Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten is een ouderinitiatief van 8 clienten. Het bestuur van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiek. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […]. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.
Appears in 1 contract
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten ZIO en Mondriaan streven (ondersteund door zorgverzekeraar VGZ) de samenwerking na ten behoeve van het verbeteren van de kwaliteit van GGZ in de regio Maastricht-Heuvelland. Er is sprake van een ouderinitiatief grote mate van 8 clientenonderbenutting van de GBGGZ met als gevolg een te grote vraag naar SGGZ (omgekeerd kan deze redenering ook opgezet worden). Daarnaast geven diverse professionals aan dat ze niet de juiste patiënt op het juiste moment zien: soms komen patiënten te laat en op andere momenten zijn er cliënten met problemen die helemaal niet in de GGZ thuis horen. Het bestuur van resulteert er in dat er lange wachtlijsten ontstaan en de kosten in de regio met betrekking tot de GGZ boven het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd landelijk gemiddelde liggen. In de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens afgelopen periode zijn verschillende andere initiatieven ontplooid om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren situatie in de GGZ in Zuid-Limburg te verbeteren. Daarbij is de constatering geweest dat deze initiatieven niet hebben geleid tot het gewenste resultaat. Een nadere beschrijving van deze initiatieven en resultaten geven we graag in een gesprek. Ze zijn niet geschikt voor publieke publicatie. Bovenstaande heeft ertoe geleid dat ZIO (vanuit Blauwe Zorg; zie: xxx.xxxxxxxxxx.xx) en Mondriaan (vanuit de gedachte dat de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), er anders uit moet zien) stellen dat het noodzakelijk is om snel en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van doelmatig zorg te waarborgenleveren zodat cliënten zo snel mogelijk weer zelfstandig kunnen functioneren – ook als de uitdagingen waarmee iemand geconfronteerd wordt groter zijn. Ten behoeve van die gedachte, met zo weinig mogelijk impact op hebben beide partijen besloten dat zij quadruple-aim doelstelling onderschrijven en willen bereiken. Door samenwerking tussen ZIO en Xxxxxxxxx vindt krachtenbundeling plaats, waardoor de beleefde zorg bij clientenGBGGZ in Maastricht-Heuvelland beter verankert. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in Xxxxxxxxx en ZIO willen die doelstelling nastreven door middel van een lean-organisatie, waarin voortdurend leren de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij kern is. Dit wordt gekoppeld aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt ambitie dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen organisatie inclusief is gelegen in Gods liefde voor medewerkers ten aanzien van alle patiënten, organisaties en clientenmedewerkers. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen Als andere partijen willen aansluiten kan dat, maar dan onder de voorwaarden en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen de doelstellingen die ZIO en Mondriaan hebben geformuleerd ten aanzien van verantwoordelijkheid de vorm, inhoud, kosten en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekkwaliteit van zorg.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram In de bijlage vindt u het organogrammen van: a) Xxxxxxxxx; b) ZIO; c) de nieuwe entiteit voor verzelfstandiging; en d) de nieuwe entiteit na verzelfstandiging. Belangrijk op te merken is dat Mondriaan en ZIO niet fuseren. Zij richten samen een nieuwe entiteit op waarvan zij aandeelhouder zijn. Er is voor een BV gekozen om zorg te dragen dat beide oprichtende organisaties gelijke invloed op het huidige proces hebben. Daarbij is het streven er voor te zorgen dat het nu uitgewerkte gedachtegoed later veilig is binnen de juridische structuur die gekozen is. Het is de ambitie van Stichting Sprank toegevoegd (pdf)de beide oprichtende organisaties nu en in de toekomst zorg te dragen voor een versterking van de GBGGZ en in lijn met de quadruple aim de situtatie op vier parameters te verbeteren. In de ambitie- en visiedocumenten is vastgelegd dat de nieuwe entiteit innovatief is en het belang van de cliënt en het maatschappelijk belang voor gaat op het belang van de organisatie. Gedurende de opstartfase van de nieuwe entiteit worden de bestuurders van de beide moederorganisaties geleverd om kennis en expertise in de nieuwe entiteit in te brengen. De structuur blijft na overname onveranderdbeide bestuurders zijn tijdelijk bestuurders tot het moment dat de nieuwe entiteit zelfstandig voort kan bestaan. Xxxxxxxxx en ZIO stoppen beiden met het separaat leveren van GBGGZ in de regio Maastricht- Heuvelland. Dit betekent dat Xxxxxxxxx en ZIO zich verder tot elkaar blijven verhouden als nu het geval is: Xxxxxxxxx is een GGZ-instelling; ZIO is een eerstelijnszorgbedrijf waarin een aantal diensten ten aanzien van huisartsenzorg en andere eerstelijnszorgaanbieders is ondergebracht. Dat betekent dat Xxxxxxxxx en ZIO voorts netwerkpartners in de regio zijn als het gaat om het verder bestrijden van wachtlijsten, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid zorgdragen voor optimale doorstroming van patiënten van de branchevereniging VGN huisartspraktijk naar de GGZ en het verbeteren van de mentale weerbaarheid van de in dit gebied woonachtige bevolking. Dit is Sprank gehouden aan niet anders dan beide partijen op dit moment ook al doen en hoe zij ook in relatie staan met andere partijen die actief zijn in de Zorgbrede Governance CodeGGZ. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Op het niveau van de Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van ToezichtToezicht worden zo snel mogelijk onafhankelijke leden geworven.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben In de organisatie van de zorgverlening wordt bereikt dat cliënten met problemen worden behandeld volgens de principes van ‘de juiste zorg op de juiste plaats’ en Positieve Gezondheid. Dit betekent dat de organisatie van zorg wordt afgestemd op de behoeften van de maatschappij in de 21e eeuw. Concreet wordt zorg dichter bij de cliënt zelf georganiseerd (in lijn met de wereldwijde afspraken om Mentale Gezondheid te verbeteren door zorg meer in de gemeenschap te organiseren (Mental Health Action Plan 2013-2020, 2012)). Dit wordt enerzijds bereikt door zorg in en rond de huisartsenpraktijk te organiseren, maar ook door een focus te leggen op blended behandelmodules waarbij cliënten vanuit huis behandeld kunnen worden. Het gevolg voor de organisatie van zorgverlening is, dat de wens en behoefte van de cliënt om tot herstel te komen centraal staat. Naar onze mening is dit een uitbreiding van het bestaande zorgaanbod. (Elementen van) bovenstaand aanbod wordt op meerdere plekken in het land reeds gehanteerd. Er is dus al ervaring met volledig digitale behandeling en GBGGZ in en rond de huisartsenpraktijk. De resultaten daarvan laten zien dat dit ten goede komt aan de gezondheid van de cliënt. Die resultaten zijn positief. De door ons voorgestelde manier van werken, draagt ertoe bij dat cliënten de juiste zorg op de juiste plek kunnen krijgen en daarmee optimaal gefaciliteerd worden in een duurzaam herstel bij psychisch lijden. De unieke mix die wordt geleverd leidt naar ons idee tot betere resultaten voor de cliënt en zijn omgeving op de korte en lange termijn. Het bestaande zorgaanbod van GBGGZ binnen Mondriaan en ZIO voor de regio Maastricht- Heuvelland zal op basis van deze initiatieven, zoals eerder reeds vermeld, komen te vervallen. Een deel van de afdeling van de GBGGZ binnen Mondriaan zal worden afgebouwd en overgeheveld naar de nieuwe entiteit. Het resterende deel van deze afdeling zal zich richten op andere gebieden in Zuid-Limburg. Het contract dat ZIO met vrijgevestigden heeft ten behoeve van het bieden van GBGGZ voor cliënten van VGZ in de regio Maastricht-Heuvelland zal in zijn huidige vorm komen te vervallen. Voor bestaande contractpartners (vrijgevestigden) heeft dit financieel geen consequenties omdat zij ofwel reeds hebben aangegeven via de nieuwe entiteit te willen contracteren of een eigen contract met VGZ hebben. Indien de vrijgevestigden via de nieuwe entiteit een contract zullen hebben voor het leveren van GBGGZ is er voor hen een verplichting dat er (deels) volgens de principes van de nieuwe entiteit gewerkt gaat worden. Het is mogelijk dat vrijgevestigden die nu een contract met ZIO hebben voor VGZ-cliënten niet hun contract willen opzeggen. Een aantal vrijgevestigden heeft reeds eigen overeenkomsten met VGZ, een aantal zal voor 2020 een eigen overeenkomst aan kunnen gaan. Voor alle andere zorgverzekeraars hebben zij op dit moment reeds overeenkomsten. Vanaf het moment dat dit opportuun was, hebben reeds gesprekken met de vrijgevestigden plaatsgevonden (voorjaar 2019). Doel was er zorg voor te dragen, dat zij zo snel mogelijk betrokken zouden raken bij de cliënten ontwikkelingen. In de zomer van 2019 hebben alle vrijgevestigden aangegeven (deels) te willen participeren in het nieuwe construct. Als gevolg van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor stoppen met de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerdpraktijk heeft één vrijgevestigde besloten niet te participeren. Voor cliënten die reeds in behandeling zijn bij een vrijgevestigde verandert er niks. Hun behandeling wordt voortgezet in 2020 zoals vastgelegd in de beeldvorming: Stichting Sprank groeit behandelovereenkomst met acht intramurale clientende vrijgevestigde therapeut. Gezien de bepaling van het product aan het begin van het traject, wat een groei impliceert zal dit geen problemen veroorzaken met de financiering van nog geen 2%de geleverde zorg. In principe heeft Voor vrijgevestigden die wel via de nieuwe entiteit gecontracteerd blijven, geldt dat er met hen in het najaar van 2019 afspraken worden gemaakt over de manier waarop zij zorg verlenen. Andere zorgaanbieders zijn en blijven vrijelijk bereikbaar. Cliënten kunnen, op basis van hun eigen informatie, in overleg met de huisarts of met ondersteuning van Huisartsenverwijsbureau TIPP, naar elke locatie haar gewenste therapeut die aan hun wensen voldoet gaan (waarbij er eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor beslissingen zijn ten aanzien van de clienten (hoogte van de vertrouwensrelatie tussen client en begeleidereigen bijdrage etc.), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillendde beide organisaties verschillen voorafgaand aan de voorgenomen gezamenlijke oprichting van de entiteit. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`Ze zullen ook na oprichting van de nieuwe entiteit van elkaar blijven verschillen. De rest samenwerking betreft alleen de gezamenlijke oprichting van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van BV waarin het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten gedachtegoed ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank de, door de nieuwe entiteit vormgegeven, zorg en zal manier van bedrijfsvoering worden geborgd. Doordat er een afrekening plaatsvinden nieuwe entiteit ontstaat die los staat van verplichingenbeide moederorganisaties, is er geen sprake van afstemming/(her)inrichting van zorgprocessen tussen beide organisaties. • Wettelijk vertegenwoordigers Voor cliënten in Maastricht-Heuvelland leidt de samenwerking ertoe dat zij geen zorg in de GBGGZ geleverd door Mondriaan kunnen krijgen, maar dat die zorg wordt geleverd door de nieuwe entiteit en bestaande aanbieders in de GBGGZ. Het nieuwe zorgproces De nieuwe entiteit levert (in lijn met de ontwikkelingen in De Nieuwe GGZ: DNG) teams van GGZ- professionals dicht bij de huisartsenpraktijk. Inhoudelijk stelt de nieuwe entiteit zich tot doel excellente GGZ zorg te leveren volgens de quadruple aim. De huisarts kan (indien hij/zij dit wenst) samenwerken met dit team. Daarbij is de belissingvrijheid van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost cliënt geborgd doordat met patiënt gesproken wordt over waar hij/zij zijn zorg zou willen gebruiken. Dit betekent dat verwijzing naar de nieuwe entiteit kan plaatsvinden, maar ook naar andere zorgaanbieders kan gaan (afhankelijk van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit wens van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt). Gezien Tevens is de ruime ervaring zorg bereikbaar via verwijzing vanuit de SGGZ. Ook hier is de keuze van Stichting Sprank de cliënt ten aanzien van een gewenste zorgaanbieder leidend. Mondriaan zal, in lijn met de zorgverlening aan bestaande werkwijze en verplichtingen, niet actief verwijzen naar de doelgroep nieuwe entiteit. Omgekeerd zal, bij noodzakelijke opschaling van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s zwaarte van zorg niet enkel naar Xxxxxxxxx worden verwezen. In alle documentatie ten aanzien van de kwaliteit oprichting en uitwerking van zorgverleningdit zorgaanbod hebben shared decision making (SDM) en eigen regie (mede vanuit Positieve Gezondheid en de Herstel- gedachte) een centrale plaats. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf Daarmee worden de inbreng en de keuzemogelijkheden voor de cliënt geborgd (zowel ten aanzien van instroom in de nieuwe entiteit, als de vorm en inhoud van zijn behandeling en het integratie-/veranderproces met betrekking tot moment dat de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijfcliënt de behandeling beëindigd). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)Dit ligt in lijn met het
a. Beschrijf Indien de veranderingen die gaan plaatsvinden cliënt aangemeld wordt voor het traject in de ondersteunende afdelingen na nieuwe entiteit, dan vindt een intakegesprek plaats. De verwachting is dat hierbij altijd een GZ-psycholoog aanwezig zal zijn. Er zijn ook experimenten in Nederland gedaan waarbij de voorgenomen concentratie. Voor GZ-psycholoog bij de medewerkers evaluatie van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.ttraject aanwezig is. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank Binnen de entiteit zal dit onderdeel zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etchet lerend proces waarbij de uitkomst centraal staat.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Rationale Orpea NL: Zoals reeds hiervoor is een ouderinitiatief beschreven, behoort Orpea NL tot de Orpea concern. Orpea wil haar internationale aanwezigheid vergroten en in het bijzonder haar betrokkenheid in de Nederlandse markt. De Voorgenomen Transactie past in deze visie van 8 clientenOrpea. Het bestuur van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd Rationale CMW: Vanuit zijn achtergrond in de zorg voor hun dierbaren over te nemenen re-integratie heeft de heer Visschers (Verkoper) CMW vanaf de start opgezet en uitgebouwd tot de organisatie die er nu staat. De motivatie heer Xxxxxxxxx heeft aangegeven dat hij de zorgsector wil verlaten en zich op andere zaken wil gaan richten buiten de zorgsector. Daarnaast vergt de verwachte groei van CMW een financiële basis en nadere professionalisering van de organisatie. Door aansluiting bij Orpea NL wordt ingegeven door de wens om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige de benodigde financiële basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: en de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit nadere professionalisering verzekerd terwijl de huidige hoge kwaliteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekdienstverlening ook gewaarborgd blijft.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur organisatie) structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram De uitgangssituatie van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom Orpea is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert weergegeven in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de juridische structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank Orpea (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijfzie Figuur 1). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.
Appears in 1 contract
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Beoogde meerwaarde van samenwerken zoals in het fusieplan beschreven • Gebrek aan gezamenlijke regie veroorzaakt dubbel werk door overlappende activiteiten, veel bestuurlijke drukte, tegenstrijdige besluiten en een onduidelijk profiel van de huisartsenzorg. Met twee huisartsenorganisaties zal de versnippering in de eerste lijn blijven bestaan. • De fusie tussen ZHCo en Coöperatie PeriScaldes zal bijdragen aan het realiseren van een aanspreekbare regionale huisartsen- en eerstelijnsorganisatie met mandaat van alle huisartsen in het werkgebied. • Deze organisatie kan een regierol naar een gezamenlijke visie vervullen, zowel op de organisatie van huisartsenzorg als ook op het (veranderende) vak van huisarts. • Vanuit de nieuwe organisatie willen we huisartsen op zo’n wijze faciliteren dat zij zich ondersteund en gestimuleerd voelen om de ontwikkelingen op het gebied van veranderende zorgvraag, toepassing van ICT en andere wijze van organiseren binnen hun praktijken te kunnen implementeren. • Met de fusie zal synergie van de bestaande taken bereikt worden en de bestuurlijke drukte verminderen. • Om een aanspreekbare regionale eerstelijnsorganisatie te zijn is mandaat van de huisartsen nodig. Een fusie draagt bij aan een stevig fundament voor een regionale organisatie die in staat is te bouwen aan mandaat. De fusie tussen beide organisaties is een ouderinitiatief van 8 clientenmanier om een regionale huisartsenorganisatie vorm te geven. Het bestuur van het wooninitiatief heeft In de regio waar beide cooperaties aktief zijn, zijn geen andere organisaties aktief die zich richten op huisartsenzorg. Er is dus ook geen overweging geweest om de fusie met andere partijen aan Stichting Sprank gevraagd te gaan omdat deze in de zorg voor hun dierbaren over te nemenregio niet bestaan. De motivatie wordt ingegeven door keuze voor de wens om regio en de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak afbakening hiervan is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is vooral gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij belangrijkste samenwerkngspartner. Beide organisaties werken in het wooninitiatiefadherentie gebied van het ADRZ ziekenhuis. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is Andere huisartsnorganisaties in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen provincie zijn werkzaam in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen adherentiegebied van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekandere ziekenhuizen.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.
Appears in 1 contract
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Het failissement van Centrum Wijkverpleging heeft betrekking op de continuïteit van zorg. Allerzorg is een ouderinitiatief van 8 clienten. Het bestuur van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens bereid om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit continuïteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op bieden in deze situatie. De keuze voor het overnemen van Centrum Wijkverpleging is gemaakt voor realiseren van een groei zonder daarvoor extra overhead of systemen voor nodig zijn. Door de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is overname van Centrum Wijkverpleging kan Allerzorg worden versterkt in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan ontwikkeling van de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid specialismen en het bouwen aan duurzame relatiesprofessionaliseren van de zorg. De visie op zorg is voor beide organisaties min of Hierdoor krijgen meer indentiekcliënten toegang tot nog betere zorg. Daarnaast speelt het behoud van werkgelegenheid van een (groot) deel van het personeel van Centrum Wijkverpleging.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram De organisatiestructuur van Stichting Sprank toegevoegd (pdf)Allerzorg vóór de concentratie: Het toezicht op de organisatie vindt plaats vanuit de Raad van Commissarissen. De structuur blijft na overname onveranderd, er komt medezeggenschap is vormgegeven door middel van een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locatiescliëntenraad en een ondernemingsraad. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur binnen de organisatie en een Raad stuurt de stafafdelingen en de zorgspecialisten direct aan. De stafafdelingen (P&O, ICT, (financiële)administratie, Marketing en Communicatie, Kwaliteit en Governance) en het secretariaat ondersteunen de RvB en de zorgspecialisten. Onder de zorgspecialisten bevinden zich twee lagen: regiomanagers en (meewerkende) teamcoördinatoren. Voor PTZ is dit als volgt georganiseerd: de PTZ-teams (die de zorg verlenen) worden aangestuurd door PTZ-coördinatoren. […] De organisatiestructuur Allerzorg BV ná de concentratie: Bovenstaande situatie verandert niet door de concentratie. De teams van ToezichtCentrum Wijkverpleging zullen worden geschaard onder het onderdeel wijkzorg en specialistische zorg. Zie het groene blokje in het organogram hierboven.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg Het bestaande zorgaanbod voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor Allerzorg verandert door de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerdovername niet. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clientenoud cliënten van Centrum Wijkverpleging betekent de overname een uitbreiding van het zorgaanbod door de levering van gespecialiseerde verpleging, wat een groei impliceert van nog geen 2%verzorging en begeleiding. In principe Allerzorg heeft elke locatie haar eigen begeleiderszoveel expertise op hoog complexe zorg dat kennisdeling gemakkelijk tot stand kan komen. Hierbij gaat het om palliatieve terminale thuiszorg, omdat dit duidelijkheid biedt voor gespecialiseerde wondzorg en dermatologie, infusiezorg, gespecialiseerde begeleiding en kindzorg. Deze zorg wordt naast de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client bestaande verpleging en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten verzorging op een andere locatie dan waar ze nu werkenhet bestaande zorgaanbod aangeboden.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn Gezien het zorgaanbod lijken de zorgprocessen veel op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`elkaar. De rest zorgprocessen van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in Allerzorg zullen na de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank overname leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsjezijn. De begeleiders worden geinstrueerd visie van Allerzorg om zorg te verlenen in de Sprank-processenkleine, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje zelfstandig opererende teams sluit goed aan bij de client-wachtlijsten bestaande manier van Sprank; • `t Skutsje sluit werken van Wijkverpleging Nederland. Beide organisaties beschikken over een kwaliteitssysteem en volgen gelijkwaardige zorgprotocollen . Veel aspecten van de zorgprocessen staan vast door wet- en regelgeving, zoals de indicatie door een wijkverpleegkundige. Deze processen blijven intact en gelden reeds voor beide organisaties. Deze systemen waarin de zorgadministraties worden gevoerd verschillen wel van elkaar (Allerzorg werkt met Cura (Unit4), Centrum Wijkverpleging met Carepad) Allerzorg neemt vanaf de overname de verantwoordelijkheid voor de zorg van cliënten. Dit betekent dat de continuïteit vanaf overname door Allerzorg wordt gegarandeerd. Vanaf 4 februari 2019 worden de cliëntgegevens gekoppeld aan bij Cura. De zorgdeclaraties worden vanaf maart 2019 vanuit Cura verzorgd. De planning van zorg zal vanaf de HKZ certificering overname niet wijzigen. Dit betekent dat alle medewerkers met hun vertrouwde systemen, documenten en procedures blijven werken om de contuïteit van Sprank zorg niet in gevaar te brengen. Wel worden vanaf het moment van overname de teams van Wijkverpleging Nederland gekoppeld aan teamcoördinatoren van Allerzorg. Hiermee wordt een start gemaakt met de integratie van de teams en zullen als locatie mee worden genomen zorgprocessen in de audits door […]organisatie van Allerzorg. In de periode februari tot en met maart 2019 worden de teams één voor één overgeheveld in de zorgprocessen van Allerzorg. Dit betekent dat de teams in die periode worden getraind in de procedures van Allerzorg, toegang krijgen tot de informatie en systemen en in de reguliere verantwoordingsstructuur van Allerzorg worden gezet. Voor de cliënten van beide organisaties verandert er direct na de overname feitelijk niets, de integratie is pas zichtbaar wanneer het team daadwerkelijk wordt geïntegreerd in de Allerzorg organisatie. De cliënten ontvangen dan een Allerzorg dossier. Verder zullen cliënten merken dat ze andere contactgegevens krijgen. Zo bellen ze ergens anders heen als ze het hoofdkantoor willen bereiken, en zal er nieuwe informatie komen over bijvoorbeeld het indienen van een klacht. Ook zal het wellicht opvallen dat medewerkers Allerzorgkleding zullen gaan dragen. De website van Centrum wijkverpleging zal doorverwijzen naar de website van Allerzorg. Ook de bereikbaarheid voor de cliënten zal op korte termijn niet wijzigen. De telefoonnummers zullen ongewijzigd worden overgenomen naar de Allerzorg provider. Daarna kan de optimalisatie plaatsvinden waarmee de bereikbaarheid wordt verbeterd.
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie Allerzorg neemt geen locaties over, het aantal locaties zal dus na de overname niet wijzigen. Er zal geen verplaatsing van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten zorgaanbod plaatsvinden. De teams blijven dezelfde soorten zorg verlenen. Op de locaties wordt de zorgverlening alleen aangestuurd. De zorg wordt bij de cliënten thuis verleend en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprankzal door dezelfde zorgverleners worden blijven verleend. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatieDe concentratie heeft hier geen invloed op.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het De teams in zorg nemen het werkgebied blijven na de overname zelfstandig bestaan onder leiding van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen een teamcoördinator. De teamcoördinatoren worden door een regiomanager aangestuurd. Na de overname zal het regionale marktaandeel licht stijgen. De schaalgrootte na de overname leidt tot gunstigere inrichting van werkzaamheden waardoor efficiëntere routes kunnen worden gerealiseerd met de daarbij behorende schaalvoordelen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, cliënt en medewerker. De schaalvergroting leidt verder tot een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei verbetering van de afgelopen jarenbereikbaarheid, uitwisseling van deskundigheid en ervaring en verlaging van de overheadkosten. Clienten gaan niets De cliënten zullen niet direct iets merken van deze overnamede schaalvergroting omdat de primaire zorgprocessen niet wijzigen. Wel kan het voorkomen dat door de overname de cliënt op termijn nieuwe zorgverleners kan krijgen, omdat naast de bestaande zorgverleners. Het uitgangspunt is dat de bestaande planning en routes niet worden aangepast. Continuïteit van zorg betekent niet alleen dat de zorgverlening doorloopt maar ook dat de zorg door dezelfde zorgverleners wordt verleend. De wijziging in zorgverlener zal alleen voorkomen wanneer er een specialistische team wordt ingezet aanvullend op het personeel op bestaande zorgaanbod, of wanneer er sprake is van regulier verloop. Altijd wordt de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijnvisie gehanteerd van Allerzorg om de zorg te verlenen in kleine zelfstandig opererende teams met het oogpunt de zorg zoveel mogelijk te verlenen door een vast team van zorgverleners. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan Uiteraard staat de voorwaarde identiek zijn aan behoefte van de voorwaarde van het wooninitiatief Drachtencliënt voorop.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders Andere wijzigingen worden niet voorzien. De zorgverlening aan cliënten blijft ongewijzigd en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonende kwaliteit van zorg gewaarborgd.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit De visie van beide organisaties lijken op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis elkaar, van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring cliëntde zorgverlening vindt plaats in kleine zelfstandige teams. Dit heeft tot gevolg dat de christelijke identiteit cultuurverschillen tussen beide organisaties klein zijn en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt daarmee geen risico’s vormen voor de hele organisatie zorgverlening aan cliënten en voor de betrokken medewerkers. Om te voorkomen dat we maatwerk willen leverenzich tóch risico’s voordoen zullen de teamcoördinatoren van Centrum Wijkverpleging vanaf datum overname worden gekoppeld aan een teamcoördinator van Allerzorg. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is Daarnaast worden eventuele risico’s scherp gemonitord door de fusie regiomanager en wordt direct ingegrepen indien zich een duidelijke win-win wat ons betreftrisico voordoet.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen Na overname 1 februari 2019 1e kwartaal 2019 1. Introductiebijeenkomsten nieuwe medewerkers waarbij de medewerkers worden geïnformeerd over de organisatie Allerzorg, waaronder de visie, missie, de organisatie zelf en de veranderingen voor de medewerkers en cliënten. 2. Het waarborgen van de continuïteit van zorg voor de oud-cliënten van Centrum Wijkverpleging daar waar nodig aangevuld met zorgverleners van Allerzorg. Allerzorg zorgt ervoor dat de zorgverlening passend is en niet verschilt van voor de overname. 3. Cliënten en stakeholders op wie de overname betrekking heeft worden per brief geïnformeerd over de overname. Daarin zal onder andere worden aangegeven dat cliënten de vrijheid behouden over hun keuze voor een zorgaanbieder en worden zij over de bereikbaarheid, de klachtenregeling en de privacyverklaring van Allerzorg geïnformeerd. 4. De medewerkers worden per team getraind in het beleid, de procedures en werkinstructies (van zorg en bedrijfsvoering), de ICT (ECD, intranet en document management systeem) en de organisatiestructuur. 5. Het inrichten van de overlegstructuur en de verantwoordingsstructuur van de teams die bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.vovername betrokken zijn volgens de Allerzorg organisatie. 6. Integratie van de ICT infrastructuur zorgadministratie van Centrum Wijkverpleging in de Allerzorg administratie. 7. Het voeren van een gesprek met elke cliënt waarbij de informatie uit het zorgdossier/ECD van Centrum Wijkverpleging wordt overgezet in het ECD van Allerzorg en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel waarbij de cliënt verder wordt geïnformeerd over Allerzorg. 2e kwartaal 2019 1. Evaluatie van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment overname proces (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien activiteiten van het personeel over op Stichting Sprank 1e kwartaal 2019) en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorgbijstellen waar nodig.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien • […] • […] • […] • dat de ruime ervaring visie van Stichting Sprank Allerzorg en Centrum Wijkverpleging met elkaar overeenkomen. Beide organisaties […] en moeten aan dezelfde kwaliteitseisen voldoen van de zorgverlening aan landelijke richtlijnen. het intact houden van de doelgroep werkwijze en dezelfde medewerkers met dezelfde kwaliteit/deskundigheid als de cliënten gewend zijn. de zorg onder dezelfde voorwaarden en omstandigheden te blijven leveren zoals de cliënten dit van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke Centrum Wijkverpleging gewend waren. • • • • • Het ondersteunend personeel gericht op de dagelijkse zorg krijgt een contract aangeboden. […] Zodoende zijn de veranderingen minimaal voelbaar voor medewerkers en clienten en kunnen enkele risico’s ten aanzien vermeden worden. […] Rust en stabiliteit zijn essentieel in deze fase. De 24-uurs bereikbaarheid van de zorg blijft gelijk. De kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronderzorg zal gelijk blijven en we gaan ervan uit dat de klanttevredenheid niet zal veranderen. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor De ondersteunende afdelingen worden volledig geintegreerd in de medewerkers ondersteunende afdelingen van Allerzorg. Alle processen gaan over. Het ondersteunend personeel van Centrum Wijkverpleging gaat in principe wel mee in de overname.
b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het wooninitiatief integratie-/veranderproces. De keuzes die gemaakt moeten worden hebben te maken met timing. Allereerst wordt alles geintegreerd wat door de overname komt te vervallen bij de teams van wijkverpleging nederland, zoals telefonie/data, registratiemogelijkheden (cliëntdossier, cliënturen, medewerkersuren) etc. Daarna gaan zo snel als mogelijk alle andere processen over.
c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen alle afsprakenworden gemaakt. De timing van de integratie van systemen wordt gebaseerd op: - Beschikbaarheid van systemen na concentratie; - Beschikbaarheid van informatie waarmee de nieuwe teams ingericht kunnen worden in de Allerzorg systemen; - Trainingsmogelijkheden voor de nieuwe collega’s.
d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. 1e kwartaal 2019: Februari – alles om de bedrijfsvoering in stand te houden wordt zo speodig mogelijk ingericht Februari – trainingen in Allerzorg systemen vinden plaats Februari- inventarisatie overige migratie zaken Maart – uitvoer restant migratie
e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Onbekendheid van nieuwe collega’s met de Allerzorg systemen. Dit wordt ondervangen door : • training • buddy-systeem met bestaande Allerzorg teams in de buurt. Teamcoordinatoren van Allerzorg zullen de teamleiders en teams van de huidige wijkverpleging teams helpen en ondersteunen. Medewerkers hebben training nodig op de allerzorg systemen. Tijdsdruk die speelt bij een dergelijke overname • Is ondervangen door onze werkwijze, beleid gebaseerd op eerdere overnames. Ook hebben wij recentelijk de Allerzorg client, HR en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing financiele systemen vervangen, waardoor de blauwdruk en processen voor inrichting volledig strakgetrokken zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etcImplementeren van Allerzorg systemen in extra teams zal daarmee geen probleem opleveren.
Appears in 1 contract
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Het gaat om een kleine transactie waarbij het over te nemen ondernemingsonderdeel ingebed kan worden in een bestaande organisatie. Zorgkompas wil graag op het gebied van Wmo haar marktpositie versterken in de gemeentelijke gebieden. Zeker in de Achterhoek omdat we daar sterk vertegenwoordigt zijn. De sterke marktpositie is een ouderinitiatief met name op het huishoudelijk gebied en door overname/koop van 8 clientende begeleiding van Sensire breiden wij onze dienstverlening uit. De doelstelling is dan de uitbreiding van het aanbod van dienstverlening bij de burger thuis. Het bestuur beleid van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie Achterhoekse gemeenten is sterk gericht naar “ondersteuning thuis” waarbij er een combinatie wordt ingegeven door de wens gemaakt tussen HH, Begeleiding en Persoonlijke Verzorging om de continuiteit van zorg werkzaamheden het liefst door één medewerker te laten uitvoeren. Het is dus voor hun dierbaren de cliënt, de medewerker en de gemeente fijn als we al deze vormen bieden. Gezien de toekomstige ontwikkelingen binnen de Achterhoek is het noodzakelijk dat wij groeien in de toekomst veilig begeleidingstak om mee te stellenkunnen blijven doen in de toekomstige aanbestedingen. De oorzaak Het aanbod van Sensire in deze is gelegen dan ook een enorme kans. Hiermee zijn we een sterke partner voor gemeenten en juist ook in onder meer: • continuiteit bestuur : marktpositie bij gemeenten en bieden we kansen voor onze eigen medewerkers om door te kunnen groeien naar de functie van begeleider. Ik weet dat er veel huishoudelijk medewerkers zijn die graag de mogelijkheid van doorgroeien zouden willen. Door overname hebben we direct een groter aanbod en ontwikkelmogelijkheid. We hebben nu namelijk […] clienten met begeleiding in de Achterhoek en groei van begeleiding individueel is niet makkelijk. Ervaring uit de praktijk leert ons dat groei op gebied van begeleiding niet eenvoudig is en een uitbreiding op schaalgrootte hierbij helpt. Sensire wenst de concentratie door te voeren in het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit kader van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: continuïteit van de Stichting heeft (thuis)begeleiding voor zowel klanten als medewerkers. Er zijn geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde arbeidsrechtelijke gevolgen voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen de vertrouwde en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relatiesdeskundige zorgverlening blijft voor klanten. De visie op zorg verwachting is derhalve dat er geen verandering voor beide organisaties min of meer indentiekde klanten zal optreden dan wel dat deze verandering zeer beperkt zal zijn.
II.2 Neem organogrammen op Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de betrokken organisaties Toelichting) Er is strategisch gekeken of het verstandig is dat Zorgkompas zich alleen in de markt begeeft van de huishoudelijke ondersteuning. Vanwege de verandering van het beleid bij gemeenten naar een integraal aanbod binnen het sociaal domein, is het verstandig om begeleiding ook toe te voegen in het aanbod. Zorgkompas heeft een werkwijze ontwikkeld waarin we alle vormen van ondersteuning aan huis kunnen bieden. Het alternatief is de activiteiten helemaal vanaf nul zelf op te starten. Dat vergt een grotere investering en is dus minder wenselijk. Stichting Sensire houdt zich bezig met hoog complexe zorgverlening en het product ‘(thuis)begeleiding’ behoort niet tot deze complexe zorgverlening die Sensire wil bieden. Uitgezonderd hiervan zijn de begeleidingsactiviteiten in het kader van de Jeugdwet. Deze activiteiten passen namelijk goed bij de Jeugdgezondheidszorg die wordt uitgevoerd onder de noemer Yunio. Daarnaast is het volume van de (eigendoms- thuis)begeleiding bij Sensire in afgelopen jaren gedaald. De overgang van de AWBZ naar de WMO heeft hier mede aan bijgedragen. Als gevolg van deze productie- en organisatie)structuur voorafgaand omzetdaling is het huidige volume niet groot genoeg om de deskundigheid en kwaliteit van deze dienst op een verantwoorde wijze aan én te kunnen blijven bieden. Het alternatief om de activiteiten bij Sensire te beëindigen is onderzocht. Dit heeft echter vergaande consequenties voor zowel klanten als medewerkers.
II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de voorgenomen concentratie weergevenconcentratie. Maak middels Voeg organogrammen toe van de organogrammen oude en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de voorgenomen concentratie ten opzichte structuur van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel eigendom, de eigendomsstructuur als bestuurlijke structuur en de organisatiestructuur weer te gevenbijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram Het onderdeel Wmo begeleiding individueel van Sensire wordt operationeel gezien onderdeel van Zorgkompas Midden Nederland. Sensire thuisbegeleiding is een kleine klantlijn van Sensire. Hierbinnen wordt gewerkt met 3 zelfsturende teams. 3 thuisbegeleiders voeren de rol administratie uit en hebben middels resultaatgesprekken overleg met het management. Zorgkompas Midden Nederland stelt zich ten doel de teams operationeel zelfsturend te laten blijven. Voor Zorgkompas Midden Nederland verandert er niets aan de organisatie structuur, alle producten zijn hier al in opgenomen. Momenteel is de bezetting van Zorgkompas Midden Nederland: - 1 Operationeel Manager - 6 zorgcoördinatoren(van deze 6 zal 1 coördinator verantwoordelijk zijn voor aansturing team persoonlijke zorg en verpleging en daarnaast verantwoordelijk voor de aansturing van team begeleiding individueel(voorheen team thuisbegeleiding Sensire) - 5 planners voor WMO registratie en planning - Thuishulpen - team persoonlijike zorg en verpleging. Vanuit de centrale diensten uit Leeuwarden zijn er een aanbestedingsbureau, Cliëntregistratie, HR en Salaris- en financiële administratie, communicatie, kwaliteit, facilitaire diensten en automatisering aanwezig die Zorgkompas, Zorgkompas Midden Nederland, WIL en Baanplus administratief ondersteunen. Zorgkompas Midden Nederland valt onder zorggroep Alliade. (zie bijlage 1 voor organogram Zorggroep Alliade.) Er komen geen medewerkers mee vanuit de backoffice van Sensire. Alleen medewerkers die cliëntgebonden contract uren hebben. Stichting Sensire kent een leveringsbedrijf waarin verschillende zorgtypen zijn opgenomen in zogenaamde klantlijnen. Thuisbegeleiding is een kleine klantlijn. Hierbinnen wordt gewerkt met 3 zelfsturende teams. 3 thuisbegeleiders voeren de rol administratie uit en hebben middels resultaatgesprekken overleg met het management. Management en ondersteuning, zorgadministratie, financiële administratie, Control, Personele en salarisadministratie, personeel advies en verzuim zijn centraal geregeld binnen het servicebedrijf van Sensire. Een deel van de kosten wordt dan ook toegerekend naar de klantlijn thuisbegeleiding. De overname van thuisbegeleiding zal gezien de geringe omvang geen effect hebben op de organisatie structuur van Stichting Sprank toegevoegd (pdf)Sensire. De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij Er komen geen medewerkers mee vanuit de backoffice. Alleen medewerkers die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locatiescliëntgebonden contract uren hebben. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen II.4 Beschrijf onder a t/m h, wat i de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgprocessen van betrokken organisatieszorgverlening. Ga voor bij beantwoording van onderdelen de vragen a t/m j h uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de voorgenomen concentratieconcentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld Geef aan wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op Het aanbod verandert niet, de cliënt heeft een ondersteuningsplan vanuit Sensire en dit plan met daarin beschreven doelen blijft gehanteerd in het ondersteunen. Zorgkompas kan nu de ondersteuning integraal inzetten, dus combinatie tussen huishoudelijke zorg en begeleiding individueel. Dit is voor de cliënten van het wooninitiatiefcliënt een voordeel, hiermee komen minder zorg verlenende partijen over de vloer bij de cliënt. De begeleiders/behandelaars zorgvraag van de cliënt kan efficiënter en effectiever ingezet worden door samenwerking van de begeleiding individueel en thuishulp van een en dezelfde zorgorganisatie. In het zorgproces is het van belang dat Zorgkompas de verbinding tussen thuishulp en begeleiding individueel zorgvuldig wegzet om daarmee de onderstaande meerwaarde voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%cliënt te creëren. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleidersgevallen dat cliënten zorgvraag hebben voor zowel thuishulp als begeleiding individueel zal het voordeel voor de cliënt zijn dat het grijze gebied van verantwoording er niet is, omdat dit duidelijkheid biedt de cliënt met 1 zorgorganisatie van doen heeft. Daarnaast zullen er minder verschillende gezichten of organisaties bij de klant langskomen. Het proces rond de zorgvragen huishoudelijke hulp en begeleiding zal soepeler plaatsvinden doordat beide zorgdiensten door dezelfde aanbieder en waar mogelijk door dezelfde medewerker worden verzorgd, indien de beide zorgdiensten gecombineerd kunnen worden. In de gemeenten Bronkhorst, Berkelland en Lochem lopen pilots die zien op deze combinatie van zorg. Zorgkompas is één van de aanbieders betrokken bij deze pilots Zorginhoudelijk zal er geen verandering voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werkencliënt plaatsvinden.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van Stichting Sprank de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Het werken vanuit een ondersteuningsplan blijft hetzelfde, wel zal er bij de jaarlijkse evaluatie een nieuw ondersteuningsplan gemaakt worden die binnen Zorgkompas gebruikt wordt. In de aanloop hebben operationeel manager van Zorgkompas en `t Skutsje manager van Sensire veelvuldig contact om de inhoudelijk zaken op elkaar af te stemmen en daar waar een andere werkwijze ligt een goede voorbereiding te treffen voor de medewerker die de ondersteuning uitvoert. Sensire werkt vanuit het gedachtegoed “zelfsturing” en heeft geen Zorg coördinatoren aan het werk en geen planners er is een medewerker die deze taken zijn op een aantal punten verschillendtoebedeeld. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorgAls Zorgkompas kiezen we er voor om dit niet te veranderen. Zo hebben zij maar 1 protocol, nlZiekmeldingen vanuit het team worden wel bij zorg coördinatoren uit het gebied gemeld. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat Op deze wijze kan Zorgkompas leren van de regelarme zorg werkwijze die Sensire heeft toegepast de afgelopen periode en hoeven er geen grote veranderingen ondergaan te worden. Wat betreft systemen is er wel een veranderingen wij werken met ander elektronisch cliëntdossiers als Sensire. Hier zullen de medewerkers van `t-SkûtsjeSensire die overgaan goed in geschoold worden. De begeleiders worden geinstrueerd Voor de cliënt wijzigt er in de Sprank-processenondersteuning verder niets, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking alleen telefoonnummer van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan vestigging en ondersteuning ontvangen van Zorgkompas in plaats van Sensire, met behoud van de medewerker die nu bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […]hen ondersteunt.
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er zijn geen locatiewijzigingen. De medewerker blijft bij de cliënt (bijvoorbeeld aan huis werken, die nu bij hen komt. Voor een enkele medewerker zal wel gelden dat zij naar een vestiging van Zorgkompas gaan voor overleg. De vestiging is in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in Doetinchem voor de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatieAchterhoek goed bereikbaar.
d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er vinden geen verplaatsingen van zorgaanbod plaats. De zorg wordt bij de cliënt aan huis verleend.
e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen Er vinden geen wijzigingen plaats voor de schaalgrootte cliënt op gebied van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past schaalgrootte. De zorg wordt bij de cliënt aan huis verleend.
f. Beschrijf de veranderingen in de autonome groei organisatie van zorgverlening. We vinden het belangrijk om de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn ondersteuning aan de voorwaarde cliënt voorspoedig te laten verlopen en dat de cliënt geen hinder ondervindt bij de overgang van Sensire naar Zorgkompas. Continuïteit is dan ook erg belangrijk voor de cliënt en medewerker tijdens verandering van organisatie. Daarom blijven medewerkers werken bij de cliënt waar ze nu werkzaam zijn, tenzij de cliënt zou aangeven dit liever niet te willen. Aangezien we momenteel maar vier klanten binnen Zorgkompas in de genoemde gemeenten hebben die begeleiding ontvangen is er geen speciaal teamoverleg voor begeleiding. Met de overname van begeleiding van Sensire gaan we dit overleg 1 x in de zes weken wel toevoegen en daar sluiten dan ook de andere 4 medewerkers die nu begeleiding bieden binnen Zorgkompas bij aan. Hiermee kunnen we de kwaliteit goed vormgeven en de medewerker ondersteunen in het wooninitiatief Drachtenwerk wat zij doen. In dit overleg is ook ruimte voor het bespreken van casussen zodat er de professionaliteit op een hoog niveau blijft. Aangezien medewerkers een zeer zelfstandig vak hebben en werken bij de cliënt thuis is de behoefte aan het elkaar ontmoeten en delen van ervaringen groot en belangrijk. Er vindt alleen een extra overleg plaats voor de medewerkers die ondersteuning aan huis bieden in de vorm van begeleiding, aangestuurd/gecoördineerd door een zorgcoördinatoren vanuit Doetinchem.
e. g. Geef aan welke of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. BehandelaarsDe cliënten ontvangen een nieuwe zorgovereenkomst, begeleiders een overeenkomst tussen Zorgkompas en leidinggevenden blijven hetzelfdede cliënt. Clienten blijven op dezelfde plek wonenEen ander telefoonnummer voor bereikbaarheid van de vestiging. We werken met een elektronisch cliëntdossier waarop de cliënt en mantelzorger ook inzage heeft, dit vraagt een andere inlog binnen Zorgkompas.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij Gezien de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.vkleine aanvulling op de huidige dienstverlening hebben we alleen een plan van aanpak om de overgang van onderneming soepel te laten verlopen voor cliënt en medewerker, (zie bijlage 4) Het meest recente plan is bijgevoegd als bijlage 4. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers Afhankelijk van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost datum van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op goedkeuring van de vastlegging en daarmee indirect op NZa kunnen de kwaliteit van zorgdata worden aangepast.
h. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien Er vindt voor medewerkers een verandering plaats van werkgever. Voor deze verandering hebben zij niet zelf gekozen. Binnen Zorgkompas wordt gewerkt met tablets en op deze tablets werken zij met andere systemen. De gewenperiode hierin zal zeker nodig zijn. De begeleiders zijn goede professionals en in het werk naar de ruime cliënt verandert er niets. Een cliënt kan uiteraard wel meekrijgen dat het voor de medewerker allemaal wennen is aan de nieuwe systemen en nieuwe organisatie. In het verleden is de huishoudelijke ondersteuning van Sensire ook overgaan naar Zorgkompas en onze ervaring is dat de overgang goed te doen is en ook medewerkers elkaar nog kennen vanuit het verleden, dus helemaal onbekend is Zorgkompas niet. De medewerkers van Stichting Sprank de huishoudelijke ondersteuning zijn in dienst getreden bij Zorgkompas, omdat Sensire in 2013 is gestopt met de zorgverlening huishoudelijke ondersteuning. Sensire heeft voor het personeel ontslag aangevraagd. Vervolgens is een deel van de medewerkers in dienst getreden bij Zorgkompas. Medewerkers krijgen scholing in andere systemen en worden ingebed in de gemeentelijke gebieden zoals zij dit niet ook gewend zijn. De teams blijven ook zo als het nu is. De operationeel manager zal wel bij team overleggen aanwezig zijn om aandacht te schenken aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid overgang en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijnwennen aan nieuwe systemen. Het betreft o.aondersteuningsplan ziet er uiteraard anders uit. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etchierin worden medewerkers die overgaan in geschoold. Inhoudelijk voor de cliënt verandert er niet veel alleen een andere lay-out. Het werken met doelen en resultaten blijft hetzelfde.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten is - Dankzij de Voorgenomen Transactie kan Equipe Zorgbedrijven over een ouderinitiatief groter orthopedisch platform beschikken die ook in het zuiden van 8 clientenNederland actief is. Het bestuur - De werkwijze en aanbod (gecombineerd conservatief/operatie aanbod) van het wooninitiatief heeft ICONE sluit goed aan Stichting Sprank gevraagd bij de zorg werkwijze van Equipe Zorgbedrijven. - Er kunnen kosten- en omzet synergieen worden behaald. - Dankzij de Voorgenomen Transactie kan ICONE een grotere geografische dekking van orthopedisch aanbod realiseren - Dankzij de schaal kunnen de kosten en investeringen in kwaliteit, innovatie en effciency makkelijker worden gedragen. Zie tevens slide 6 van Bijlage 1 voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit een nadere uiteenzetting van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoenrationale van Partijen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact Gelet op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in doelstellingen van Partijen ligt een loutere samenwerking niet voor de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekhand.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid Object van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Codetransactie betreft uitsluitend ICONE Orthopedie B.V. en stichting ICONE. Deze code geeft aan op welke wijze Het huidige bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie stichting ICONE en de ICONE Orthopedie B.V. zal aftreden en opnieuw benoemd vanuit Equipe. Zie Figuur 5 voor de zorgverlening aan de cliënt toekomstige structuur en de zorgprocessen Slide 12 van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de ToelichtingBijlage 1)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten In het Nederlands zorglandschap is er volop ontwikkeling op het gebied van medische diagnostiek. Door de zorgverzekeraars wordt aangestuurd op schaalvergroting en een ouderinitiatief van 8 clienten. Het bestuur vermindering van het wooninitiatief heeft aantal laboratoria, om daarmee service en kwaliteit te verbeteren gecombineerd met een kosten reductie voor de Nederlandse zorg. Daardoor speelt voor veel laboratoria de vraag of zij zelfstandig kunnen blijven, moeten fuseren of gaan samenwerken met anderen. Ook voor het MML van Alrijne speelt deze vraag. […]. Er hebben daarom gesprekken plaatsgevonden tussen Alrijne en Eurofins over de verkoop van het MML aan Stichting Sprank gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten Eurofins wat ertoe leidde dat begin 2019 een intentieverklaring (CoronaBijlage 1) is ondertekend tussen beide partijen. Door de overname van het moeilijk om continuiteit MML aan Eurofins ontstaat er een sterk regionaal laboratorium die de continuïteit van de zorg te beter kan waarborgen; • Specialistische zorg: . Door de Stichting heeft geen schaalvergroting komt meer specifieke expertise beschikbaar en kan er door Eurofins in nieuwe technieken, innovaties en technologieën worden geïnvesteerd. Dit vergroot de kwaliteit van de dienstverlening voor Alrijne. Al met al is de voorgenomen transactie een goede stap voor Alrijne en de zorgregio. Eurofins is een partner met veel kennis, kunde en ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoenin zowel laboratoriumonderzoek in brede zin alsmede medische microbiologie in het bijzonder. De motivatie focus op kwaliteit van Eurofins en het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen behalen van schaalvoordelen door middel van groei zorgen ervoor dat Alrijne langdurig en bestendig toegang heeft tot de medische microbiologische laboratoriumdiensten van de MML. Eurofins heeft in haar filosofie verankerd dat overgenomen organisaties zich binnen de kaders van de organisatie zelfstandig verder moeten kunnen ontwikkelen, in samenhang met en gesteund door andere complementaire bedrijfsonderdelen. Aldus maakt de integratie verbreding, versnelling van diensten mogelijk terwijl er efficiënter kan worden gewerkt en optimal kan worden gereageerd op ontwikkelingen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met markt en de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om zorg zoals innovatieve ontwikkelingen en de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekhorende (hoge) investeringen.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram Zoals aangegeven onder I.2 valt Eurofins onder de diagnostiektak van Stichting Sprank toegevoegd de Eurofins Groep. De Eurofins Groep is daarnaast nog actief op het gebied van onder andere food, pharma, Genomics, forensisch, agro, etc.. Deze activiteiten vinden plaats op een ander (pdfholding)niveau binnen de Eurofins Groep, en hebben geen raakvlakken met de activiteiten in de diagnostiektak. Vandaar dat wij alleen de diagnostiektak hebben weergegeven in het structuur overzicht van Eurofins na de transactie, bijgevoegd als Bijlage 5. Tevens als Bijlage 6 aangehecht een organogram van de diagnostiektak van Eurofins. Hieronder treft u volledigheidshalve een vereenvoudigd organogram m.b.t. de situatie vóór de concentratie, en na de concentratie. Toelichting positionering van de organisaties Eurofins streeft als doel na om alle disciplines binnen klinische diagnostiek aan te bieden via haar verschillende entiteiten. Dit betreft naast de gebruikelijke diensten (zoals pathologie, microbiologie, klinische chemie etc.) tevens bloedafname, dataverwerking, Medisch advies, beeldvorming etc. Dit zien wij als de ‘one-stop-shop’ filosofie. De diverse entiteiten binnen Eurofins zijn als competentie centra ingericht – dat wil zeggen dat elke entiteit zich voornamelijk focust op haar specialisme; 1. Eurofins NMDL – gespecialiseerd in Moleculaire diagnostiek, inclusief bevolkingsonderzoek baarmoederhalskanker (HPV screening). De structuur blijft na overname onveranderd2. Eurofins LCPL – Gespecialiseerd in pathologie en klinisch chemische diagnostiek, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locatiesinclusief bevolkingsonderzoek baarmoederhalskanker op cytologische het vlak 3. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogramEurofins Salux – Klinische chemie. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid Microbiologie van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden Salux wordt momenteel uitbesteed aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijfhet Alrijne ziekenhuis, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusietransactie zal dit in-house via Eurofins MML binnen Eurofins worden aangeboden 4. [Post-transactie] Eurofins Medische Microbiologie – Gespecialiseerd in microbiologie De leidinggevende backoffice (bv finance) en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde logistiek worden door aparte BVs binnen Eurofins verzorgd, die geaccrediteerd en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerdop aantrekkelijke wijze kunnen acteren, met name door schaalvergroting en slimme technologie. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor transactie Na de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.transactie Eurofins Clinical Diagnostics Netherlands Holding B.V.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten is een ouderinitiatief van 8 clienten. Het bestuur van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd Met deze concentratie beogen Partijen gezamenlijk in te spelen op de veranderingen in de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in het algemeen en in de toekomst veilig te stellenmarkt voor diagnostiek in het bijzonder. De oorzaak is gelegen Partijen zullen schaalvoordelen bereiken en de efficiency in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden de bedrijfsvoeringen van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: Saxenburgh Groep en SHO vergroten. Daarmee kan de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit kwaliteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is zorgverlening in de regio worden gewaarborgd en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relatiesinnovatie worden vergroot. De visie service aan aanvragers en patiënten zal verbeteren de dienstverlening wordt op zorg niveau gebracht en de kwaliteit in stand gehouden. Doelstelling is voor beide organisaties min of meer indentiekom dit alles tegen geringere kosten te realiseren.
II.2 Neem organogrammen op Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de betrokken organisaties Toelichting) Saxenburgh Groep en SHO hebben de overtuiging dat in een veranderende zorgmarkt in het algemeen en in een veranderende markt voor diagnostiek in het bijzonder, gekomen dient te worden tot vormen van samenwerking tussen partijen die zorg (Saxenburgh Groep) en die alleen diagnostiek (SHO) aanbieden. De overname van het KCL door SHO zorgt voor een verbinding tussen regionale huisartsen, het ziekenhuis en de (eigendoms- medisch specialisten en organisatie)structuur voorafgaand SHO, wat de doelmatigheid van diagnostiek in de regio ten goede zal komen. Die verbinding wordt nader gerealiseerd doordat Saxenburgh Groep en SHO in gezamenlijkheid met de regionale huisartsen een model zullen uitwerken voor gezamenlijke dienstverlening op het gebied van anderhalvelijns zorg. Daarnaast zal vanaf de datum van de overname sprake zijn van één serviceloket voor eerstelijnsdiagnostiek. Als alternatief is uitbesteding van de werkzaamheden van het KCL aan én SHO in beschouwing genomen. Met uitbesteding is het voor SHO echter moeilijk om op het KCL vernieuwingen door te voeren, terwijl daar wel behoefte aan is. Ook zijn hiermee schaalvoordelen en efficiency in de bedrijfsvoering minder goed te realiseren. Naast uitbesteding van de werkzaamheden van het KCL aan SHO is tevens gekeken naar mogelijke andere partijen die het KCL van de Saxenburgh Groep zouden kunnen overnemen. De alternatieven die bekeken zijn naast SHO: [...] De Saxenburgh Groep heeft gekozen voor SHO, vanwege het passende financiële voorstel inclusief investeringen in het KCL, de binding met de huisartsen, mogelijkheden voor bredere samenwerking en mogelijkheden in uitbreiding van het adherentiegebied.
II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de voorgenomen concentratie weergevenconcentratie. Maak middels Voeg organogrammen toe van de organogrammen oude en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de voorgenomen concentratie ten opzichte structuur van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel eigendom, de eigendomsstructuur als bestuurlijke structuur en de organisatiestructuur weer te gevenbijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram Stichting Saxenburgh Groep is een stichting waarin verschillende zorgactiviteiten zijn ondergebracht, te weten ziekenhuiszorg, ouderenzorg en revalidatiezorg. De juridische structuur van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid Saxenburgh Groep kan als volgt worden weergegeven: Het organogram van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van Saxenburgh Groep ziet er als volgt uit (het KCL is onderdeel van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten Medisch Ondersteunende Diensten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.Ziekenhuis):
Appears in 1 contract
Samples: Concentratiemelding
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Voor XXXX speelde al langere tijd de vraag of zij als laboratorium zelfstandig kon blijven of via samenwerkingsverbanden het beste haar dienstverlening voor de zorg kon continueren. De afgelopen jaren is het Nederlands zorglandschap volop in ontwikkeling op het gebied van medische diagnostiek en pathologie. Onder andere door de zorgverzekeraars wordt aangestuurd op schaalvergroting en een vermindering van het aantal laboratoria, om daarmee service en kwaliteit te verbeteren gecombineerd met een kostenreductie voor de Nederlandse zorg. Deze noodzaak naar schaalvergroting en verdere mogelijkheden om kosten te reduceren speelden ook voor PAMM. PAMM staat als zelfstandig laboratorium voor diverse uitdagingen. Onder meer door de benodigde investeringen in apparatuur, innovaties, logistiek netwerk, automatisering en digitalisering met daarnaast een zorginkoopbeleid dat gericht is op zo goedkoop mogelijk produceren, samen met de beperkte schaalvoordelen voor PAMM, bleek de huidige zelfstandige wijze van exploitatie van de activiteiten niet houdbaar op de lange termijn en daarmee risicovol. Aanvullend op deze risico’s waren enkele grote contracten (met vier – gezamenlijk optrekkende - ziekenhuizen) opgezegd. Tegen deze achtergrond is XXXX op zoek gegaan naar een partner in de markt en is zij mogelijkheden gaan verkennen om de dienstverlening te verbeteren, te innoveren en zo beter de continuïteit van zorg te kunnen borgen in de regio. PAMM en Eurofins hebben in dit kader een de intentieovereenkomst ondertekend (zie Bijlage 1) waarin partijen akkoord hebben bereikt op hoofdlijnen ten aanzien van een beoogde transactie. Na ondertekening van de intententieovereenkomst zijn partijen verder gegaan met het transactieproces en de verdere uitwerking van de voorwaarden waaronder de activiteiten van PAMM overgedragen zouden kunnen worden aan Eurofins Independence. Eurofins is een ouderinitiatief partner met veel kennis, kunde en ervaring in zowel laboratoriumonderzoek in brede zin alsmede medische microbiologie en pathologie in het bijzonder. Door de overname van 8 clienten. Het bestuur de activiteiten van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd PAMM door Eurofins Independence ontstaat er aldus een sterk regionaal laboratorium dat de continuïteit van de zorg beter kan waarborgen. Door de schaalvergroting komt meer specifieke expertise beschikbaar en kan er door Eurofins Independence in nieuwe technieken, innovaties en technologieën worden geïnvesteerd. Dit leidt ertoe dat PAMM en de zorgregio langdurig en bestendig toegang zullen hebben tot de medische microbiologische laboratoriumdiensten en pathologiediensten en zal de kwaliteit van de dienstverlening voor hun dierbaren over te nemende zorgregio verhogen. De motivatie wordt ingegeven door Eurofins heeft in haar filosofie verankerd […] Eurofins is mede in dit kader voornemens […] Hiertoe is in nauw overleg met PAMM een ‘strategisch plan’ opgesteld, dat als bijlage aan de wens om cooperation agreement is aangehecht (zie Bijlage 7 voor de cooperation agreement en Bijlage 8 voor het strategisch plan). Gezien het voorgaande is het essentieel voor de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig regio waarin PAMM actief is en voor de activiteiten die PAMM vóór de voorgenomen transactie ontplooit dat PAMM en Eurofins Independence de voorgenomen transactie aangaan. Het is een cruciale stap voor PAMM om de zorg in de regio verder te stellenkunnen laten ontwikkelen waarbij er geinvesteerd wordt in een belangrijke zorgspeler in de regio op het gebied van continuiteit en kwaliteit. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden situatie van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief PAMM is in de regio tussenliggende jaren tot aan heden niet verbeterd en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprankeen vergaande samenwerking bleef opportuun. Voor beide organisatie geldt dat In 2019 zijn er o.a. gezamenlijke verkenningen geweest met CZ om te kijken naar vormen van ‘duurzame diagnostiek’. Vanaf 2020 heeft de drijfende kracht om goede zorg stichting PAMM strategisch gekeken naar allerlei mogelijkheden, waaronder samenwerking […]. Al deze opties bleken niet realiseerbaar, mede doordat […]. - Kennis en ervaring met het managen van laboratoria - Financiele investeringsruimte - Mogelijkheden tot schaalvergroting en cross-selling van diensten - Toegang tot state-of-the art systemen in bijvoorbeeld de logistiek - Mogelijkheid tot behoud van de contracten met enkele grote opdrachtgevers De stichting PAMM heeft deze suggestie overwogen en deze besproken met […]. Om diverse redenen is gekozen de route met Eurofins te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clientencontinueren. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiek.[…]
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram Zoals reeds onder punt I.1 aangegeven, valt Eurofins Independence onder de diagnostiektak van Stichting Sprank toegevoegd (pdf)de Eurofins-groep. De structuur blijft Eurofins-groep is daarnaast nog actief op het gebied van onder andere food, pharma, Genomics, forensisch, agro, etc. Deze activiteiten vinden plaats op een ander (holding)niveau binnen de Eurofins-groep, en hebben geen raakvlakken met de activiteiten in de diagnostiektak. Vandaar dat wij alleen de diagnostiektak hebben weergegeven in het structuuroverzicht van Eurofins na overname onveranderdde transactie, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuurbijgevoegd als Bijlage 5. Als lid Bijlage 6 is een organogram van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan diagnostiektak van Eurofins aangehecht. Hieronder treft u volledigheidshalve een vereenvoudigd organogram m.b.t. de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur situatie vóór de concentratie, en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werkenconcentratie.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde debeoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Het St. Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx en het Diakonessenhuis delen de visie dat individuele (kleinere) pathologie laboratoria onvoldoende mogelijkheden hebben om de ontwikkelingen die zich binnen de pathologie voordoen, op een goede manier in de laboratoria te integreren. Bij de pathologie zien we, net als bij andere specialismen, dat het werken met aandachtsgebieden en subspecialismen noodzakelijk is om zorg te leveren die kwalitatief van hoog niveau is en om blijvend innovatief te zijn. Om dit te kunnen doen is het nodig dat de groep pathologen groot genoeg is om deze aandachtsgebieden te kunnen coveren. Daarnaast ontwikkelen innovatieve technieken, waaronder de moleculaire diagnostiek, zich in hoog tempo. Om het werken met aandachtsgebieden goed te ondersteunen zijn digitalisering en automatisering onontbeerlijk, maar de kosten hiervan zijn dermate hoog, dat dit alleen in grote laboratoria of samenwerkingsverbanden gerealiseerd kan worden. Een andere ontwikkeling die we zien is dat van de ene kant gevraagd wordt om innovatief te zijn en hoge kwaliteit te leveren, terwijl daar tegenover staat dat de proceskosten zo laag mogelijk moeten zijn. Voor een ouderinitiatief van 8 clientenkleiner lab is het steeds moeilijker om hier aan te kunnen voldoen. Het bestuur van het wooninitiatief Diakonessenhuis heeft de afweging gemaakt tussen zelfstandig een aantal grote investeringen aan Stichting Sprank gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemengaan (verbouwing, digitalisering, automatisering) of dit in gezamenlijkheid met een ander lab te doen. De motivatie wordt ingegeven door de wens Op basis hiervan hebben beide ziekenhuizen besloten om de continuiteit van zorg beide pathologie laboratoria te integreren binnen het StAZ. Door deze integratie ontstaat een groter laboratorium in Nieuwegein. Dit geeft de mogelijkheid om met gereduceerde kosten voor hun dierbaren in de toekomst veilig investeringen, materiaal en personeel kwalitatief hoogwaardige diagnostiek te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekverrichten.
II.2 Neem organogrammen op Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de betrokken organisaties Toelichting) Vanwege het feit dat volumevergroting een voorwaarde is om de geschetste landelijke ontwikkelingen het hoofd te bieden is samenwerking / integratie de enige optie om bovengenoemde doelstellingen te bereiken. Het Diakonessenhuis heeft zich breder georienteerd maar uiteindelijk is na een uitgebreid overleg deze samenwerking tot stand gekomen. Omdat het voornemen voor het uitvoeren van deze integratie al langer onderwerp van gesprek was is in het Diakonessenhuis ook rekening gehouden met deze optie en zijn de desinvesteringen die met deze concentratie gemoeid zijn minimaal.
II.3 Beschrijf de (eigendoms- structuur van de organisatie, voor en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergevenconcentratie. Maak middels Voeg organogrammen toe van de organogrammen oude en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de voorgenomen concentratie ten opzichte structuur van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel eigendom, de eigendomsstructuur als bestuurlijke structuur en de organisatiestructuur weer te gevenbijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram De organisatievorm van Stichting Sprank toegevoegd (pdf)StAZ zoals momenteel van toepassing blijft ongewijzigd. Het pathologie laboratorium van het Diakonessenhuis wordt geïntegreerd in het pathologie laboratorium van het StAZ. De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan over te nemen activiteiten zullen worden ondergebracht binnen het bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid aansturingsmodel van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden afdeling Pathologie: deze valt onder het afdelingshoofd Pathologie die rapporteert aan de Zorgbrede Governance Codemanager en medisch manager van StAZ en de andere DNA ziekenhuizen. Deze code geeft aan De samenwerking binnen Pathologie DNA wordt aangestuurd vanuit de besturen van het samenwerkingsverband St. Xxxxxxxx ziekenhuis, Rijnstate Ziekenhuis en Xxxxxx Xxxxx Ziekenhuis. StAZ betrekt Diak bij deze aansturing op welke de wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden zoals weergegeven in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen samenwerkingsovereenkomst. II.4 Beschrijf onder a t/m h, wat i de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgprocessen van betrokken organisatieszorgverlening. Ga voor bij beantwoording van onderdelen de vragen a t/m j h uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de voorgenomen concentratieconcentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld Geef aan wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet Het spectrum van de aangeboden diagnostiek binnen het StAZ verandert niet door de integratie. Wel is het zo weinig mogelijk impact hebben op dat de zorg voor de cliënten medisch specialisten van het wooninitiatiefDiakonessenhuis de beschikking krijgen over een breder aanbod dan voorheen, doordat het laboratorium van StAZ beschikt over een breder spectrum aan diagnostiek. Het aanbod wordt wel anders ingericht: De gehele uitvoering van de diagnostiek zal plaatsvinden in het laboratorium van het StAZ, dan wel binnen een van de laboratoria van de DNA ziekenhuizen. In het Diakonessenhuis blijft een ontvangstbalie achter. Daarnaast zullen de geplande vriescoupes worden uitgevoerd in het Diakonessenhuis. De begeleiders/behandelaars niet-geplande vriescoupes worden in het lab van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusiehet StAZ uitgevoerd. De leidinggevende patiënten van het Diakonessenhuis blijven aldaar patiënt, waardoor er voor hen geen zichtbare en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatiefmerkbare veranderingen optreden. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot De enige wijziging die plaatsvindt is dat de ureninzet t.b.v. pathologie diagnostiek – met uitzondering van de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds geplande vriescoupes - niet meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten het Diakonessenhuis plaatsvindt maar op een andere locatie dan waar ze locatie, namelijk in het St Xxxxxxxx Ziekenhuis. De behandelrelatie van het Diakonessenhuis met de patiënt blijft dus intact. De integratie van de organisaties zal zich uitstrekken over een periode van 4 tot 5 maanden. De primaire processen van de afzonderlijke laboratoria zijn vergelijkbaar, maar moeten wel op elkaar worden afgestemd (zie II.4b hierna). Het Diakonessenhuis en StAZ hebben afspraken gemaakt over de wijze waarop de pathologie dienstverlening na de integratie van de laboratoria door StAZ zal worden geleverd (zie bijlage 8 SOK). Uitgangspunt is dat de kwaliteit en continuïteit van zorg aan patiënten van het Diakonessenhuis na de integratie van de laboratoria van minstens eenzelfde niveau is als in de huidige situatie. Ten aanzien van de werkzaamheden is verder afgesproken dat na de integratie in de diagnostiektijden geen verandering zal optreden en dat de pathologen ook fysiek of via videoconferencing aanwezig zijn bij patiëntbesprekingen van specialisten in het Diakonessenhuis. Om ervoor te zorgen dat de integratie soepel verloopt en de laagdrempeligheid te bevorderen, zullen de pathologen die nu werken.werkzaam zijn voor het Diakonessenhuis in de eerste fase na de integratie als aanspreekpunt fungeren voor de medisch specialisten uit het Diakonessenhuis. De medewerkers in dienst van het Diakonessenhuis en werkzaam op de afdeling pathologie zullen van rechtswege, met behoud van arbeidsvoorwaarden , op grond van overgang van onderneming over gaan naar StAZ. Er zijn afspraken gemaakt over het te hanteren Sociaal Plan en het Sociaal Overdrachtsprotocol (ten aanzien van reis- en parkeerkosten). De integratie van de pathologielaboratoria heeft geen gedwongen ontslagen tot gevolg. De pathologen van het Diakonessenhuis zullen het lidmaatschap van het Coöperatie Medisch Specialistisch bedrijf Domstad U.A. (“MSB Diak”) beëindigen en lo9d worden van het MSB StAZ. Daarnaast zullen zij aandeelhouder worden van Pathologie DNA B.V..
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van Stichting Sprank de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Door de integratie van beide pathologielaboratoria veranderen de zorgprocessen niet. Onderdeel van de integratie is dat onderzocht wordt of er een uniforme lab-werkwijze ontwikkeld moet worden voor de medewerkers van het Diakonessenhuis en `t Skutsje het StAZ. Dit zal voorafgaand aan de integratie plaats vinden. Deze werkwijze wordt ook afgestemd in Pathologie DNA verband. Beide laboratoria werken reeds vanuit ISO richtlijnen. Het Diakonessenhuis is al CCKL geaccrediteerd en heeft recent de transitie audit naar ISO doorgemaakt, StAZ heeft reeds een ISO certificering. Daardoor zijn op een aantal punten verschillendwerkwijzen in hoge mate geprotocolleerd en gedeeltelijk overeenkomend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`Het gaat dus vooral over kleinere aanpassingen in de te gebruiken protocollen (zie separate bijlage hierover “Werkgroep processen en methoden Integratie Pathologie Diakonessenhuis en St. Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx”). De rest medewerkers van werkwijzes beide pathologie laboratoria zijn actief betrokken bij dit proces. Een verschil in werkwijze brengt altijd een risico met zich mee, welke is beschreven onder i (naast andere risico’s). Als een risico is onderkend worden maatregelen genomen om de kans op het voorkomen van het risico te verkleinen / te voorkomen. Om de impact in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen te schatten worden inventarisaties uitgevoerd om te kijken of en meer protocollen. Ook zijn waar er verschillen zijn en hoe deze vóór de start kunnen worden weggenomen. Voor patiënten heeft de standaardisatie van werkwijzen geen gevolgen. De afspraken richten zich op standaardisatie van handelingen van analisten en pathologen tijdens het diagnostisch proces, om eenduidigheid in handelen te garanderen en daarmee de manier van vastleggenkwaliteit te verhogen. Bij `t Skûtsje Door de integratie wordt meer handmatig vastgelegd het mogelijk de verworven accreditaties in bijvoorbeeld word- gezamenlijkheid op te pakken en excel documenten; bij Sprank te verlengen. Op dit moment wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD)binnen StAZ al pathologie diagnostiek uitgevoerd voor het Diakonessenhuis. Er is afgesproken Zowel voor spoed als reguliere bepalingen geldt dat de processen vervoersafspraken die gemaakt zijn ruim voldoen om aan de gestelde kwaliteitseisen op gebied van Sprank leidend worden tijd en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […]logistiek te voldoen.
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatiecliënt.
d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De gehele pathologie diagnostiek zal plaatsvinden in het laboratorium van het StAZ, dan wel binnen een van de laboratoria van de DNA ziekenhuizen. In het Diakonessenhuis blijft een ontvangstbalie achter. Daarnaast zullen de geplande vriescoupes worden uitgevoerd in het Diakonessenhuis. De niet-geplande vriescoupes worden in het laboratorium van het StAZ uitgevoerd. Bij geplande vriescoupes zal een analist op locatie Diakonessenhuis aanwezig zijn. Voor de patiënten heeft dit geen gevolgen.
e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Door de integratie van de laboratoria wordt het laboratorium van het StAZ groter. De omvang neemt met een factor van ~35% toe. Het in zorg nemen vergroten van 8 nieuwe clienten de schaal leidt tot het borgen en verbeteren van de kwaliteit van de pathologiezorg binnen het Diakonessenhuis en StAZ en een breder scala aan pathologie diagnostiek dat kan worden geboden aan de patiënten van het Diakonessenhuis. Er zijn geen negatieve consequenties voor patiënten te verwachten. De schaalgrootte heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past medewerker tot gevolg dat er meer specialisatie mogelijk is.
f. Beschrijf de veranderingen in de autonome groei organisatie van zorgverlening. De beoogde integratie leidt tot een tweetal veranderingen in de organisatie van de afgelopen jarenzorgverlening. Clienten gaan niets merken • De pathologen van deze overname, omdat het personeel op Diakonessenhuis zullen toetreden tot de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen maatschap Pathologie – DNA B.V. • De medewerkers van de afdeling Pathologie van het Diakonessenhuis zullen via Overgang van Onderneming een nieuwe zorgovereenkomstwerkgever krijgen, waarvan namelijk het StAZ. Transitie van de voorwaarde identiek zijn aan medewerkers loopt via het Sociaal Plan en een gezamenlijk opgesteld Sociaal Overdrachtsprotocol. Er zal geen boventalligheid ontstaan door de voorwaarde van het wooninitiatief Drachtenintegratie. • De leidinggevende structuur ondergaat een verandering door de integratie. Zie II.5a hierna.
e. g. Geef aan welke of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonenVoor de pathologie diagnostiek worden geen andere wijzigingen voorzien die gevolgen kunnen hebben voor de patiënt.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen De beoogde integratiedatum is januari-april 2018. Stappenplan: Q3 2017: -Voorbereiden verbouwing bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.vpathologie StAZ middels Voorlopig Ontwerp, Definitief Ontwerp en aanbesteding verbouwing bij aannemers. de -Voorbereiding koppeling ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum systemen Q4 2017: -Start verbouwing -Uitwerken plaatsingsplan medewerkers -Uniformeren protocollen -Vorming nieuwe teams Q1 2018: -Start verbouwing 8 januari -Integratie Medewerkers -Juridische fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.januari 2018 -Fysieke integratie april 2018 -Integratie Pathologen januari 2018 -Integratie ICT systemen maart/april 2018 -Afronden verbouwing maart 2018 -Verhuizing april 2018
h. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring Verschil in werkwijze Inventarisatie van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden werkwijzen in de ondersteunende afdelingen na beide huizen om vast te stellen of en zo ja welke verschillen er zijn. Dit geldt zowel voor de voorgenomen concentratieafdeling als voor de maatschap pathologie. Voor de Onvoldoende tijd om medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid Diakonessenhuis in te werken en regelingen m.b.tte scholen In Q4 procedures en werkwijzen op elkaar afstemmen en aan de hand hiervan een scholingsplan maken. personeelsbeleid/HRM zoals In de roosters rekening houden met tijd die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etcnodig is om kennis op orde te brengen.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten Door de zorg te regelen is een ouderinitiatief maatschap is destijds beoogd de aansturing van 8 clientende locatie goed te regelen. Het bestuur van het wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd In de zorg voor hun dierbaren over te nemenpraktijk is gebleken dat dit een bestuurlijke complexiteit met zich meebrengt. De motivatie wordt ingegeven door locatie heeft weliswaar een directeur en een maatschapsbestuur, maar daarboven handelen twee raden van bestuur, raden van toezicht en medezeggenschapsraden. Dit maakt de wens om aansturing complex en niet ondersteunend aan de continuiteit zorg. Met het opheffen van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : maatschap en het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit overdragen van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers naar Triade beogen partijen om de continuiteit bestuurlijke complexiteit van zorg de locatie Geldersehout weg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentieknemen.
II.2 Neem organogrammen op van Vermeld de betrokken organisaties die redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na concentratie de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.2 2.1 van de Toelichting) Organogram van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie Partijen kiezen voor de zorgverlening aan overdracht naar Triade vanwege de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact brede kennis die zij hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien verstandelijk beperkten met moeilijk verstaanbaar gedrag. Tijdens de gesprekken over de opheffing van de kwaliteit van zorgverleningmaatschap is ook gesproken over een overgang naar ’s Heeren Loo. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot Uiteindelijk is vastgesteld dat een overdracht naar Triade meer voor de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etchand liggend was.
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets
Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie.
II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Wooninitiatief Drachten is Stichting De Noorderbrug heeft een ouderinitiatief aantal jaar in financieel zwaar weer verkeerd. De Raad van 8 clientenToezicht van De Noorderbrug heeft in 2018 een interim bestuurder aangesteld om een herstelplan te maken. Het bestuur De genomen maatregelen en uitstel van benodigde investeringen hebben geleid tot een verbetering van het wooninitiatief bedrijfsresultaat en de liquiditeitspositie: de verwachting voor 2019 is dat er een positief bedrijfsresultaat zal zijn. Tegelijk is door de interim bestuurder, het managementteam en de Raad van Toezicht geconstateerd dat De Noorderbrug de afgelopen jaren onvoldoende heeft kunnen investeren in de kwaliteit van behandeling, competenties van medewerkers, kwaliteit van huisvesting en kwaliteit van ondersteuning. Ook moet in de nabije toekomst rekening worden gehouden met investeringen in nieuwbouw of renovatie van enkele locaties die De Noorderbrug niet zelfstandig kan dragen. Dit betreft o.a. de noodzakelijke renovatie van het pand in Bedum met bevingsschade. Deze schade is eind 2019 ontstaan, […]. De invulling van de herstelmaatregelen dienen te worden vastgesteld in overleg met en na goedkeuring van de Nationaal Coordinator Groningen. Dat overleg vindt momenteel plaats, waardoor nu nog geen concrete termijn te geven is. Wel is het pand voorlopig gestut en daardoor als (technisch) veilig aangemerkt. Andere investeringen/renovaties aan Stichting Sprank gevraagd locaties zijn niet direct noodzakelijk maar op termijn wel wenselijk om de huisvesting voor clienten op orde te brengen conform de huidige standaard en vanuit de reguliere cyclus voor renovatie. De Noorderbrug heeft in 2019 de conclusie getrokken dat een overname door een andere partij noodzakelijk is om ook op langere termijn de zorg voor hun dierbaren over aan haar cliënten te nemencontinueren. Vanwege de benodigde investeringen en de benodigde veranderingen in de organisatie blijft de overnamewens immers, ondanks het positieve resultaat, actueel. De motivatie wordt ingegeven Noorderbrug heeft vervolgens een aantal partijen benaderd om, aan de hand van een door De Noorderbrug ontwikkelde leidraad, tot een goede keuze te komen. Een van deze partijen is de wens Stichting ’s Heeren Loo Zorggroep. Op basis van in overleg met de OR, CCR en RvT vooraf geformuleerde criteria heeft De Noorderbrug de keuze gemaakt om met ’s Heeren Loo de continuiteit overname verder te verkennen. Partijen willen met de overname van De Noorderbrug door 's Heeren Loo bereiken dat de continuïteit van de zorg aan de cliënten van De Noorderbrug en de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg voor hun dierbaren personen met NAH in Noordoost Nederland duurzaam gewaarborgd blijft. Dit kan bereikt worden door de kwaliteit van de zorg, medewerkers, het vastgoed en de ondersteunende diensten op peil te houden. […] De Noorderbrug is niet in staat om de benodigde investeringen in de toekomst veilig organisatie te stellendoen. […] Daarnaast is het opzetten van de noodzakelijke medische behandeldienst niet mogelijk omdat een brede expertise ontbreekt en de arbeidsmarkt zeer krap is. 's Heeren Loo is een grote zorgaanbieder met een stevig fundament op voornoemde gebieden en heeft in de afgelopen 125 jaar bewezen ook over langere tijd continuiteit en kwaliteit te kunnen bieden en te kunnen doorontwikkelen met de zorg en maatschappelijke eisen aan de zorg. 's Heeren Loo is in staat om bij De Noorderbrug de benodigde veranderingen op het gebied van het ECD, ICT en de behandeldienst door te voeren. Daarnaast heeft 's Heeren Loo (door haar aanbod en ervaring in regio's waar Noorderbrug niet actief is) vanuit de zorginhoud de meeste aansluiting bij de doelgroep en heeft reeds een medische behandeldienst die ingezet kan worden bij De Noorderbrug. Alternatieven voor een overname of fusie zijn in het kader van het herstelplan slechts kort in beeld geweest. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden conclusies van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: De Noorderbrug was dat samenwerking of andere mindervergaande opties dan een overname niet leiden tot de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de zorg te waarborgen; • Specialistische zorg: de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), gewenste investeringen en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- bestuurlijke en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het bouwen aan duurzame relaties. De visie op zorg is voor beide organisaties min of meer indentiekorganisatorische slagkracht.
II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram Voor Noorderbrug geldt dat ze niet met andere ondernemingen is verbonden in een groep als bedoeld in artikel 2:24b BW. Noorderbrug heeft een steunstichting Stichting Helpernoord. Dit is geen groepsmaatschappij in de zin van Stichting Sprank toegevoegd (pdf)2:24b BW. Beschrijving van de huidige structuur van De Noorderbrug: De Noorderbrug staat onder leiding van een bestuurder. De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting bestuurder wordt ondersteund door het managementteam en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden geeft leiding aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur vijf managers en een Raad van Toezicht.
II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken.
b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft minder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de regelarme zorg van `t-Skûtsje. De begeleiders worden geinstrueerd in de Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de locatie en versterking van de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […].
c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zorglocatie van het wooninitatief in Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie.
d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten.
e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen.
f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Beide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur en sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie een duidelijke win-win wat ons betreft.
g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg.
h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting)
a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Voor de medewerkers van het wooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. personeelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. Het betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc.bestuurssecretaris:
Appears in 1 contract
Samples: Zorgspecifieke Concentratietoets