Strategi. De regionale spillesteder realiserer formål og vision gennem målrettede aktiviteter inden for fem strategiske områder: • Koncertvirksomhed • Udvikling af musiklivet, herunder vækstlag og smalle genrer • Publikumsudvikling, markedsføring og kommunikation • Eksternt samarbejde • Professionel ledelse, organisation og opgaveløsning
Strategi. Formålet opnås ved i aftalen at fastlægge rammer og retningslinjer, der sammen med den fælles forståelse for og interesse i et godt samarbejde sikrer eller medvirker til: • At der skabes en udvalgsstruktur og et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejdsklima, så ledelse og medarbejdere får mulighed for ved information og drøftelse at opnå gensidig forståelse og viden om hinandens situation, muligheder og roller, og om mål og rammer for de opgaver, der skal løses. • At der anvendes ledelsesprincipper, der giver medarbejderne reel mulighed for at være medbestemmende ved udformning af egen arbejdssituation og for at have medindflydelse i beslutningsprocesserne vedrørende egne arbejdsopgavers tilrettelæggelse og udførelse. • At ledelsen og medarbejderne samarbejder om at opfylde kommunens mål ved, at der skabes sammenhæng mellem kravene til kvaliteten i kommunens ydelser og til kvaliteten/indholdet i de personalepolitikker, som udvikles og anvendes på alle niveauer i den kommunale organisation. • At give medarbejderne medindflydelse på fastlæggelse af mål og rammer for den faglige opgaveløsning og ved, at medarbejderne inddrages i det løbende arbejde med justering af mål og rammer. • At beslutningsforslag, der vedrører medarbejderne, forelægges medarbejderne sammen med beskrivelser af de kendte konsekvenser i så god tid, at medarbejdernes synspunkter kan indgå i beslutningsgrundlaget. • At samarbejdssystemet er synligt og gennemskueligt for den enkelte medarbejder. • At den enkelte medarbejder som minimum orienteres om, hvilket medbestemmelsesudvalg man er omfattet af på de forskellige niveauer, hvilke områder udvalget beskæftiger sig med, udvalgets sammensætning, dagsordener og referater. • At medindflydelses- og medbestemmelsessystemet tilpasses de forskellige arbejdspladser i kommunen. • At der til de tillidsvalgte afsættes tilstrækkelig tid til arbejdet og tilbydes kontinuerlig, relevant uddannelse. • At respektere de forskellige organisationers interne regler for udpegning af tillidsvalgte.
Strategi. SEM er i stærk vækst, og udgør Selskabets centrale fokus. Guava har opbygget unikke kompetencer, et bredt kundegrundlag samt et stærkt renommé inden for området. Selskabet ønsker derfor at udvide aktiviteterne til øvrige europæiske markeder.
Strategi. Guava Network Marketing blev startet for at hente synergifordele i forhold til Guavas andre ydelser ved at fremstå som en mere komplet one-stop-shop for Selskabets kunder. Der er betydelige stordriftsfordele inden for Affiliate Marketing, idet de store kunder gerne vil have afdækket hele deres behov fra et enkelt netwærk. Guava vil i fremtiden følge sine kunders behov og ekspandere forretningen til nye markeder.
Strategi. At få realiseret flytning af Slotsgade - At øge inddragelsen af frivillige og interaktionen med det omgivende samfund - At omlægge en del af den individuelle socialpædagogiske støtte til læringsmiljøer/gruppeundervisning
Strategi. MultiQs strategi har sit fokus på kundeengagement, at opbygge tætte relationer til kunder og partnere, at være velbevandret i kundernes behov samt at drage fordel af erfaringer og specialviden om de markeder, hvor selskabet har en stærk position.
Strategi. Nordjylland står stærkt på det grønne område og har en række styrker og potentialer, der gør landsdelen særligt velegnet til at udvikle et grønt erhvervseventyr med udgangspunkt i fangst, transport, anvendelse og lagring af CO2. Der findes i Nordjylland en række større punktkilder for udledning af CO2 samt potentielle lagringsmuligheder for CO2 i undergrunden ud for Nordjyllands kyster og på land, ligesom landsdelen har et stærkt og internationalt anerkendt forskningsmiljø inden for energi- og ressourcesystemer. Parterne er enige om, at erhvervsfyrtårnet for CO2-fangst i Nordjylland kan være spydspids for den nationale udvikling af fremtidens styrkeposition inden for CCUS til gavn for vækst og beskæftigelse samt en grøn erhvervsudvikling, der kan sætte Danmark på verdenskortet som førende inden for CO2-fangst og understøtte, at Danmark opnår klimaneutralitet senest i 2050. Parterne er enige om, at erhvervsfyrtårnet skal styrke udvikling af CCUS og bidrage til, at det bliver en ny grøn styrkeposition for Danmark. Det kræver en stærk virksomhedsinvolvering, og fokus på at understøtte virksomhederne i at udvikle nye grønne løsninger i samarbejde med relevante videns- miljøer og klyngeorganisationer. Det kræver ligeledes, at staten bidrager aktivt, herunder ved at arbejde for at fjerne barrierer for udviklingen. Parterne er med denne aftale enige om at igangsætte en række aktiviteter, der skal understøtte udviklingen af erhvervsfyrtårnet, herunder den vision, som blev formuleret af regeringens vækst- team for Nordjylland.
Strategi. Operations søger kontinuerligt at forbedre TDC’s omkostningsgrundlag og er fokuseret pa˚ en række programmer, der har til forma˚l at bygge videre pa˚ den seneste succes med at opna˚ omkostningsreduktioner i hele organisationen. Eksempler pa˚ sa˚danne væsentlige initiativer omfatter: • Fortsat fokus pa˚ effektivitetsoptimering fra yderligere forbedringer i fejlha˚ndtering med henblik pa˚ at forbedre kundeoplevelsen samtidig med at fokus pa˚ at reducere omkostningerne fastholdes, • Lancering af TDC Pro-initiativet, som er en gennemgang af driftsmodellen med henblik pa˚ at øge effektiviteten, forenkle produktionen, reducere leadtime og spild, forbedre fleksibiliteten og styrke samarbejdet pa˚ tværs af forskellige funktioner. TDC Pro omfatter en gennemgang af processer, strukturer og interfaces samt beslutninger vedrørende outsourcing, primært inden for Operations & Wholesale, samt interaktionen mellem Operations & Wholesale og TDC Privat og TDC Erhverv, og • Bruge it som konkurrenceparameter. Det er TDC’s ma˚lsætning at optimere it-omkostninger og anlægsinvesteringer ved at reducere kompleksiteten i it-arkitekturen samt at forbedre kundeoplevelser. Operations har fokuseret pa˚ at reducere fejlrater og de dermed forbundne omkostninger, hvilket bl.a. ses i faldet inden for kabelfejl fra ca. 77.000 i perioden 1. januar – 30. september 2009 til ca. 69.000 i samme periode i 2010. Fejlha˚ndteringsomkostninger pr. RGU i Operations and Wholesale faldt fra DKK 205 pr. RGU i perioden 1. januar – 30. september 2008 til DKK 160 i samme periode i 2010. De a˚rlige fejlrater pr. produkt faldt fra henholdsvis 61% og 27% for tv og VoIP (ekskl. YouSee og TDC Nordic) i perioden 1. januar – 31. marts 2009 til henholdsvis 29% og 6% i perioden 1. juli – 30. september 2010. For sa˚ vidt anga˚r netværksinfrastruktur er investering i TDC’s telekommunikationsnet primært drevet af forbrugerefterspørgsel og udvikling i teknologi. TDC søger til stadighed at udvide sit fibernet og mobilnet med henblik pa˚ at opna˚ øget kapacitet og hastighed og samtidig optimere styringen af anlægsinvesteringer med det forma˚l at reducere omkostningerne.
Strategi. Pædagogiske, læringsmæssige og sociale udfordringer forsøges altid imødekommet med udgangspunkt i fællesskaber. • Det tværprofessionelle samarbejde tilrettelægges således, at de nødvendige rammer for inklusionsadgang for den/de, der er i vanskeligheder, sikres i videst muligt omfang. • De formelle samarbejdsmetoder – skriftlighed og møder – erstattes i videst muligt omfang af tværprofessionelt samarbejde så tæt som muligt på hverdagen/praksis. • De enkelte fagprofessionelle sikres let adgang til hinanden, så sparring og tiltag kan foretages/iværksættes smidigt og rettidigt. • Lederne formidler udgangspunktet for det tværprofessionelle samarbejde fra ledermøderne til de fagprofessionelle således, at kulturforandringer forplanter sig i organisationen. • Gennem arbejdsgrupper og prøvehandlinger skabes systematikken og skabelonerne, der skal sikre virkeliggørelsen af fælles målsætninger, fælles handleplaner og koordinerede indsatser.
Strategi. Dialog: • Møder mellem Social- og Sundhedsudvalget, Frivilligt Forum samt øvrige frivillige sociale aktører i Gribskov Kommune • Der afholdes et dialogmøde i foråret. Mødet annonceres på xxx.xxxxxxxx.xx, i lokale medier og via frivilligcentrenes informationskanaler. Annonceringen sker i god tid og med opfordring til, at deltagerne indsender forslag til dagsordenen. Mødet foregår i en åben og uformel atmosfære. Indhold kan fx. være: oversigt over fordeling af og kriterier for tildeling af § 18-midler, - evaluering af samarbejdet, - gensidig information, - ide- og erfaringsudveksling mv. • Der afholdes et årligt temamøde i efteråret. Temaet kan besluttes på forårets dialogmøde. Til temamødet er der mulighed for at invitere en bredere kreds af interessenter fx. relevante kommunale medarbejdere, politikere, repræsentanter for frivillige foreninger i andre kommuner, oplægsholdere m.v. • Udpegning af en kommunal kontaktperson til det frivillige sociale arbejde: • En embedsmand udpeges som kontaktperson. Kontaktpersonen understøtter frivillige sociale aktørers indgang til kommunen og er samtidig kommunens repræsentant i frivilligcentrenes bestyrelser. • Det er hensigtsmæssigt, at en kommunal medarbejder fra relevante fagområder udpeges som faglig kontaktperson for at lette de frivillige sociale foreningers kontakt til de kommunale afdelinger og for at fremme muligheder for samarbejde.