Governance a) Der holdes statusmøde mellem parterne efter behov herunder ved årsregnskab, budget og takstfastsættelse.
b) Der etableres en fast kontaktgruppe med deltagelse af Movia og Københavns Kommune (ØKF, TMF og KEID). Kontaktgruppen vil være et samarbejdsforum for drøftelse af drifts og vedligeholdelsesmæssige forhold omkring terminalen, løse opståede tvivlsspørgsmål i relation til snitflader mellem parterne og foreslå eventuelle hensigtsmæssige ændringer af opgave- og ansvarsfordelingen samt placering af eventuelle nye opgaver. Kontaktgruppen aftaler selv sin mødefrekvens. Evt. (strategisk eller operationel) ændringer i anvendelse eller bygninger skal godkendes af Københavns Kommune.
c) I tilfælde af uenighed i kontaktgruppen kan spørgsmål løftes til et forum på chefniveau (ikke direktører), med deltagelse fra ØKF (Rådhuset og Københavns Ejendomme & Indkøb), TMF og Movia.
d) I tilfælde af fortsat uenighed efter eskalation til chefniveau vil yderligere eskalation naturligt ske til direktørniveau mellem ØKF og Movia på de jævnlige fælles direktionsmøder. Her kan endvidere orienteres om status for driften samt drøftes andre strategiske spørgsmål i relation til samarbejdsaftalen.
e) ØKF og Movia kan på chefniveau indgå særskilt aftale om performancemål (KPI) i tilknytning til samarbejdsaftalen.
Governance. International Organization 11. International Security
Governance. Det faglige samarbejde for denne ydelsesaftale mellem FE og DTU va- retages af Ledelsesgruppen. Under ordinære ledelsesgruppemøder er der et fast dagsordenspunkt, ”Strategisk forskningsindsats,” hvor Ledelsesgruppen følger op på denne ydelsesaftale, herunder: - Prioritering af indsatser - Faglig drøftelse af resultater - Planlægning af indsatsområder for det kommende år - Drøftelse af fremtidige forskningsområder og teknologier af re- levans for myndighedsbetjeningen af FE.
Governance. 4 af de 6 informanter fremhæver, at evaluering og forbedring af governanceprocesser er et område, hvor de ser, at intern revision skaber værdi og holder sig relevante for virksomheden. En informant fremhæver, at en klar ansvarsfordeling i forhold til kompetencer er vigtig for værdiska- belsen. Her taler informanten om betydningen af Three Lines Model, hvor det fremhæves, at det skal være ”[…] de rigtige, der har ansvaret, og at man forsøger at kigge på det, man reelt har kompeten- cerne til, for xxxxxx bliver det ikke værdiskabende” (s. 67, F1). En anden informant understreger, at en intern revision kun kan holde sig relevant, og dermed værdi- skabende for virksomheden, hvis intern revision er proaktiv og forudsigende i forhold til at sikre, at in- tern revision besidder de rette kompetencer til at kunne give assurance på det, der vurderes risikofyldt og væsentligt (s. 98, F2). Derudover fortæller en informant eks., at vedkommende mener, at intern revision skaber værdi, når de skaber overblik over hele forretningen og dens kontrolmiljø og ud fra et samlet billede af proces- serne finder frem til mangler og forbedringspotentiale (s. 112, F3).
Governance. 6 af de 9 informanter fremhæver forbedring og evaluering af governanceprocesserne som et område, hvor de ser, at intern revision holder sig relevante for virksomheden og skaber værdi. Eks. udtaler en informant, at vedkommende mener, at de i intern revision skaber mest værdi ved at ”[…] hjælpe med hele den her governance måde at tænke tingene på” (s. 42, IF4). Derved hjælper in- tern revision ledelsen med at få mere modenhed ind i funktionerne, når roller og ansvar forankres og uddybes. Informanten uddyber: “Hvem er det egentlig, der er ansvarlig for hvad, har vi de rigtige xxxx- xxxxxx på plads, bliver de kommunikeret, bliver folk trænet i det, og er det i god nok kvalitet” (s. 42, IF4). En anden informant påpeger ligeledes værdien i, at intern revision hjælper med at standardisere pro- cesser, så de effektiviseres og samtidig bidrager til et stærkere kontrolmiljø (s. 85, IF7). En anden informant mener, at intern revision skaber værdi ved at kunne ”bygge bro” xxxxxx områder (s. 124, IF8). For virksomheden er der en værdi i, at intern revision strømliner processer og deler gode praksisser på tværs i virksomheden. Derudover taler en anden informant om, at de i intern revision skaber værdi på kort og langt sigt, hvor informanten især har fokus på værdiskabelsen på lang sigt. På kort sigt er det værdifuldt, at intern revi- sion kan hjælpe med at opdage fejl og påpege ting, der kan rettes. På langt sigt fortæller informanten, at intern revision kan skabe værdi til virksomheden ved at xxxxx for, at ”[…] folk på en xxxxx anden måde undgår at køre i grøften ved, at de hele tiden tænker på risiko og compliance og opfører sig som gode xxxxxxxx of the brand. Der tror jeg, at vi xxxxxxx en vigtig xxxxx” (s. 62, IF6). Med dette mener infor- manten, at intern revisions arbejde med at sikre en hensigtsmæssig governancestruktur i virksomhe- den skal italesættes overfor forretningen, således at medarbejderne begynder at forstå sammenhæn- gen xxxxxx risiko, processer og kontroller. Det mener informanten er værdiskabende, da det gør det sværere at køre i grøften.
Governance. Kunderne skal i opfordringsskrivelsen til deltagerne entydigt fastlægge og beskrive, hvordan tilbud- dene bliver evalueret.
Governance. Section 12 Section 13
Governance. Banken skal have et guvernørråd, en bestyrelse, en præsident, en kontrolkomité og det øvrigt nødvendi- ge personale til varetagelse af bankens aktiviteter.
Governance. Article 21 Structure Article 22 Board of Governors: Composition
1. Each member shall be represented on the Board of Governors and shall appoint one Governor and one Alternate Governor. Each Governor and Alternate Governor shall serve at the pleasure of the appoin‐ ting member. No Alternate Governor may vote except in the absence of his principal.
2. At each of its annual meetings, the Board shall elect one of the Governors as Chairman who shall hold office until the election of the next Chairman.
3. Governors and Alternate Governors shall serve as such without remuneration from the Bank, but the Bank may pay them reasonable expenses incurred in attending meetings.
1. All the powers of the Bank shall be vested in the Board of Governors.
2. The Board of Governors may delegate to the Board of Directors any or all its powers, except the po‐ wer to:
(i) admit new members and determine the conditions of their admission;
(ii) increase or decrease the authorized capital stock of the Bank;
(iii) suspend a member;
(iv) decide appeals from interpretations or applications of this Agreement given by the Board of Direc‐ tors;
(v) elect the Directors of the Bank and determine the expenses to be paid for Directors and Alternate Di‐ rectors and remuneration, if any, pursuant to paragraph 6 of Article 25;
(vi) elect the President, suspend or remove him from office, and determine his remuneration and other conditions of service;
(vii) approve, after reviewing the auditors’ report, the general balance sheet and the statement of profit and loss of the Bank;
(viii) determine the reserves and the allocation and distribution of the net profits of the Bank;
(ix) amend this Agreement;
(x) decide to terminate the operations of the Bank and to distribute its assets; and (xi) exercise such other powers as are expressly assigned to the Board of Governors in this Agreement.
Governance