas de Clínica Médica, Ambulatório; Clínica Cirúrgica; Urgência e Emergência, UTIs;
XIII. Cumprir e fazer cumprir este Regulamento.
Parágrafo 2º: Por meio da área de Apoio Diagnóstico e Terapêutico atribui-se:
I – Prestar serviços nas áreas de Diagnóstico por Imagem e Métodos Gráficos e de Patologia Clínica e Hemoterapia;
II – Prestar assistência de Nutrição e Dietética e Assistência Farmacêutica.
Parágrafo 3º: Por meio da Área de Assistência Farmacêutica atribui-se:
I - Prestar serviços de produção, armazenamento e distribuição de medicamentos e produtos afins;
II - Controlar a qualidade dos medicamentos e produtos afins utilizados pelos pacientes;