Konzeptionelle Überlegungen. Zielgruppe sind junge, noch nicht ausbildungsreife (Definition analog dem Text des baden-württembergischen Ausbildungsbündnisses) 1 Schulabsolventen. Das „Förderjahr“ ist kein 1. Ausbildungsjahr. Es ist abgekoppelt von der Ausbildung, um den Druck auf alle Beteiligten (Ausbilder, Jugendliche) nicht zu groß werden zu lassen. Wenn sich im Lauf des Förderjahres herausstellt, dass für einen Teilnehmer ein Berufsfeld innerhalb der Metall- und Elektroindustrie nicht mehr in Frage kommt, muss eine Umorientierung auf ein Berufsfeld außerhalb der Metall- und Elektroindustrie grundsätzlich möglich sein. Im Förderjahr wird die Entwicklung von Schlüsselkompetenzen (nicht-kognitive Kompetenzen bzw. erforderliche Kompetenzen in Bezug auf das Arbeits-, Leistungs- und Sozialverhalten, wie z.B. Verlässlichkeit, Durchhaltevermögen, Verantwortungsbewusstsein) gekoppelt mit dem Erwerb von grundlegenden Fertigkeiten für die Ausbildungsreife (Sprach- und Rechenkenntnisse) angestrebt. Zusätzlich ist eine Einführung in erste fachliche Elemente, die auf eine Ausbildung hinführen, denkbar. Die Befähigung für den Einstieg in das 1. Ausbildungsjahr in einem M+E-Beruf gem. BBiG ist das Ziel. Die Motivation der Jugendlichen für eine M+E-Ausbildung wird zunächst durch Hospitation und im weiteren Verlauf durch Qualifizierung und Mitwirkung im betrieblichen Alltag zunehmend erhöht. Ein Beginn des Förderjahres vor dem 1. Oktober ist nicht sinnvoll, damit abgelehnte Bewerber ohne Alternative und Ausbildungsabbrecher aus anderen Berufsfeldern eine neue Chance erhalten können.
Konzeptionelle Überlegungen. Die modularisierte abschlussorientierte Berufsqualifizierung zielt auf einen berufsqualifizierenden Abschluss ab. Das Ziel ist der Erwerb von Kompetenzen und Qualifikationen, die eine Zulassung zu einer Abschlussprüfung im Sinne von § 43 Abs. 2 BBiG (Umschulung) oder § 45 Abs. 2 BBiG (Externenprüfung) ermöglichen.
Konzeptionelle Überlegungen. Bei flexiblen Arbeitszeiten können Arbeitgeberseite und/oder Arbeitnehmerseite kontinuier- lich Entscheidungen über Umfang, Lage und/oder Verteilung der Arbeitszeit treffen, um be- trieblichen Anforderungen bzw. Wünschen der Mitarbeitenden besser entsprechen zu kön- nen. In Fallstudien zur Einführung flexibler Arbeitszeitregelungen berichten Beschäftigte so- wohl positive wie auch kritische Auswirkungen. Beispielsweise befragten Wingen et al. (2004) 126 Beschäftigte aus drei Unternehmen in Deutschland, die den Verzicht auf offizielle Zeiterfassung unter der Bezeichnung „Vertrauensarbeitszeit“ eingeführt hatten. Die Befrag- ten gaben überwiegend an, dass sich durch die flexibleren Arbeitszeitregelungen die Mög- lichkeiten verbessert hatten, die Arbeitszeit nach persönlichen Interessen zu gestalten, die Arbeit selbst planen und gestalten zu können sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Privat- leben zu erreichen. Auf der anderen Seite berichteten Beschäftigte oftmals auch über eine Zunahme von Termin- und Leistungsdruck, Überstunden und Stress. Ein tieferes Verständnis der widersprüchlichen Auswirkungen flexibler Arbeitszeiten ist unse- rer Ansicht nach nur vor dem Hintergrund weitreichender Veränderungen in der Arbeitswelt möglich. Dabei reicht es nicht, die technischen Veränderungen (z.B. ständige Erreichbarkeit mit Hilfe mobiler Kommunikationsmittel wie Blackberry) zu betrachten, die das flexible Arbei- ten zu jeder Zeit an be liebigen Arbeitsorten vielfach erst ermöglichen (Rosa, 2006). Zuneh- mende Flexibilität dient auch einer neuen Form der Rationalisierung, die im Kontrast zu Pro- duktivitätserhöhungen in der Tradition des Taylorismus verstärkt Potenziale auf Seiten der einzelnen Beschäftigten zur Effektivierung von Arbeitsprozessen nutzt, wie etwa Gerlmaier (2004) zeigt. Sie verdeutlicht in ihrer Unterscheidung zwischen (altbekannten) Objektivie- rungs- und (neuen) Subjektivierungstendenzen, dass der zunehmende Zugriff auf „subjektive Potenziale“ wie z.B. die intrinsische Motivation13 und Leistungsbereitschaft Beschäftigter Nebenwirkungen mit sich bringt, die auch die Arbeitswissenschaft vor neue Herausforderun- gen stellt. Können Standardisierung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit bei extremer Umsetzung im Betrieb auf Seiten der Beschäftigten zu monotonen Arbeitsabläufen und in der Folge zu Demotivation und A bsentismus führen, bringt der Zugriff auf die intrinsische Motivation zunächst hohe Leistungsbereitschaft mit sich, die jedoch in der Folge...