Strategi. De regionale spillesteder realiserer formål og vision gennem målrettede aktiviteter inden for fem strategiske områder: • Koncertvirksomhed • Udvikling af musiklivet, herunder vækstlag og smalle genrer • Publikumsudvikling, markedsføring og kommunikation • Eksternt samarbejde • Professionel ledelse, organisation og opgaveløsning
Strategi. Formålet opnås ved i aftalen at fastlægge rammer og retningslinjer, der sammen med den fælles forståelse for og interesse i et godt samarbejde sikrer eller medvirker til: • At der skabes en udvalgsstruktur og et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejdsklima, så ledelse og medarbejdere får mulighed for ved information og drøftelse at opnå gensidig forståelse og viden om hinandens situation, muligheder og roller, og om mål og rammer for de opgaver, der skal løses. • At der anvendes ledelsesprincipper, der giver medarbejderne reel mulighed for at være medbestemmende ved udformning af egen arbejdssituation og for at have medindflydelse i beslutningsprocesserne vedrørende egne arbejdsopgavers tilrettelæggelse og udførelse. • At ledelsen og medarbejderne samarbejder om at opfylde kommunens mål ved, at der skabes sammenhæng mellem kravene til kvaliteten i kommunens ydelser og til kvaliteten/indholdet i de personalepolitikker, som udvikles og anvendes på alle niveauer i den kommunale organisation. • At give medarbejderne medindflydelse på fastlæggelse af mål og rammer for den faglige opgaveløsning og ved, at medarbejderne inddrages i det løbende arbejde med justering af mål og rammer. • At beslutningsforslag, der vedrører medarbejderne, forelægges medarbejderne sammen med beskrivelser af de kendte konsekvenser i så god tid, at medarbejdernes synspunkter kan indgå i beslutningsgrundlaget. • At samarbejdssystemet er synligt og gennemskueligt for den enkelte medarbejder. • At den enkelte medarbejder som minimum orienteres om, hvilket medbestemmelsesudvalg man er omfattet af på de forskellige niveauer, hvilke områder udvalget beskæftiger sig med, udvalgets sammensætning, dagsordener og referater. • At medindflydelses- og medbestemmelsessystemet tilpasses de forskellige arbejdspladser i kommunen. • At der til de tillidsvalgte afsættes tilstrækkelig tid til arbejdet og tilbydes kontinuerlig, relevant uddannelse. • At respektere de forskellige organisationers interne regler for udpegning af tillidsvalgte.
Strategi. Nordjylland står stærkt på det grønne område og har en række styrker og potentialer, der gør landsdelen særligt velegnet til at udvikle et grønt erhvervseventyr med udgangspunkt i fangst, transport, anvendelse og lagring af CO2. Der findes i Nordjylland en række større punktkilder for udledning af CO2 samt potentielle lagringsmuligheder for CO2 i undergrunden ud for Nordjyllands kyster og på land, ligesom landsdelen har et stærkt og internationalt anerkendt forskningsmiljø inden for energi- og ressourcesystemer. Parterne er enige om, at erhvervsfyrtårnet for CO2-fangst i Nordjylland kan være spydspids for den nationale udvikling af fremtidens styrkeposition inden for CCUS til gavn for vækst og beskæftigelse samt en grøn erhvervsudvikling, der kan sætte Danmark på verdenskortet som førende inden for CO2-fangst og understøtte, at Danmark opnår klimaneutralitet senest i 2050. Parterne er enige om, at erhvervsfyrtårnet skal styrke udvikling af CCUS og bidrage til, at det bliver en ny grøn styrkeposition for Danmark. Det kræver en stærk virksomhedsinvolvering, og fokus på at understøtte virksomhederne i at udvikle nye grønne løsninger i samarbejde med relevante videns- miljøer og klyngeorganisationer. Det kræver ligeledes, at staten bidrager aktivt, herunder ved at arbejde for at fjerne barrierer for udviklingen. Parterne er med denne aftale enige om at igangsætte en række aktiviteter, der skal understøtte udviklingen af erhvervsfyrtårnet, herunder den vision, som blev formuleret af regeringens vækst- team for Nordjylland.
Strategi. At få realiseret flytning af Slotsgade - At øge inddragelsen af frivillige og interaktionen med det omgivende samfund - At omlægge en del af den individuelle socialpædagogiske støtte til læringsmiljøer/gruppeundervisning
Strategi. MultiQs strategi har sit fokus på kundeengagement, at opbygge tætte relationer til kunder og partnere, at være velbevandret i kundernes behov samt at drage fordel af erfaringer og specialviden om de markeder, hvor selskabet har en stærk position.
Strategi. SEM er i stærk vækst, og udgør Selskabets centrale fokus. Guava har opbygget unikke kompetencer, et bredt kundegrundlag samt et stærkt renommé inden for området. Selskabet ønsker derfor at udvide aktiviteterne til øvrige europæiske markeder.
Strategi. Guava Network Marketing blev startet for at hente synergifordele i forhold til Guavas andre ydelser ved at fremstå som en mere komplet one-stop-shop for Selskabets kunder. Der er betydelige stordriftsfordele inden for Affiliate Marketing, idet de store kunder gerne vil have afdækket hele deres behov fra et enkelt netwærk. Guava vil i fremtiden følge sine kunders behov og ekspandere forretningen til nye markeder.
Strategi. Privat sigter mod at udbygge TDC’s position som den førende leverandør af løsninger inden for telekommunikation og betalings-tv i Danmark. Privat søger ligeledes at udvikle langsigtede kundeforhold gennem et integreret Customer Lifetime Management-program (som omfatter proaktiv styring af kundeforhold pa˚ tværs af alle salgskanaler) pa˚ tværs af alle produktkategorier samt attraktive og innovative produktkombinationer, som f.eks. triple-play, og en konstant, bred og diversificeret markedsføring til detailkunder i Danmark, gennem et omfattende netværk af egne butikker, en online-shop, call centre og øvrige distributionskanaler. Pa˚ no-frills markedet søger Privat fortsat at vokse og vinde markedsandele ved at videreudvikle Fullrate, Telmore og M1 og fortsat bruge TDC-brandet pa˚ masse- og premiummarkedet. Privats væsentligste strategiske tiltag omfatter: • Sikre relevansen af PSTN og øge brugen heraf. TDC sigter mod at minimere tabet inden for PSTN-fastnet ved at anvende en proaktiv kundedialog pa˚ baggrund af en analyse af, hvad der fora˚rsager kundeafgang, værdidifferentieringstilbud som f.eks. HomeDuo og HomeTrio- produkter, eller flat rate telefoniprodukter og optimering af ‘‘save teams’’ (teams besta˚ende af medarbejdere som henvender sig til kunder, der overvejer at opsige deres abonnementer). Kombinationen af disse tiltag har sammen med lanceringen af en ny prisstruktur bidraget til, at TDC har været i stand til at reducere afgangen af PSTN-kunder væsentligt til 14,5% (ekskl. migrering til andre TDC-produkter) og 21,2% (inkl. migrering til andre TDC-produkter) i perioden 1. januar – 30. september 2010 fra henholdsvis 16,5% og 28,8% i samme periode i 2009. • Fokus p˚a optimering af service. TDC sigter mod at forbedre kundeservicen ved at udvide ‘‘TAK’’ (Tag Ansvar for Kunden) programmet til alle forretningsomra˚der og tilføje automatisk opfølgning pa˚ kundekontakt. Det strategiske forma˚l med TAK er at forbedre kundeoplevelsen gennem en omfattende opfølgningsproces fra velkomstopringninger til periodevis gennemgang af aftaler og proaktiv fastholdelse. TAK forsøger at øge kundetilfredsheden ved at minimere antallet af klager, fortsat reducere antallet af fejl og forsøge at løse problemerne første gang, der ringes til et af call centrene. Kundetilfredsheden i Privat steg fra 61% pr. 31. marts 2008 til 67% pr. 30. september 2010 baseret pa˚ ECSI. TDC ønsker at udvide TAK’s fokus til omra˚der med hyppigere kundekontakt som f.eks. kundekommunikation, faktu...
Strategi. Pædagogiske, læringsmæssige og sociale udfordringer forsøges altid imødekommet med udgangspunkt i fællesskaber. • Det tværprofessionelle samarbejde tilrettelægges således, at de nødvendige rammer for inklusionsadgang for den/de, der er i vanskeligheder, sikres i videst muligt omfang. • De formelle samarbejdsmetoder – skriftlighed og møder – erstattes i videst muligt omfang af tværprofessionelt samarbejde så tæt som muligt på hverdagen/praksis. • De enkelte fagprofessionelle sikres let adgang til hinanden, så sparring og tiltag kan foretages/iværksættes smidigt og rettidigt. • Lederne formidler udgangspunktet for det tværprofessionelle samarbejde fra ledermøderne til de fagprofessionelle således, at kulturforandringer forplanter sig i organisationen. • Gennem arbejdsgrupper og prøvehandlinger skabes systematikken og skabelonerne, der skal sikre virkeliggørelsen af fælles målsætninger, fælles handleplaner og koordinerede indsatser.
Strategi. At øge inddragelsen af frivillige og interaktionen med det omgivende samfund - At omlægge en del af den individuelle socialpædagogiske støtte til læringsmiljøer/gruppeundervisning