Common use of Projektorganisation Clause in Contracts

Projektorganisation. 2.2.4.1 Der Vertreter des Auftragnehmers übernimmt idR die Rolle des Projektleiters, ausgenommen solche Projekte, bei de- nen die Leistung des Auftragnehmers nicht in Lieferungen oder Erstellung eines Werkes sondern nur in der Beistellung von Personal liegt. Eine Änderung der Person des Projektleiters bzw. des angebotenen Schlüsselpersonals im laufenden Projekt ist ohne zwingenden Grund nur nach schriftlicher, elektronisch oder per Fax erteilter Zustimmung des Auftraggebers zulässig. Eine Kündigung durch den Projektleiter gilt nur dann als zwin- gender Grund, wenn der Auftragnehmer nachweist, dass der Projektleiter es trotz eines Angebots des Auftragnehmers (die- ses ist dem Auftraggeber vorzulegen) ablehnt, als Selbständiger für das Projekt weiter tätig zu sein. 2.2.4.2 Für Softwareentwicklungs- und -anpassungsaufgaben hat der Auftragnehmer eine Schätzung des Aufwandes nach der Function Point Methode nach IFPUG Version 4.2.x o.ä. so früh wie möglich zu erstellen und nach jeder Projektphase zu aktua- lisieren. 2.2.4.3 Der Projektleiter hat gemäß den Vorgaben des Vertra- ges einen Projektplan in ausreichender Detaillierung (Arbeitspa- kete im Umfang von maximal 15 Personentagen mit Angabe der Function Points oder ähnlicher Leistungseinheiten sowie den Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinander) zu erstellen und in kritischen Projektphasen wöchentlich, sonst vierzehntä- gig mit einem beim Auftraggeber üblichen Projektplanungstool (z.B. MS-Projekt) auf den aktuellen Stand zu bringen und dem AG-Vertreter bzw (siehe 2.2.4.8) dem Projektlenkungsaus- schuss zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST- Vergleich zu führen. 2.2.4.4 Der Projektleiter hat ein Projekthandbuch nach dem – an internationale Standards angelehnten – Standard des ÖBB Konzerns zu führen, in dem, sofern durch den Auftragnehmer per Definition im Zuge der Ausschreibung nicht detailliertere An- forderungen erfolgen, mindestens die folgenden Projektsteue- rungsmechanismen beschrieben sind: • Aufbau-, Ablauforganisation • Regeln der Zusammenarbeit • Dokumentenlenkung • Beteiligte (wie Projektmitarbeiter, beteiligte (Sub- )Unternehmen, Mitglieder des Projektlenkungsausschusses usw ...) • Qualitätssicherung • Änderungsmanagement • Rollenbeschreibungen • Meilensteine • Projektablage 2.2.4.5 Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll im Format des beim Auftraggeber üblichen Textverarbeitungssystems zu schreiben und innerhalb einer Woche ab Besprechungstermin an alle Teilnehmer, die Vertre- ter von Auftraggeber und Auftragnehmer sowie sonstige Betrof- fenen zu versenden. 2.2.4.6 Soweit noch nicht vorhanden, hat der Auftragnehmer ein Pflichtenheft (bzw. Detailspezifikationen) zu erstellen. 2.2.4.7 Wenn nicht anders definiert, sind alle in diesem Ab- schnitt angeführten Dokumente vom Auftragnehmer innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung zu erstellen bzw zur Freigabe vorzulegen. 2.2.4.8 Bei größeren Projekten wird ein Projektlenkungsaus- schuss (PLA) eingerichtet, der von beiden Vertragspartnern hochrangig zu besetzen ist. Die Aufgaben des PLA sind beglei- tende Kontrolle von Xxxxxxxx, Budgets und die Entscheidung von Fragen, bei denen in den Projektteams und zwischen den Vertretern von Auftragnehmer und Auftraggeber keine Lösung erzielt werden konnte. Der PLA tritt anlassbezogen und auf Ver- langen der Vertreter von Auftraggeber oder Auftragnehmer zu- sammen.

Projektorganisation. 2.2.4.1 1.2.4.1 Der Vertreter des Auftragnehmers übernimmt idR für die vom Auftraggeber beauftragten Leistungen die Rolle des ProjektleitersProjektlei- ters, ausgenommen für solche Projekte, bei de- nen denen die Leistung des Auftragnehmers nicht in Lieferungen oder Erstellung eines Werkes sondern nur in der Beistellung von Personal liegt. Eine Änderung der Person des Projektleiters bzw. des angebotenen Schlüsselpersonals im laufenden Projekt ist ohne zwingenden Grund nur nach schriftlicher, elektronisch oder per Fax erteilter Zustimmung des Auftraggebers zulässig. Eine Kündigung durch den Projektleiter gilt nur dann als zwin- gender zwingender Grund, wenn der Auftragnehmer nachweist, dass der Projektleiter es trotz eines Angebots des Auftragnehmers (die- ses dieses ist dem Auftraggeber vorzulegen) ablehnt, als Selbständiger für das Projekt weiter tätig tä- tig zu sein. 2.2.4.2 1.2.4.2 Für Softwareentwicklungs- und -anpassungsaufgaben hat der Auftragnehmer Auftragnehmer, sofern nicht abweichend vereinbart, eine Schätzung des Aufwandes nach der einer gängigen Schätzmetho- den (wie zB Function Point Methode nach IFPUG Version 4.2.x o.ä. FPM, Storypoints, Expertenschätzungen) so früh wie möglich zu erstellen und nach jeder Projektphase zu aktua- lisierenreporten. 2.2.4.3 1.2.4.3 Der Projektleiter hat gemäß den Vorgaben des Vertra- ges Vertrages einen Projektplan in ausreichender Detaillierung (Arbeitspa- kete Arbeitspakete im Umfang von maximal 15 vorab vereinbarten Personentagen mit Angabe der Function Points oder ähnlicher Leistungseinheiten sowie den Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinanderzueinander) zu erstellen und in kritischen abgestimmten Projektphasen wöchentlich, sonst vierzehntä- gig mit einem beim Auftraggeber üblichen Projektplanungstool (z.B. MS-Projekt) auf den aktuellen Stand zu bringen und dem AG-Vertreter bzw bzw. (siehe 2.2.4.81.2.4.8) dem Projektlenkungsaus- schuss zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST- Vergleich zu führenfüh- ren. 2.2.4.4 1.2.4.4 Der Projektleiter hat ein Projekthandbuch nach dem – an internationale Standards Best Practices angelehnten – Standard des ÖBB Konzerns zu führen, in dem, sofern durch den Auftragnehmer per Definition im Zuge der Ausschreibung nicht detailliertere An- forderungen erfolgen, mindestens die folgenden Projektsteue- rungsmechanismen zu beschrieben sind: • Aufbau-Aufbau, Ablauforganisation • Regeln der Zusammenarbeit • Dokumentenlenkung • Beteiligte (wie Projektmitarbeiter, beteiligte (Sub- )UnternehmenSub-)Unter- nehmen, Mitglieder des Projektlenkungsausschusses usw ...) • Qualitätssicherung • Änderungsmanagement • Rollenbeschreibungen • Meilensteine • ProjektablageMeilensteine 2.2.4.5 1.2.4.5 Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll im Format des beim Auftraggeber üblichen Textverarbeitungssystems zu schreiben erstellen und innerhalb einer Woche Wo- che ab Besprechungstermin an alle Teilnehmer, die Vertre- ter Vertreter von Auftraggeber und Auftragnehmer sowie sonstige Betrof- fenen Betroffene zu versenden. 2.2.4.6 1.2.4.6 Soweit noch nicht vorhanden, hat der Auftragnehmer ein Pflichtenheft (bzw. Detailspezifikationen) zu erstellen. 2.2.4.7 1.2.4.7 Wenn nicht anders definiert, sind alle in diesem Ab- schnitt angeführten Dokumente vom Auftragnehmer innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung des mit dem Auftraggeber definierten Meilensteinplans zu erstellen erstel- len bzw zur Freigabe vorzulegen. 2.2.4.8 1.2.4.8 Bei größeren Projekten wird ein Projektlenkungsaus- schuss (PLA) eingerichtet, der von beiden Vertragspartnern hochrangig zu besetzen ist. Die Aufgaben des PLA sind beglei- tende Kontrolle von Xxxxxxxx, Budgets und die Entscheidung von Fragen, bei denen in den Projektteams und zwischen den Vertretern von Auftragnehmer und Auftraggeber keine Lösung erzielt werden konnte. Der PLA tritt anlassbezogen und auf Ver- langen der Vertreter von Auftraggeber oder Auftragnehmer zu- sammen.

Projektorganisation. 2.2.4.1 1.2.4.1 Der Vertreter des Auftragnehmers übernimmt idR für die vom Auftraggeber beauftragten Leistungen die Rolle des ProjektleitersPro- jektleiters, ausgenommen solche Projektees sei denn, bei de- nen die Leistung des Auftragnehmers nicht in Lieferungen oder Erstellung eines Werkes sondern nur in der Beistellung von Personal liegtAuftraggeber gibt andere Anweisun- gen. Eine Änderung der Person des Projektleiters bzw. des angebotenen an- gebotenen Schlüsselpersonals im laufenden Projekt ist ohne zwingenden Grund nur nach schriftlicher, elektronisch oder per Fax erteilter Zustimmung des Auftraggebers zulässig. Eine Kündigung durch den Projektleiter gilt nur dann als zwin- gender zwingender Grund, wenn der Auftragnehmer nachweist, dass der Projektleiter Projektlei- ter es trotz eines Angebots des Auftragnehmers (die- ses dieses ist dem Auftraggeber vorzulegen) ablehnt, als Selbständiger für das Projekt weiter tätig zu sein. 2.2.4.2 Für Softwareentwicklungs- und -anpassungsaufgaben hat der Auftragnehmer eine Schätzung des Aufwandes nach der Function Point Methode nach IFPUG Version 4.2.x o.ä. so früh wie möglich zu erstellen und nach jeder Projektphase zu aktua- lisieren. 2.2.4.3 1.2.4.2 Der Projektleiter hat gemäß den Vorgaben des Vertra- ges einen Projektplan in ausreichender Detaillierung (Arbeitspa- kete im Umfang von maximal 15 vorab vereinbarten Personentagen mit Angabe An- gabe der Function Points oder ähnlicher Leistungseinheiten sowie so- wie den Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinanderzueinander) zu erstellen er- stellen und in kritischen abgestimmten Projektphasen wöchentlich, sonst vierzehntä- gig vierzehntägig mit einem beim Auftraggeber üblichen Projektplanungstool Projektpla- nungstool (z.B. MS-Projekt) auf den aktuellen Stand zu bringen und dem AG-Vertreter bzw bzw. (siehe 2.2.4.81.2.4.7) dem Projektlenkungsaus- schuss Projektlen- kungsausschuss zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST- Vergleich Ver- gleich zu führen. 2.2.4.4 1.2.4.3 Der Projektleiter hat ein Projekthandbuch nach dem – an internationale Standards Best Practices (z.B. Prince2) angelehnten – Standard des ÖBB Konzerns zu führen, in dem, sofern durch den Auftragnehmer per Definition im Zuge der Ausschreibung nicht detailliertere An- forderungen Anforderungen erfolgen, mindestens die folgenden Projektsteue- rungsmechanismen fol- genden Projektsteuerungsmechanismen nach ISO 21500 (Leit- linien Projektmanagement) beschrieben sind: • Aufbau-, Ablauforganisation Projektorganisation • Regeln der Zusammenarbeit Stakeholder • Projektinhalt • Ressourcen • Zeit • Kosten • Risiko • Qualität • Beschaffung • Kommunikation • Dokumentenlenkung • Beteiligte (wie Projektmitarbeiter, beteiligte (Sub- )Unternehmen, Mitglieder des Projektlenkungsausschusses usw ...) Projektablage. Darüber hinaus wird ein Projekt idR nach den Phasen • Qualitätssicherung Initialisierung • Änderungsmanagement Planung • Rollenbeschreibungen Umsetzung • Meilensteine Controlling • ProjektablageAbschluss abgehandelt. 2.2.4.5 1.2.4.4 Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll im Format des beim Auftraggeber üblichen Textverarbeitungssystems zu schreiben erstellen und innerhalb einer Woche Wo- che ab Besprechungstermin an alle Teilnehmer, die Vertre- ter Vertreter von Auftraggeber und Auftragnehmer sowie sonstige Betrof- fenen Betroffene zu versenden. 2.2.4.6 1.2.4.5 Soweit noch nicht vorhanden, hat der Auftragnehmer ein Pflichtenheft (bzw. Detailspezifikationen) zu erstellen. 2.2.4.7 1.2.4.6 Wenn nicht anders definiert, sind alle in diesem Ab- schnitt angeführten Dokumente vom Auftragnehmer innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung des mit dem Auftraggeber definierten Meilensteinplans zu erstellen er- stellen bzw zur Freigabe vorzulegen. 2.2.4.8 1.2.4.7 Bei größeren Projekten wird ein Projektlenkungsaus- schuss (PLA) eingerichtet, der von beiden Vertragspartnern hochrangig zu besetzen ist. Die Aufgaben des PLA sind beglei- tende Kontrolle von Xxxxxxxx, Budgets und die Entscheidung von Fragen, bei denen in den Projektteams und zwischen den Vertretern von Auftragnehmer und Auftraggeber keine Lösung erzielt werden konnte. Der PLA tritt anlassbezogen und auf Ver- langen der Vertreter von Auftraggeber oder Auftragnehmer zu- sammen.

Projektorganisation. 2.2.4.1 1. Die Vertragsparteien benennen im jeweiligen Einzelvertrag je einen Ansprechpartner („Projektleiter“) und, falls erforderlich, einen Stellvertreter für alle die Projektleistungen betreffenden Angelegenheiten. 2. Unser Projektleiter bzw. dessen Stellvertreter ist unter anderem für die Planung, Durchführung, Steu- erung und Kontrolle der zu erbringenden Projektleistungen zuständig. Der Vertreter Projektleiter des Auftragnehmers übernimmt idR Vertrags- partners bzw. dessen Stellvertreter unterstützt ihn dabei. Er ist vor allem für alle Fragen zu den fachli- chen, organisatorischen und technischen Anforderungen und Voraussetzungen für die Rolle zu erbringenden Projektleistungen sowie für die Koordination und Erbringung der Mitwirkungsleistungen des ProjektleitersVertrags- partners gemäß Ziff. V. zuständig. In diesen beiden Bereichen entscheidet er selbst unverzüglich Fra- gen, ausgenommen solche Projekte, bei de- nen die Leistung des Auftragnehmers nicht in Lieferungen oder Erstellung eines Werkes sondern nur in der Beistellung ihm von Personal liegtuns vorgelegt werden. Eine Änderung der Entscheidungen zu sonstigen Fragen hat er zeitnah herbeizu- führen. 3. Sofern die Person des Projektleiters zwischen den Parteien ausdrücklich vereinbart wurde, ist jede Änderung in der Person eines Projektleiters bzw. des angebotenen Schlüsselpersonals im laufenden Projekt ist ohne zwingenden Grund nur nach schriftlicher, elektronisch oder per Fax erteilter Zustimmung des Auftraggebers zulässig. Eine Kündigung durch den Projektleiter gilt nur dann als zwin- gender Grund, wenn seines Stellvertreters der Auftragnehmer nachweist, dass der Projektleiter es trotz eines Angebots des Auftragnehmers (die- ses ist dem Auftraggeber vorzulegen) ablehnt, als Selbständiger für das Projekt weiter tätig zu seinjeweils anderen Vertrags- partei unverzüglich anzuzeigen. 2.2.4.2 Für Softwareentwicklungs- und -anpassungsaufgaben hat 4. Die Projektleiter oder ihre Stellvertreter besprechen regelmäßig den Fortschritt der Auftragnehmer eine Schätzung zu erbringenden Projektleistungen. Bei Bedarf fertigen wir ein Protokoll über die jeweilige Besprechung an, welches dem Hornusserstrasse 7 5079 Zeihen Geschäftsführer: Xxxxxx Xxxxxxx Neue Aargauer Bank AG IBAN: XX00 0000 0000 0000 0000 0 Tel.: +00 (0) 00 000 00-00 Fax: +00 (0) 00 000-0000 Vertragspartner innerhalb angemessener Frist zugeleitet wird. Soweit dieser nicht innerhalb von 14 Tagen nach Zugang des Aufwandes nach der Function Point Methode nach IFPUG Version 4.2.x o.ä. so früh wie möglich zu erstellen und nach jeder Projektphase zu aktua- lisierenProtokolls diesem detailliert widerspricht, gilt es als genehmigt. 2.2.4.3 Der 5. Im Fall von Meinungsverschiedenheiten werden sich die Vertragsparteien vor dem Beschreiten des Rechtswegs bemühen, über die Projektleiter hat gemäß den Vorgaben des Vertra- ges einen Projektplan in ausreichender Detaillierung (Arbeitspa- kete im Umfang von maximal 15 Personentagen mit Angabe der Function Points oder ähnlicher Leistungseinheiten sowie den Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinander) eine einvernehmliche Lösung zu erstellen und in kritischen Projektphasen wöchentlich, sonst vierzehntä- gig mit einem beim Auftraggeber üblichen Projektplanungstool (z.B. MS-Projekt) finden. Sollte auf den aktuellen Stand zu bringen und dem AG-Vertreter bzw (siehe 2.2.4.8) dem Projektlenkungsaus- schuss zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST- Vergleich zu führen. 2.2.4.4 Der Projektleiter hat ein Projekthandbuch nach dem – an internationale Standards angelehnten – Standard des ÖBB Konzerns zu führen, in dem, sofern durch den Auftragnehmer per Definition im Zuge der Ausschreibung nicht detailliertere An- forderungen erfolgen, mindestens die folgenden Projektsteue- rungsmechanismen beschrieben sind: • Aufbau-, Ablauforganisation • Regeln der Zusammenarbeit • Dokumentenlenkung • Beteiligte (wie Projektmitarbeiter, beteiligte (Sub- )Unternehmen, Mitglieder des Projektlenkungsausschusses usw ...) • Qualitätssicherung • Änderungsmanagement • Rollenbeschreibungen • Meilensteine • Projektablage 2.2.4.5 Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll im Format des beim Auftraggeber üblichen Textverarbeitungssystems zu schreiben und innerhalb einer Woche ab Besprechungstermin an alle Teilnehmer, die Vertre- ter von Auftraggeber und Auftragnehmer sowie sonstige Betrof- fenen zu versenden. 2.2.4.6 Soweit noch nicht vorhanden, hat der Auftragnehmer ein Pflichtenheft (bzw. Detailspezifikationen) zu erstellen. 2.2.4.7 Wenn nicht anders definiert, sind alle in diesem Ab- schnitt angeführten Dokumente vom Auftragnehmer innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung zu erstellen bzw zur Freigabe vorzulegen. 2.2.4.8 Bei größeren Projekten wird ein Projektlenkungsaus- schuss (PLA) eingerichtet, der von beiden Vertragspartnern hochrangig zu besetzen ist. Die Aufgaben des PLA sind beglei- tende Kontrolle von Xxxxxxxx, Budgets und die Entscheidung von Fragen, bei denen in den Projektteams und zwischen den Vertretern von Auftragnehmer und Auftraggeber dieser Ebene keine Lösung erzielt werden konntegefunden werden, wird die Angelegenheit auf die Geschäftsführungsebene eska- liert. Der PLA tritt anlassbezogen und Lässt sich eine einvernehmliche Lösung auch auf Ver- langen Geschäftsführungsebene nicht finden, steht den Vertragsparteien der Vertreter von Auftraggeber oder Auftragnehmer zu- sammenRechtsweg offen. Das Recht der Vertragsparteien, um einstweiligen Rechtsschutz nachzusuchen, bleibt unberührt.

Projektorganisation. 2.2.4.1 1.2.4.1 Der bevollmächtigte Vertreter des Auftragnehmers übernimmt idR über- nimmt für die vom Auftraggeber beauftragten Leistungen die Rolle des Projektleiters, ausgenommen für solche Projekte, bei de- nen denen die Leistung des Auftragnehmers nicht in Lieferungen oder Erstellung eines Werkes sondern nur in der Beistellung von Personal Per- sonal liegt. Eine Änderung der Person des Projektleiters bzw. des angebotenen Schlüsselpersonals im laufenden Projekt ist ohne zwingenden Grund nur nach schriftlicher, elektronisch oder per Fax erteilter Zustimmung des Auftraggebers zulässig. Eine Kündigung Kün- digung durch den Projektleiter gilt nur dann als zwin- gender zwingender Grund, wenn der Auftragnehmer nachweist, dass der Projektleiter es trotz eines Angebots des Auftragnehmers (die- ses dieses ist dem Auftraggeber Auf- traggeber vorzulegen) ablehnt, als Selbständiger für das Projekt weiter tätig zu sein. 2.2.4.2 1.2.4.2 Für Softwareentwicklungs- und -anpassungsaufgaben hat der Auftragnehmer Auftragnehmer, sofern nicht abweichend vereinbart, eine Schätzung des Aufwandes nach der einer gängigen Schätzmethoden (wie zB Function Point Methode nach IFPUG Version 4.2.x o.ä. FPM, Storypoints, Expertenschätzungen) so früh wie möglich zu erstellen erstel- len und nach jeder Projektphase zu aktua- lisierenreporten. 2.2.4.3 1.2.4.3 Der Projektleiter hat gemäß den Vorgaben des Vertra- ges Vertrages einen Projektplan in ausreichender Detaillierung (Arbeitspa- kete Arbeitspakete im Umfang von maximal 15 vorab vereinbarten Personentagen mit Angabe der Function Points oder ähnlicher Leistungseinheiten sowie den Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinanderzueinander) zu erstellen und in kritischen Projektphasen wöchentlich, sonst vierzehntä- gig mit einem beim Auftraggeber üblichen Projektplanungstool (z.B. MS-Projekt) wie im Projekt einvernehmlich abgestimmt auf den aktuellen Stand zu bringen und dem AG-Vertreter bzw bzw. (siehe 2.2.4.81.2.4.8) dem Projektlenkungsaus- schuss Projektlenkungsausschuss zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST- Vergleich zu führen. 2.2.4.4 1.2.4.4 Der Projektleiter hat ein Projekthandbuch nach dem – an internationale Standards Best Practices angelehnten – Standard des ÖBB Konzerns zu führen, in dem, sofern durch den Auftragnehmer per Definition im Zuge der Ausschreibung nicht detailliertere An- forderungen Anforde- rungen erfolgen, mindestens die folgenden Projektsteue- rungsmechanismen beschrieben Projektsteuerungs- mechanismen zu beschreiben sind: • Aufbau- Aufbau, Ablauforganisation •  Regeln der Zusammenarbeit •  Dokumentenlenkung •  Beteiligte (wie Projektmitarbeiter, beteiligte (Sub- )UnternehmenSub-)Unterneh- men, Mitglieder des Projektlenkungsausschusses usw ...) •  Qualitätssicherung •  Änderungsmanagement •  Rollenbeschreibungen • Meilensteine • Projektablage Meilensteine 2.2.4.5 1.2.4.5 Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll Er- gebnisprotokoll im Format des beim Auftraggeber üblichen Textverarbeitungssystems Text- verarbeitungssystems zu schreiben erstellen und innerhalb einer Woche ab Besprechungstermin an alle Teilnehmer, die Vertre- ter Vertreter von Auftraggeber Auf- traggeber und Auftragnehmer sowie sonstige Betrof- fenen Betroffene zu versendenver- senden. 2.2.4.6 1.2.4.6 Soweit noch nicht vorhanden, hat der Auftragnehmer ein Pflichtenheft (bzw. Detailspezifikationen) zu erstellen. 2.2.4.7 1.2.4.7 Wenn nicht anders definiert, sind alle in diesem Ab- schnitt Abschnitt angeführten Dokumente vom Auftragnehmer innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung des mit dem Auftraggeber definierten Meilensteinplans zu erstellen bzw zur Freigabe vorzulegen. 2.2.4.8 1.2.4.8 Bei größeren Projekten wird ein Projektlenkungsaus- schuss (PLA) eingerichtet, der von beiden Vertragspartnern hochrangig zu besetzen ist. Die Aufgaben des PLA sind beglei- tende Kontrolle von Xxxxxxxx, Budgets und die Entscheidung von Fragen, bei denen in den Projektteams und zwischen den Vertretern Vertre- tern von Auftragnehmer und Auftraggeber keine Lösung erzielt werden konnte. Der PLA tritt anlassbezogen und auf Ver- langen Verlangen der Vertreter von Auftraggeber oder Auftragnehmer zu- sammenzusammen.

Projektorganisation. 2.2.4.1 1.2.4.1 Der bevollmächtigte Vertreter des Auftragnehmers übernimmt idR über- nimmt für die vom Auftraggeber beauftragten Leistungen die Rolle des Projektleiters, ausgenommen solche Projektees sei denn, bei de- nen die Leistung des Auftragnehmers nicht in Lieferungen oder Erstellung eines Werkes sondern nur in der Beistellung von Personal liegtAuftraggeber gibt an- dere Anweisungen. Eine Änderung der Person des Projektleiters bzw. des angebotenen Schlüsselpersonals im laufenden Projekt ist ohne zwingenden Grund nur nach schriftlicher, elektronisch oder per Fax erteilter Zustimmung des Auftraggebers zulässig. Eine Kündigung durch den Projektleiter gilt nur dann als zwin- gender zwingen- der Grund, wenn der Auftragnehmer nachweist, dass der Projektleiter Projekt- leiter es trotz eines Angebots des Auftragnehmers (die- ses dieses ist dem Auftraggeber vorzulegen) ablehnt, als Selbständiger für das Projekt weiter tätig zu sein. 2.2.4.2 Für Softwareentwicklungs- und -anpassungsaufgaben hat der Auftragnehmer eine Schätzung des Aufwandes nach der Function Point Methode nach IFPUG Version 4.2.x o.ä. so früh wie möglich zu erstellen und nach jeder Projektphase zu aktua- lisieren. 2.2.4.3 1.2.4.2 Der Projektleiter hat gemäß den Vorgaben des Vertra- ges Vertrages einen Projektplan in ausreichender Detaillierung (Arbeitspa- kete Arbeitspakete im Umfang von maximal 15 vorab vereinbarten Personentagen mit Angabe der Function Points oder ähnlicher Leistungseinheiten sowie den Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinanderzueinander) zu erstellen und in kritischen Projektphasen wöchentlich, sonst vierzehntä- gig mit einem beim Auftraggeber üblichen Projektplanungstool (z.B. MS-Projekt) wie im Projekt einvernehmlich abgestimmt auf den aktuellen Stand zu bringen und dem AG-Vertreter bzw bzw. (siehe 2.2.4.81.2.4.7) dem Projektlenkungsaus- schuss Projektlenkungsausschuss zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST- Vergleich zu führen. 2.2.4.4 1.2.4.3 Der Projektleiter hat ein Projekthandbuch nach dem – an internationale Standards Best Practices (z.B. Prince2) angelehnten – Standard Stan- dard des ÖBB Konzerns zu führen, in dem, sofern durch den Auftragnehmer Auf- tragnehmer per Definition im Zuge der Ausschreibung nicht detailliertere An- forderungen de- tailliertere Anforderungen erfolgen, mindestens die folgenden Projektsteue- rungsmechanismen Projektsteuerungsmechanismen nach ISO 21500 (Leitlinien Pro- jektmanagement) beschrieben sind: • Aufbau-, Ablauforganisation • Regeln der Zusammenarbeit •  Projektorganisation  Stakeholder  Projektinhalt  Ressourcen  Zeit  Kosten  Risiko  Qualität  Beschaffung  Kommunikation  Dokumentenlenkung • Beteiligte (wie Projektmitarbeiter, beteiligte (Sub- )Unternehmen, Mitglieder des Projektlenkungsausschusses usw ...) • Qualitätssicherung • Änderungsmanagement • Rollenbeschreibungen • Meilensteine •  Projektablage. Darüber hinaus wird ein Projekt idR nach den Phasen  Initialisierung  Planung  Umsetzung  Controlling  Abschluss abgehandelt. 2.2.4.5 1.2.4.4 Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll Er- gebnisprotokoll im Format des beim Auftraggeber üblichen Textverarbeitungssystems Text- verarbeitungssystems zu schreiben erstellen und innerhalb einer Woche ab Besprechungstermin an alle Teilnehmer, die Vertre- ter Vertreter von Auftraggeber Auf- traggeber und Auftragnehmer sowie sonstige Betrof- fenen Betroffene zu versendenver- senden. 2.2.4.6 1.2.4.5 Soweit noch nicht vorhanden, hat der Auftragnehmer ein Pflichtenheft (bzw. Detailspezifikationen) zu erstellen. 2.2.4.7 1.2.4.6 Wenn nicht anders definiert, sind alle in diesem Ab- schnitt Abschnitt angeführten Dokumente vom Auftragnehmer innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung des mit dem Auftraggeber definierten Meilensteinplans zu erstellen bzw zur Freigabe vorzulegen. 2.2.4.8 1.2.4.7 Bei größeren Projekten wird ein Projektlenkungsaus- schuss (PLA) eingerichtet, der von beiden Vertragspartnern hochrangig zu besetzen ist. Die Aufgaben des PLA sind beglei- tende Kontrolle von Xxxxxxxx, Budgets und die Entscheidung von Fragen, bei denen in den Projektteams und zwischen den Vertretern von Auftragnehmer und Auftraggeber keine Lösung erzielt er- zielt werden konnte. Der PLA tritt anlassbezogen und auf Ver- langen Verlan- gen der Vertreter von Auftraggeber oder Auftragnehmer zu- sammenzusam- men.