Common use of Struttura organizzativa Clause in Contracts

Struttura organizzativa. Non soltanto l’assetto istituzionale e di governo del Teatro Stabile di Torino ma, in generale, tutto il suo sistema organizzativo è interamente strutturato in modo da assicurare alla Fondazione l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi definiti. La struttura del Teatro Stabile, infatti, è stata creata e sviluppata tenendo conto della necessità di dotare la Fondazione di un’organizzazione tale da garantirle la massima efficienza ed efficacia operativa. Essa descrive la rete dei rapporti di gerarchia, funzione e responsabilità con cui il Consiglio di Amministrazione e la Direzione implementano l’organizzazione del lavoro ed è sintetizzata dallo schema dell’organigramma funzionale. Per definire la struttura organizzativa della Fondazione è stato adottato uno schema per funzioni sviluppate verticalmente, l’organigramma “ad albero”, dove le posizioni si susseguono verso il basso, rispettando i collegamenti fra la responsabilità maggiore e la minore. Ciò significa che sono stati identificati i diversi livelli di funzione decisionale e di responsabilità gestionale e di conseguenza i ruoli sono stati configurati in una disposizione gerarchica. Le attività tipiche sono divise in funzioni primarie specifiche, detti aree, che riguardano tutti gli ambiti dell’attività; le funzioni omogenee interne ad ogni area sono state raggruppate in Uffici o Reparti. Il Consiglio di Amministrazione potrà adottare tutte le modificazioni della struttura organizzativa atte al raggiungimento degli scopi della Fondazione; tali modificazioni verranno registrate nei periodici aggiornamenti del documento. L’organigramma descrive l’organizzazione aziendale e insieme costituisce uno strumento di gestione, basato sulla chiarezza della distribuzione delle responsabilità, del lavoro e della interdipendenza dei ruoli. Proprio perché revisionabile, esso è specificamente collegato alle effettive necessità aziendali e alle disponibilità di bilancio. Nella struttura organizzativa sono descritti dettagliatamente la piramide gerarchica, la denominazione dei vari aree, uffici, reparti, l’attribuzione dei compiti specifici, i criteri d’inquadramento, le principali mansioni.

Struttura organizzativa. Non soltanto l’assetto istituzionale e di governo del Teatro Stabile di Torino maPer svolgere la missione assegnata, in generale, tutto il suo sistema organizzativo è interamente strutturato in modo da assicurare alla Fondazione l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi definiti. La struttura del Teatro Stabile, infatti, è stata creata e sviluppata tenendo conto della necessità di dotare la Fondazione di un’organizzazione tale da garantirle la massima efficienza ed efficacia operativa. Essa descrive la rete dei rapporti di gerarchia, funzione e responsabilità con cui il Consiglio di Amministrazione e la Direzione implementano l’organizzazione del lavoro ed è sintetizzata dallo schema dell’organigramma funzionale. Per definire la struttura organizzativa della Fondazione è stato adottato uno schema del GAL si articola in Organi decisionali di cui al titolo precedente e aree operative con specifici ruoli e responsabilità, in grado di gestire, in termini di risorse umane, finanziarie e strumentali, gli interventi previsti nei Piani e progetti attuati dallo stesso GAL e di essere un punto di riferimento per funzioni sviluppate verticalmente, l’organigramma “ad albero”, dove le posizioni si susseguono verso il basso, rispettando i collegamenti fra la responsabilità maggiore l’animazione e la minore. Ciò significa che sono stati identificati i diversi livelli di funzione decisionale e di responsabilità gestionale e di conseguenza i ruoli sono stati configurati in una disposizione gerarchicasensibilizzazione del territorio. Le attività tipiche funzioni di indirizzo programmatico sono divise in funzioni primarie specifiche, detti aree, che riguardano tutti gli ambiti dell’attività; le funzioni omogenee interne ad ogni area sono state raggruppate in Uffici o Repartidemandate all’Assemblea dei Soci ed al Consiglio di Amministrazione. Il Consiglio di Amministrazione potrà adottare tutte approva le modificazioni della struttura organizzativa atte al raggiungimento degli scopi della Fondazione; tali modificazioni verranno registrate nei periodici aggiornamenti modalità di gestione e di attuazione del documentoPAL e i relativi progetti, ne propone le modifiche e ne valuta lo stato e i risultati. L’organigramma descrive l’organizzazione aziendale e insieme costituisce uno strumento di gestioneIl GAL, basato sulla chiarezza della distribuzione per la corretta gestione delle responsabilità, del lavoro sovvenzioni pubbliche e della interdipendenza legittimità e legalità procedimentale garantisce: - la capacità amministrativa, tramite la creazione di un’organizzazione adeguata alle risorse da gestire, in grado di assicurare l’espletamento delle funzioni tecniche, amministrative e contabili, avvalendosi di professionalità qualificate e/o affidando incarichi professionali e appalti di servizi a singoli consulenti, società o aziende di adeguata capacità tecnica ed organizzativa, nel rispetto delle norme comunitarie, nazionali e regionali; - la solvibilità finanziaria, tramite accordi e/o convenzioni con istituti finanziari e/o assicurativi in grado di fornire la garanzia fidejussoria per gli acconti sui contributi percepita dal GAL e il supporto tecnico- finanziario per la valutazione di solvibilità dei ruolibeneficiari finali. Proprio perché revisionabileNel rispetto della normativa vigente, esso è specificamente collegato alle effettive necessità aziendali e alle disponibilità di bilancio. Nella struttura organizzativa sono descritti dettagliatamente la piramide gerarchica, la denominazione dei vari aree, uffici, reparti, l’attribuzione il GAL adotta una chiara definizione dei compiti specificifunzionali, per le diverse posizioni tecniche, amministrative ed operative. La struttura interna prevede una organizzazione tal da garantire la separazione delle funzioni, così come indicato dai regolamenti comunitari. In particolare, le attività istruttorie e quelle connesse al controllo ordinario (di primo livello) vengono affidate in modo da garantire un’adeguata separazione dei compiti tra i soggetti responsabili delle rispettive attività. Altresì, i criteri d’inquadramento, le principali mansioniruoli di coordinamento e di responsabilità amministrativo finanziarie devono essere sempre affidate a professionalità distinte.

Struttura organizzativa. Non soltanto l’assetto istituzionale Il contraente si impegna ad eseguire le prestazioni contrattuali mediante il personale indicato ai paragrafi 9 e di governo 11 del Teatro Stabile di Torino ma, in generale, tutto il suo sistema organizzativo è interamente strutturato in modo da assicurare alla Fondazione l’attuazione delle strategie Capitolato descrittivo e il raggiungimento degli obiettivi definiti. La struttura del Teatro Stabile, infatti, è stata creata prestazionale e sviluppata tenendo conto della necessità di dotare la Fondazione di un’organizzazione tale da garantirle la massima efficienza ed efficacia operativa. Essa descrive la rete dei rapporti di gerarchia, funzione e responsabilità con cui il Consiglio di Amministrazione e la Direzione implementano l’organizzazione del lavoro ed è sintetizzata dallo schema dell’organigramma funzionale. Per definire la struttura organizzativa della Fondazione è stato adottato uno schema per funzioni sviluppate verticalmente, l’organigramma “ad albero”, dove le posizioni si susseguono verso il basso, rispettando i collegamenti fra la responsabilità maggiore e la minore. Ciò significa che sono stati identificati i diversi livelli di funzione decisionale e di responsabilità gestionale e di conseguenza i ruoli sono stati configurati in una disposizione gerarchica. Le attività tipiche sono divise in funzioni primarie specifiche, detti areenell’offerta tecnica, che riguardano tutti gli ambiti dell’attività; le funzioni omogenee interne ad ogni area sono state raggruppate in Uffici o Repartidovrà essere di elevata professionalità e capacità tecnica. Il Consiglio contraente risponderà di Amministrazione potrà eventuali danni e/o inadempienze, anche verso terzi, commessi dal personale impiegato. Il contraente si impegna a non divulgare notizie relative all’Agenzia di cui sia venuto a conoscenza, né ad eseguire o permettere che altri eseguano copie, estratti, note o elaborazioni di atti di qualsiasi genere di cui sia venuta in possesso in ragione dell'incarico affidatogli. In attuazione a quanto previsto dalla normativa vigente, il contraente si impegna ad adottare tutte le modificazioni della misure volte a garantire la massima riservatezza sulle informazioni di cui venisse a conoscenza nell’espletamento dell'incarico e si obbliga a richiamare l’attenzione dei propri dipendenti e di tutti coloro che comunque collaborino all’esecuzione delle prestazioni di cui al Progetto, su quanto disposto dall’articolo 326 del Codice Penale che punisce la violazione o l'uso illegittimo di notizie riservate. Il Broker dovrà istituire una struttura organizzativa atte organizzativa, coordinata da un Responsabile del servizio per tutte le attività connesse ai servizi inerenti alle Coperture Assicurative dell’Agenzia precedentemente descritti. Tale soggetto dovrà svolgere la direzione e il coordinamento delle attività, assumendo la piena responsabilità dei rapporti tra il Broker, l’Agenzia e le compagnie assicurative. Il Responsabile del servizio dovrà essere un dipendente/collaboratore del Broker, con esperienza di almeno 10 anni nella gestione di progetti di Risk Assessment. Dovrà assumere la piena responsabilità dei rapporti tra il Broker e l’Agenzia, e riferirà periodicamente in merito all’esecuzione delle attività contrattuali al raggiungimento degli scopi della Fondazione; tali modificazioni verranno registrate nei periodici aggiornamenti Direttore dell’Esecuzione del documentoContratto. L’organigramma descrive l’organizzazione aziendale e insieme costituisce uno strumento di gestione, basato sulla chiarezza della distribuzione delle responsabilità, Dovrà essere garantita la continua reperibilità del lavoro e della interdipendenza dei ruoli. Proprio perché revisionabile, esso è specificamente collegato alle effettive necessità aziendali e alle disponibilità di bilancioResponsabile del Servizio. Nella struttura organizzativa sono descritti dettagliatamente messa a disposizione dal Broker dovrà essere altresì presente la piramide gerarchicafigura di un Esperto specializzato nella gestione delle questioni oggetto del presente appalto che affiancherà il Responsabile del Servizio, collaborando nella redazione dei pareri richiesti dall’Agenzia ed assicurando la denominazione sua presenza presso le sedi centrali dell’Agenzia. L’Esperto è un dipendente/collaboratore del Broker, con almeno 5 anni di esperienza nel settore assicurativo. Dovrà essere istituita la figura di un Referente Operativo, che dovrà essere un collaboratore o dipendente del Broker, con almeno 2 anni di esperienza, reperibile nei giorni lavorativi e in orario lavorativo (dalle 9.00 alle 18.00). Il contraente dovrà garantire la presenza di un team composto da un numero adeguato di figure competenti a consentire la efficace ed efficiente gestione dei vari areesinistri. La composizione delle figure del gruppo di lavoro indicata in sede di offerta deve restare inalterata per tutta la durata del servizio. L’Agenzia avrà comunque la facoltà di richiedere la sostituzione o l’integrazione delle risorse con specifiche competenze. Le eventuali sostituzioni di personale durante l’esecuzione del servizio dovranno essere concordate preventivamente con l’Agenzia, ufficiprevia presentazione ed approvazione dei curricula, repartiferma restando la necessità di un adeguato periodo di affiancamento per la risorsa entrante, l’attribuzione dei compiti specificiil cui costo sarà interamente a carico dell’Aggiudicatario. Tutte le attività dovranno essere svolte in collaborazione con i referenti nominati dall’Agenzia. I servizi richiesti dovranno essere erogati da professionisti con attitudine al lavoro di gruppo, i criteri d’inquadramentoelevata capacità di relazione, le principali mansionifacilità di comunicazione, capacità di gestione degli utenti e di risorse umane.

Struttura organizzativa. Non soltanto l’assetto istituzionale Nell’Organigramma sopra rappresentato sono raffigurate tutte le figure che prendono parte al Servizio, le gerarchie tra esse stabilite e le interazioni che si generano, ovvero i rapporti istituzionali, informativi e di governo supporto dall’esterno. Tale struttura, che utilizza razionalmente le risorse umane tecniche e i mezzi disponibili, è ripartita su due livelli perfettamente integrati tra loro, la Struttura di Governo e la Struttura Operativa. Frutto di un progetto unitario, i due livelli sono stati concepiti per lavorare in modo strettamente coordinato e sinergico, tramite l’applicazione di un sistema di procedure di controllo e di qualità, definite secondo le norme UNI EN ISO 9001. Figura cardine di tutto il processo è il Supervisore della Convenzione che opererà quale supervisore del Teatro Stabile servizio e referente nei confronti di Torino maCittà Metropolitana, nonché quale coordinatore delle attività dei singoli Gestori di Servizio; tale figura sarà la cerniera di congiunzione tra la Struttura di Governo e la Struttura Operativa nella fase di erogazione dei servizi attraverso il coordinamento delle attività del Gestore del Servizio. Sarà, inoltre, in generalestretto rapporto con un Comitato Tecnico di Coordinamento, tutto costituito dai referenti del RTI, che lo supporterà a livello decisionale in tutte le scelte strategiche necessarie a un corretto svolgimento della convenzione. Lo Staff di Supporto, suddiviso in aree composte da professionalità con competenze e ruoli differenti, ha, invece, il compito di supportare i Gestori del Servizio nella gestione del servizio, sia dal punto di vista tecnico che amministrativo, garantendo il completo soddisfacimento delle richieste del Capitolato Tecnico. Ha la funzione di indicare le linee guida e fornire il necessario supporto e coordinamento di ogni area per il suo sistema organizzativo è interamente strutturato ambito di competenza, in modo da assicurare alla Fondazione l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi definiti. La struttura del Teatro Stabile, infatti, è stata creata e sviluppata tenendo conto della necessità di dotare la Fondazione di un’organizzazione tale da garantirle garantire uniformità e coesione in tutti gli aspetti e in tutte le fasi di erogazione. Lo Staff di Supporto è diviso in cinque aree come di seguito descritte: Area Amministrazione e Contabilità | ha il compito di verificare gli OPF ricevuti dalle Amministrazioni Contraenti. Una volta ricevuto l’OPF, si occupa, poi, della predisposizione della documentazione amministrativa. Cura, inoltre, i rapporti con le Amministrazioni Contraenti, si occupa della fatturazione degli ordinativi di fornitura e gestisce i rapporti amministrativi tra i vari componenti. Area Sistemi Informativi/IT | è responsabile della corretta funzionalità di tutti i sistemi informativi adottati, di cui ai paragrafi dedicati della presente Offerta Tecnica. Tale struttura sarà coordinata da un Responsabile IT che avrà anche il compito di garantire la massima efficienza ed efficacia operativa. Essa descrive efficienza, la rete dei rapporti di gerarchia, funzione e responsabilità con cui il Consiglio di Amministrazione trasparenza del servizio reso e la Direzione implementano l’organizzazione rapidità dello scambio di informazioni e delle comunicazioni, di standardizzare i modi di operare del lavoro ed è sintetizzata dallo schema dell’organigramma funzionale. Per definire la struttura organizzativa personale, assicurare il funzionamento delle infrastrutture a servizio della Fondazione è stato adottato uno schema per funzioni sviluppate verticalmente, l’organigramma “ad albero”, dove le posizioni si susseguono verso il basso, rispettando i collegamenti fra la responsabilità maggiore Centrale Operativa e la minore. Ciò significa che sono stati identificati i diversi livelli di funzione decisionale e di responsabilità gestionale e di conseguenza i ruoli sono stati configurati in una disposizione gerarchica. Le attività tipiche sono divise in funzioni primarie specifiche, detti aree, che riguardano tutti gli ambiti dell’attività; le funzioni omogenee interne ad ogni area sono state raggruppate in Uffici o Reparti. Il Consiglio di Amministrazione potrà adottare tutte le modificazioni della struttura organizzativa atte al raggiungimento degli scopi della Fondazione; tali modificazioni verranno registrate nei periodici aggiornamenti del documento. L’organigramma descrive l’organizzazione aziendale e insieme costituisce uno strumento di gestione, basato sulla chiarezza della distribuzione delle responsabilità, del lavoro e della interdipendenza dei ruoli. Proprio perché revisionabile, esso è specificamente collegato alle effettive necessità aziendali e alle disponibilità di bilancio. Nella struttura organizzativa sono descritti dettagliatamente la piramide gerarchica, la denominazione dei vari aree, uffici, reparti, l’attribuzione dei compiti specifici, i criteri d’inquadramento, le principali mansioniGPG.

Struttura organizzativa. Non soltanto l’assetto istituzionale e Il processo di governo del Teatro Stabile di Torino ma, in generale, tutto il suo sistema organizzativo è interamente strutturato in modo da assicurare selezione darà particolare importanza alla Fondazione l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi definiti. La struttura del Teatro Stabile, infatti, è stata creata e sviluppata tenendo conto della necessità di dotare la Fondazione di un’organizzazione tale da garantirle la massima efficienza ed efficacia operativa. Essa descrive la rete dei rapporti di gerarchia, funzione e responsabilità con cui il Consiglio di Amministrazione e la Direzione implementano l’organizzazione del lavoro ed è sintetizzata dallo schema dell’organigramma funzionale. Per definire la struttura organizzativa della Fondazione è stato adottato uno schema Candidata sotto diversi aspetti. Si richiede e sarà valutata sia l’organizzazione complessiva della Candidata (nella sua composizione singola o raggruppata), completa di organigramma e track record del soggetto proponente, sia, e soprattutto, la specifica organizzazione che la Candidata si impegna a mettere a disposizione in modo stabile per funzioni sviluppate verticalmentela singola Iniziativa nelle sue diverse fasi (organigramma dell’Iniziativa); nel fare le debite valutazioni, l’organigramma la SGR terrà ovviamente conto della diversa complessità delle Iniziative proposte. Con riferimento alla composizione del team di gestione della singola Iniziativa, viene richiesto di indicare nome e ruolo delle figure professionali, tipo di contratto di lavoro in essere, esperienze pregresse e specifiche competenze con riferimento ai ruoli richiesti per la gestione dei differenti ambiti. Viene valutato anche il possesso dei soft skill necessari ad interfacciarsi in modo efficace con gli abitanti, sia per attività riferite alla gestione di comunità che per lo svolgimento di ruoli tecnici e di gestione del costruito. Per le attività di building management si richiede, in particolare, una figura con competenze tecniche ed impiantistiche adeguate agli elevati standard delle nuove realizzazioni immobiliari, così come per la figura dello smart manager, si richiede l’individuazione di un soggetto dinamico e con competenze all’avanguardia, con particolare interesse verso i temi delle tecnologie e dei social digitali, che possa essere interfaccia degli abitanti per tutto il percorso di digitalizzazione e controllo dei consumi, dei servizi e delle attività tramite sistemi informativi - quale ad esempio siti web, profili di social network, app di gestione e simili - e che sia in grado di alimentare la parte comunicativa, descrittiva e social di tali sistemi, inclusa la app. Verrà data particolare importanza al tempo dedicato dalle singole risorse nelle diverse fasi dell’Iniziativa secondo il modello organizzativo proposto, nonché nota di attenzione a chi presenterà una risorsa dedicata in via esclusiva per ogni fase del processo di gestione della singola Iniziativa. In tutte le Iniziative, ad esclusione di quella denominata “ad alberoQuintiliano”, dove le posizioni è prevista la presenza di una amministrazione condominiale e/o super-condominiale. Per la candidatura relativa a queste Iniziative, ove l’attività del Gestore Sociale è intimamente connessa a quella del Condominio, al fine di garantire una gestione unitaria dell’Iniziativa stessa e permettere un miglior servizio agli abitanti, si susseguono verso il bassorichiede alla Candidata di assumere detto incarico come previsto dall’Allegato 3 – Schema Attività. prevedendo l’individuazione di una figura titolata al ruolo indicandone nome, rispettando i collegamenti fra la responsabilità maggiore competenze e la minore. Ciò significa che sono stati identificati i diversi livelli di funzione decisionale e di responsabilità gestionale e di conseguenza i ruoli sono stati configurati in una disposizione gerarchica. Le attività tipiche sono divise in funzioni primarie specifiche, detti aree, che riguardano tutti gli ambiti dell’attività; le funzioni omogenee interne ad ogni area sono state raggruppate in Uffici o Reparti. Il Consiglio di Amministrazione potrà adottare tutte le modificazioni della struttura organizzativa atte al raggiungimento degli scopi della Fondazione; tali modificazioni verranno registrate nei periodici aggiornamenti del documento. L’organigramma descrive l’organizzazione aziendale e insieme costituisce uno strumento di gestione, basato sulla chiarezza della distribuzione delle responsabilità, del lavoro e della interdipendenza dei ruoli. Proprio perché revisionabile, esso è specificamente collegato alle effettive necessità aziendali e alle disponibilità di bilancio. Nella struttura organizzativa sono descritti dettagliatamente la piramide gerarchica, la denominazione dei vari aree, uffici, reparti, l’attribuzione dei compiti specifici, i criteri d’inquadramento, le principali mansioniqualifica.