Toekomstige situatie. De stelselwijziging biedt de schoolbesturen/samenwerkingsverbanden de mogelijkheid, met inachtneming van het invoeringstraject, een keuze te maken waar het budget naar toe gaat en waar dientengevolge het personeel wordt benoemd dan wel aangesteld. In het ondersteuningsplan worden de basisondersteuning, de ondersteuningsarrangementen en de toewijzing van leerlingen binnen het samenwerkingsverband vastgelegd. De werkwijze binnen de samenwerkingsverbanden, waar schoolbesturen (v)so en regulier onderwijs samenwerken, verandert. Daardoor ontstaat er een nieuwe vraag vanuit de samenwerkingsverbanden met betrekking tot het personeel, zowel in termen van functies (ander werk), kwantiteit (aantal fte) als kwaliteit (competenties). Het perspectief van het personeel verandert afhankelijk van welke vraag er ontstaat op basis van het ondersteuningsplan. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de expertise behouden blijft. In het ondersteuningsplan leggen de gezamenlijke schoolbesturen vast hoe de expertise behouden blijft ten behoeve van het dekkend aanbod. Op basis van het ondersteuningsplan wordt de vraag naar personeel geformuleerd (in welke functies blijft de expertise behouden en op welk bijbehorend functieniveau worden die functies gewaardeerd). Hiermee wordt maatwerk op lokaal niveau mogelijk. Daarbij geldt dat er verschillende mogelijkheden zijn voor plaatsing binnen het samenwerkingsverband. In deze overeenkomst wordt onder overname telkens één van de volgende mogelijkheden bedoeld: • personeel blijft in dienst van schoolbesturen (v)so (meerjarige herbestedingsverplichting); • personeel komt in dienst van het nieuwe samenwerkingsverband (nieuwe rechtspersoon); • personeel komt/blijft in dienst bij het reguliere onderwijs; • een combinatie van bovenstaande drie mogelijkheden. Daarnaast is het ook mogelijk dat er een groep personeelsleden is die geen plek vindt binnen het nieuwe samenwerkingsverband. Voor deze mensen is en blijft de huidige werkgever personeelsverantwoordelijk.
Toekomstige situatie. Het advies van M&I/Partners is om het Informatieveiligheidsplan en begroting vast te stellen met input van het gehele management van SWO, zodat er voldoende draagvlak en bewustzijn is bij de organisatie om dit plan de komende vier jaar gezamenlijk met de eenheden tot uitvoering te brengen. Wat betreft formatie heeft M&I Partners de kanttekening dat er na outsourcing 1 fte TISO voldoende zou moeten zijn. Wat betreft de kosten onder beveiligingsbewustzijn (O3), denken we dat die niet nodig zijn als er ook al een ISO is én er tijdelijke uitbreiding is van de ISO-functie. Juist de ISO kan zich bezighouden met het uitvoeren van taken op het gebied van beveiligingsbewustzijn. In de toekomstige situatie is informatieveiligheid een onderwerp en een aspect in het werk waaraan permanent aandacht wordt besteed. Alle processen van SWO zijn voldoende helder, en zijn ontworpen volgens het principes van ”informatieveiligheid en privacy by design”. Een herhaald Rekenkamer onderzoek laat in de toekomstige situatie (2028) zien dat de volwassenheid is gestegen naar 2.5/3.0. Een van de belangrijkste aspecten is om bewustzijn te verhogen is creëren van veiligheid om te kunnen leren van “fouten”, zoals bijv. datalekken. Daarnaast geldt voor alle medewerkers van Raad tot aan receptie: regelmatig attenderen op informatiebeveiliging, opleiden, online testjes doen, mystery guest introduceren, aanspreken bij ongewenst gedrag, datalekken evalueren om van te leren, et cetera. Het onderwerp informatieveiligheid moet onderwerp van gesprek voor alle medewerkers zijn. Het is van belang dat de compliancy rollen (bij SWO niet gepositioneerd binnen de I&A afdeling) in gesprek gaan en blijven met eenheden/ opdrachtgevers over risico's in hun processen op het terrein van informatiebeveiliging, privacy en informatiebeheer. Medewerkers nemen soms risico's, zonder dat ze weten dat zij die risico's nemen. Het focussen op de meest belangrijke processen/systemen helpt om te zorgen dat deze blijven voldoen aan de kwaliteitsaspecten. Professionals vanuit het I-domein zullen de eenheden “op sleeptouw nemen” om steeds meer van deze aspecten te begrijpen, bewustzijn te verhogen en de vertaling te maken naar hun werk, processen en risico’s. Dit neemt tijd maar leidt er op termijn toe dat maatregelen omtrent informatiebeveiliging, privacybescherming, informatiebeheer en mogelijk ethische vraagstukken (gebruik van algoritmen) aan de voorkant van nieuw beleid, processen of projecten/oplossingen wordt meegeno...
Toekomstige situatie. M&I/Partners adviseert om de sourcingsstrategie te formaliseren en de scope die SWO kiest om te gaan outsourcen formeel te laten vaststellen. In de toekomstige situatie is de infrastructuur van SWO uitbesteed aan een externe partij, of sluit zij zich aan bij een andere gemeente die IT diensten kan en wil leveren voor SWO. Het traject om daar te komen beloopt meestal twee tot drie jaar. Dit levert SWO een hogere beschikbaarheid; betere performance en een veiliger omgeving op. Er zal volgens onze kennis en ervaring geen sprake van kostenbesparing, maar op termijn wel van minder meerkosten. Daarnaast verandert er in het beheer veel. Uitvoerende technisch en systeembeheertaken ten aanzien van het werkplekconcept vallen grotendeels weg, en dit heeft personele consequenties (systeem en technisch beheer zal afnemen) . Tactische taken nemen toe zoals het voeren van regie op de I-keten (van vraag tot en met aanbod). Ook contract- en leveranciersmanagement wordt uitermate belangrijk. Met het toepassen van SAAS applicaties verandert ook het functioneel applicatiebeheer. Ook daar vallen technische, uitvoerende taken veelal weg, en komen er adviserende taken voor in de plaats om te zorgen dat de mogelijkheden van de applicaties zoveel mogelijk worden benut in de processen en dienstverlening van SWO aan inwoners. Een speciaal punt van aandacht is het omgang met data- en systeemintegratie. Op basis van een heldere architectuur en goede inkoop eisen en contracten zorgt SWO ervoor dat zij integraal over haar eigen data kan blijven beschikken en systemen (eenduidig en volgens architectuurprincipes) kan koppelen indien gewenst.
Toekomstige situatie. Nadat de geplande werkzaamheden zijn afgerond, is de situatie veranderd ten opzichte van huidige situatie. Er zijn nieuwe bruggen gerealiseerd (zie Figuur 9), deze zullen dezelfde hoogte hebben als de voorgaande brug. Ten noorden van de Merwedebruggen zijn de aansluitingen verruimd en zal er meer plek zijn voor carpoolplekken. Ten zuiden van de oksels zijn de bomen gekapt (vooral aan de westkant is de snelweg uitgebreid) en langs de nieuwe aanwezige op- en afritten zijn er deels nieuwe bomen en struiken geplant. Ten zuiden van de Merwedebrug zijn de nieuwe fietspaden aangelegd. Ook zal de fietstunnel, onder de A27, zijn vernieuwd. De weg naar Kerkeinde (de Deltaweg) zal zijn gewijzigd en in de nabijheid (aan de westkant van de snelweg) zijn er oude bosschages weggehaald en zijn er nieuwe bomen geplant en zijn er struiken gerealiseerd. Langs beide kanten van de snelweg, beginnend ten zuiden van de Merwedebruggen (aan de oostkant al vanaf hectometerpaal 33,7 en aan de westkant vanaf hectometerpaal 34,0), zullen er twee meter hoge schermen aanwezig zijn welke doorlopen tot hectometerpaal 34,3. Op de nieuwe bruggen is nieuwe verlichting aangebracht. Om uitstraling naar het buitengebied te verminderen, is de verlichting in de middenberm geplaatst. Daarnaast zal tijdens de nachtelijke uren (23:00 uur tot 05:00 uur) de verlichting uitgezet of gedimd worden van minimaal 0,2 dc/m2 tot maximaal 0,3 cd/m2. Conform de ROA verlichting wordt in en langs de natuurgebieden lichthinder verminderd of voorkomen, onder andere door het toepassen van sterk afgeschermde armaturen.
Toekomstige situatie. Het bestemmingsplan is hoofdzakelijk consoliderend van aard. Dit wil zeggen dat er geen nieuwe ontwikkelingen mogelijk gemaakt worden. Dit betekent dat geen grootschalige functieveranderingen en/of herinrichtingen met dit bestemmingsplan mogelijk worden gemaakt. Binnen de bestemmingen bestaat wel de mogelijkheid tot kleinschalige ontwikkelingen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het bouwen van aan- of bijgebouwen (al of niet bouwvergunningplichtig) of het aanleggen van paden of verhardingen. Vanwege de consoliderende aard biedt het bestemmingsplan weinig of geen mogelijkheden om het watersysteem en -beheer te verbeteren. Wel biedt het bestemmingsplan de flexibiliteit om binnen de bestemmingen 'Groen' en 'Water' oevers aan te passen en zo de mogelijkheden tot waterberging te verruimen. De realisering van nieuw water is ook binnen diverse andere bestemmingen juridisch mogelijk. Als in de toekomst ruimtelijke ontwikkelingen plaatsvinden, is het uitgangspunt dat de waterhuishoudkundige situatie niet mag verslechteren. Dit betekent bijvoorbeeld dat de waterhuishouding kan worden verbeterd door het afkoppelen van schoon verhard oppervlak. Hiermee wordt voorkomen dat schoon hemelwater wordt afgevoerd naar de rioolwaterzuiveringsinstallatie. Dit betekent ook dat toename van het verharde oppervlak en/of dempingen binnen het gebied moeten worden gecompenseerd. Ook combinaties met andere functies zoals groen en recreatie liggen voor de hand. Door de aanleg van natuurvriendelijke en ecologische oevers wordt bijvoorbeeld meer waterberging gerealiseerd. Daarnaast is het van belang om bij eventuele ontwikkelingen diffuse verontreinigingen te voorkomen door het gebruik van duurzame, niet-uitloogbare materialen (geen zink, lood, koper en PAK's-houdende materialen), zowel gedurende de bouw- als de gebruiksfase.
Toekomstige situatie. In 2013 is één van de zwembaden gesloten. Hierdoor is de totale warmtevraag die de WKK moet leveren 4.491 GJ. De WKK draait op vol vermogen. Wanneer er geen warmtevraag is, wordt de WKK uitgezet. Bij warmtevraag wordt deze weer aangezet. Het aantal keer aan- en uitzetten wordt het aantal ‘starts’ en ‘stops’ genoemd (starts/stops). Bij een kleinere totale warmtevraag stijgt het aantal starts/stops. Dit is goed terug te zien in figuur 3. Door de jaren heen is het aantal starts/stops gestegen. Ook na het sluiten van één van de zwembaden is het aantal starts/stops gestegen. In figuur 3 is goed te zien dat in de zomermaanden het aantal starts/stops enorm stijgt. De warmtevraag is in de zomermaanden immers kleiner. In de maand september 2012 en 2013 ligt het aantal starts/stops rond de 370 per maand. Dit betekent dat de WKK bijna 12 keer per dag aan en uit wordt gezet. Tijdens het opstarten verbruikt een WKK wel brandstof (gas) maar draait de installatie niet op volle toeren. De elektriciteitsproductie is tijdens het starten nog niet op vol vermogen terwijl de installatie wel brandstof gebruikt. Bij een hoger aantal starts/stops daalt het elektrisch rendement. Dit is goed te zien wanneer het elektrisch rendement wordt uit- gezet tegen het aantal starts/stops (figuur 4). Door de jaren heen is het aantal starts/stops gestegen en het elektrisch rendement gedaald tot onder de 30%. De WKK draait op vollast en maakt dus veel starts/stops met een laag elektrisch rende- ment. Het in deellast laten draaien levert minder starts/stops op maar WKK’s hebben doorgaans een lager elektrisch rendement in deellast. Wel zou een anti-pendelregeling in de zomer (bij veel starts/stops) gedeeltelijk een uitkomst kunnen bieden. Het onderhoudscontract is in 2012 verlengd maar tegen hogere onderhoudskosten. Bij het afsluiten van het contract is een tarief per draaiuur afgesproken bij een minimaal aantal draaiuren. Een lager aantal draaiuren dan het minimale aantal draaiuren levert dan ook geen besparing op onderhoudskosten op. In dit geval een ongunstige situatie omdat met de warmtevraag het aantal draaiuren gedaald is onder het minimale aantal draaiuren. Er moet nu dus betaald worden terwijl draaiuren niet gemaakt zijn. De onderhoudskosten zijn niet variabel meer maar vast. Met de hogere onderhoudskosten en het lagere rendement komen de totale kosten in 2013 en in de toekomst €5.495,- hoger uit dan bij toepassing van een hr-ketel. De besparing op elektriciteit is veel lager dan in eerde...
Toekomstige situatie. Het bestemmingsplan is hoofdzakelijk consoliderend van aard. Er wordt slechts één nieuwe ontwikkeling (aanleg rotonde) mogelijk gemaakt. De nieuwe verkeersaansluiting valt binnen de kernzone van de primaire waterkering. Derhalve is voor de realisatie een vergunning noodzakelijk. De vergunning dient te worden aangevraagd bij het Hoogheemraadschap van Delfland. Verder zijn geen grootschalige functieveranderingen en/of herinrichtingen gepland. Binnen de vigerende bestemmingen bestaat wel de mogelijkheid tot ontwikkelingen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het bouwen van gebouwen (al of niet bouwvergunning plichtig) of het aanleggen van paden of verhardingen. Het kruispunt Deltaweg/Van Beethovensingel wordt voorzien van een rotonde. Hiermee zal het verhard oppervlak ter plaatse toenemen. Omdat hier sprake is van buitendijks gebied en deze toename gering is, is er geen negatieve invloed op het waterhuishoudkundige systeem. Diffuse verontreinigingen moeten worden voorkomen door het gebruik van duurzame, niet-uitloog bare materialen (geen zink, lood, koper en PAK's-houdende materialen), zowel gedurende de bouw- als de gebruiksfase.
Toekomstige situatie. Om een normale gemeente te worden en een toekomstvaste IV te realiseren, adviseert M&I/Partners om het IV-landschap verder door te ontwikkelen “onder architectuur". Dat houdt in dat alle oplossingen die SWO de Wolden kiest voor de inrichting van processen en systemen/data, moeten voldoen aan een aantal door SWO De Wolden vastgestelde architectuurpincipes. Als eerste stap adviseert M&I/Partners te beginnen het in beeld hebben van de maatschappelijke opgaven van SWO de Xxxxxx Xxxxxxxxx. Dit vertaalt zich naar een organisatie-inrichting die geschikt is voor de uitvoering van bedrijfsprocessen die voorzien in de maatschappelijke opgaven. Bij die inrichting van de organisatie in domeinen/afdelingen en bedrijfsprocessen hoort een inrichting van informatiestromen. Die informatiestromen worden ondersteund door applicaties en die applicaties zijn gebouwd op een infrastructuur. Werken onder architectuur betekent dat op alle lagen de belangrijkste onderdelen in beeld zijn en dat er kaders worden gesteld (van boven naar beneden). Elke laag is kaderstellend voor de laag daaronder. En elke laag is ondersteunend aan de laag daarboven. Bij het stellen van kaders is het van belang rekening te houden met de beperkingen van de laag daaronder. Door al deze lagen met elkaar te verbinden ontstaat een logische verbinding tussen bedrijfsstrategie en informatiestrategie. De business zal zich ondersteund gaan voelen in het werken aan maatschappelijk opgaven door de juiste informatie beschikbaar te hebben. De business moet de architectuur vaststellen en de implicaties begrijpen. Als tweede stap adviseert M&I/Partners bij elke wijziging in een laag actief te onderzoeken hoe die wijziging invloed heeft op de andere lagen. Komt er een nieuwe maatschappelijke opgave? Hoe leidt dit dan tot een nieuwe organisatie-inrichting en nieuwe bedrijfsprocessen? Hoe leidt tot nieuwe informatiestromen? In welke applicaties kunnen die nieuwe applicatiestromen vastgelegd worden? Is er uitbreiding van de infrastructuur nodig om dit te ondersteunen?
Toekomstige situatie. Om een normale gemeente te worden, moet SWO de Xxxxxx Xxxxxxxxx voortaan bij projecten bewust kiezen voor ‘business projecten met een ICT component’. Pure ICT projecten bestaan niet. Ook het outsourcen van een digitale werkomgeving vereist inspraak, testcapaciteit, inzet, communicatie en acceptatie van de organisatie. Opdrachtgeverschap moet beter belegd zijn (bij de business), escalatiekanalen moeten beschikbaar zijn en werken, en de financiering moet beter geregeld zijn. Er wordt nu al wel veel moeite gestoken in het verbeteren van het portfoliomanagement. Echter, hier wordt vooral gekeken naar de rechtmatigheid: een project mag pas starten als er geld en capaciteit beschikbaar is. Het is ook van belang om komende wetgeving (zie wetgevingsradar in paragraaf 1.3) en maatschappelijke effecten mee te gaan nemen in het portfoliomanagement. Welke maatschappelijke effecten wil je bereiken met je projecten (als business) en hoe bepaalt dat de prioritering van alle projecten? Het prioriteren moet geen armpje drukken worden tussen IV en de business. Dit moet op basis van een duidelijke bedrijfsstrategie waarmee het bestuur boven de discussie gaat staan. Daarnaast moet SWO de Xxxxxx Xxxxxxxxx zich realiseren dat ze een hele kleine speler zijn, voor zowel de commerciële markt als de arbeidsmarkt. Veel maatwerk vragen, of blijven werken volgens de eigen speciale manier, kost tijd en geld. Het is belangrijk standaardisatie (ICT als hefboom) te omarmen en ook het werk gewoon te doen zoals anderen het ook doen (niet te veel, niet te mooi, zorgen dat je systemen hebt die werken voor de processen die je moet uitvoeren en dan anders dan je gewend was). Dit past ook bij SAAS tenzij, wat een principe in de architectuur kan zijn. Als aan dit soort kaders wordt getoetst, en de business goed betrokken wordt, dan voorkom je een hoop dubbel werk. Ook is het van belang om te bepalen in welke gevallen een project een projectleider vanuit de business of vanuit IV zou moeten hebben.
Toekomstige situatie. M&I/Partners adviseert om eerst de andere sporen in de roadmap aandacht te geven, en daarna te investeren in datagedreven werken. De andere sporen zijn randvoorwaardelijk en vereisen alle aandacht. Pas na 2026 wordt geïnvesteerd in een dataplatform. De kosten hiervoor zijn opgenomen in de Meerjarenbegroting. Het team Basisinformatie wordt (zo is de inschatting momenteel) bij de reorganisatie van 2025 onderdeel van het I&A domein. Omdat er nog weinig vraag lijkt te zijn naar managementinformatie en datagedreven werken, is het van belang te investeren in data bewustzijn als onderdeel van digitaal leiderschap. Eindverantwoordelijk managers/CMT zijn integraal verantwoordelijk voor hun domein, bestaande uit bepaalde diensten/processen, een begroting en medewerkers. Daarmee zijn zij ook eigenaar van (grote hoeveelheden) data. Het datateam als onderdeel van de I&A afdeling helpt daarbij met kaders, capaciteit en expertise.