Registrar Informações (Analytics). Cada líder deve acompanhar a equipe na execução dos planos e atividades. Deve avaliar cotidianamente os desempenhos dos seus liderados. Deve verificar a qualidade do trabalho, se os prazos estão sendo cumpridos, se o volume está adequado, se as pessoas estão seguindo no caminho do alcance das metas. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Para ser efetivo, esse acompanhamento deve contar com medidas de desempenho – indicadores que mostrem a performance da equipe. Um recurso poderoso são os quadros de gestão à vista com os indicadores expostos e atualizados em tempo real para toda a equipe acompanhar. Com um olhar atento, o líder deve identificar tudo o que impacta o desempenho dos liderados. Desde falta de recursos e ferramentas de trabalho, sinais do ambiente, até sinais de problemas pessoais. Nesse acompanhamento, o líder deve identificar as forças e deficiências de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos. Esse acompanhamento dará ao líder toda a base necessária para a próxima etapa do processo de gestão de desempenho: orientar e dar feedback. Uma sugestão para treinar esse olhar das lideranças é a continuação do workshop sugerido na 1ª etapa do processo. Parte 1 ⮚ Reúna as lideranças e proponha 1 brainstorming: todos devem listar tudo o que impacta a sua performance. ⮚ Depois, peça a cada um para expor a sua lista e estimule debates e reflexões. O resultado costuma trazer aspectos pessoais e profissionais. ⮚ Xxxxx a discussão mostrando que tudo o que foi levantado por eles impacta também a performance dos liderados. Parte 2 ⮚ Apresente o modelo de competências da empresa em 3 partes: 1. Conhecimentos, 2. Habilidades, 3 Atitudes e Comportamentos. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> ⮚ Explique o significado de cada uma e como cada uma impacta os desempenhos das pessoas. ⮚ Organize os grupos de lideranças de cada área e peça para retomarem o resultado do workshop anterior: qual a parte dos resultados que cabe a cada área e para cada membro da equipe. ⮚ Peça para discutirem como a deficiência de cada competência afeta os desempenhos dos liderados. Em seguida cada grupo apresenta suas conclusões. ⮚ Estimular o debate e fechar a discussão orientando como essa relação entre desempenhos e competências deve ser analisada no dia a dia. Esse exercício contribui para que os líderes fiquem mais atentos para detectar desempenhos deficientes, facil...
Registrar Informações (Analytics). O feedback é um dos recursos mais importantes da gestão de desempenho. Trata-se de um tema muito falado, discutido e, muitas vezes até temido por quem dá e por quem recebe. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Não vamos falar aqui sobre receitas de como dar um feedback negativo. Tem muito material disponível sobre esse tema. Vamos tratar aqui da importância desse recurso (o feedback) como uma etapa importante do processo de gestão de desempenho. Embora nosso foco aqui seja o feedback no contexto corporativo, é sempre bom lembrar que ele acontece o tempo todo na vida. Desde cedo recebemos feedbacks dos nossos pais, quando nos ensinam o que podemos e o que não podemos fazer. Faz parte da nossa educação. Nós pedimos feedbacks para nossa família, para nossos amigos sobre uma roupa, sobre uma apresentação em público... A empresa busca o feedback dos colaboradores por meio da pesquisa de clima. As pesquisas de satisfação são pedidos de feedbacks das empresas para seus clientes. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Nas redes sociais, os comentários das pessoas nos posts e publicações são feedbacks. Likes e deslikes são feedbacks que a gente recebe, mesmo sem pedir. E isso não é ruim! O feedback é um instrumento que ajuda a gente a ser melhor. É positivo, mesmo quando negativo! Porque faz a gente refletir, corrigir erros, adequar comportamentos e evoluir. Ele nos dá a consciência de como somos vistos pelas outras pessoas, fato que interfere nas nossas vidas, quer a gente queira, quer não! <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Para o feedback fazer efeito, precisa ser dado com objetividade, assertividade e clareza. Além disso quem dá o feedback precisa ter uma verdadeira intenção de contribuir para o desenvolvimento de quem vai receber. Na hora de receber, é preciso ter abertura e maturidade para processar, analisar onde é necessário mudar, evoluir e adotar as ações para que a evolução aconteça de fato. Uma forma de tornar o feedback algo natural, parte do cotidiano, é trabalhar para que essa prática faça parte da cultura organizacional. Pode-se começar a tratar o tema desde o processo seletivo, passando pelo programa de integração com atividades que reforcem a sua importância. Além disso é imprescindível treinar as lideranças e criar mecanismos que incentive a incorporação dessa prática no dia a dia. <....
Registrar Informações (Analytics). Muitas vezes, até se preocupam. Mas, em virtude de deficiências do processo e/ou do alto grau de subjetividade das avaliações, os resultados não são confiáveis. Assim, não podem servir de base para os planos e decisões de Gestão de Pessoas. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Seja em um sistema apropriado, seja numa planilha Excel, os dados gerados pelos processos de avaliação devem indicar as forças e deficiências de desempenhos e competências para orientar as práticas de Gestão de Pessoas. Havendo o banco de informações, o que vai definir o caminho e a natureza da análise é o plano a ser definido ou a decisão a ser tomada. Como dito anteriormente, a base de informações (analytics) deve orientar todos os planos e decisões de Gestão de Pessoas. Pois isso tudo envolve o comprometimento do colaborador com o alcance de resultados e metas, refletido no seu desempenho, bem como o seu perfil de competências. Seja em um sistema apropriado, seja numa planilha Excel, os dados gerados pelos processos de avaliação devem indicar as forças e deficiências de .desempenhos e competências para orientar as práticas de Gestão de Pessoas. Veja exemplos de análises na serie de vídeos <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..>
Registrar Informações (Analytics). Depois do acordo de metas, uma etapa não se encerra para a outra começar. Enquanto o líder está fazendo o acompanhamento das atividades e desempenhos da equipe, pode estar dando feedback para uns, registrando as informações de outros, analisando dados, definindo e implantando ações, tomando medidas para corrigir a rota e até mesmo revisando as metas. Mas, é absolutamente verdade que, sem a etapa anterior, a etapa seguinte não será feita de forma consistente. Pode parecer paradoxal, mas não é! <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Primeiro é preciso fazer o acordo de metas, para depois acompanhar e monitorar o desempenho. Sem comunicar e acordar as metas e expectativas de desempenho, o que a liderança vai acompanhar são atividades e desempenhos aleatórios, desalinhados e sem conexão com os resultados organizacionais. Sem acompanhar as atividades e desempenhos da equipe, os feedbacks serão superficiais, subjetivos e sem efetividade. Consequentemente, os registros não vão gerar informações consistentes e confiáveis para orientar planos e decisões de Gestão de Pessoas. Enquanto não chega o final do exercício, esse ciclo deve rodar continuamente. <.. image(Uma imagem contendo pessoa, interior, mesa, bolo Descrição gerada automaticamente) removed ..><.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..>
Registrar Informações (Analytics). Da mesma forma que a empresa apura seus resultados no final de cada exercício, as lideranças e o RH devem fazer o balanço anual dos desempenhos e competências dos colaboradores. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..> Como as avaliações, orientações e feedbacks foram acontecendo durante todo o ano, na hora certa, sempre que um fato ou situação demandasse, o processo de fechamento de balanço se torna simples e mais rápido. As lideranças não precisarão investir um tempo enorme preenchendo formulários cansativos. Não precisarão se desgastar forçando a memória para lembrar das ocorrências durante o ano para se armar de argumentos e reduzir o estresse no momento do feedback. Ou pior, avaliar todo mundo muito bem para evitar o estresse. Quando os feedbacks acontecem na hora certa, seja um elogio ou uma orientação de melhoria, a liderança tem o fato ou situação a seu favor, para embasar seus argumentos. Isso reduz drasticamente o desconforto típico desses momentos. Cuidando para que o processo flua bem durante todo o período, os resultados serão muito mais objetivos e confiáveis para embasar planos e decisões de Gestão de Pessoas. <.. image(Uma imagem contendo objeto, relógio Descrição gerada automaticamente) removed ..>