Common use of Resumen Ejecutivo Clause in Contracts

Resumen Ejecutivo. La Dirección General de Crédito Público y Tesoro Nacional, apoyada en múltiples recomendaciones y diagnósticos, desarrolla un proceso de modernización que cubre tanto su marco legal y modelo de negocio, como la definición y mejora de sus procesos y la actualización e integración de sistemas de información. Por ejemplo, en años recientes se: - Actualizó el Modelo de Xxxxxxx - Reorganizó funcionalmente la Dirección en Front, Middle y Back Office - Actualizó la Estrategia de Gestión de la Deuda xx Xxxxxxx Plazo - Creó el Grupo de Gestión de Liquidez dentro de la Subdirección de Tesorería - Creó la Subdirección de Asociaciones Público Privadas - Trasladaron funciones a la nueva Dirección General de Participaciones Estatales - Implementaron simultáneas y otras operaciones en la Subdirección de Tesorería - Implementó un modelo de Riesgo de Liquidez con base en Basilea III - Diseñó manuales de gestión de riesgo de liquidez, mercado, operativo, de compliance, de tesorería y estrategia de liquidez - Implementó el Plan de Continuidad del Negocio - Actualizó la tecnología y mejoró algunos sistemas como los de Portafolio (SisPORT), Flujo de Caja (SisFC), Cuentas Inactivas (XxxXX) y Asociaciones Público Privadas (SisAPP) - Actualizó aspectos del Sistema de Deuda Pública (SisDP) - Desarrolló nuevas funcionalidades e interoperabilidades con el SIIF En cuanto a este último punto, las recomendaciones y diagnósticos han enfatizado que el manejo desintegrado de activos y pasivos financieros de la Nación y de las entidades públicas, dificulta la gestión de la Dirección y el cumplimiento de sus objetivos, y el apoyo a otras entidades y políticas del sector público, como la Reforma de la Gestión Financiera Pública y la Reingeniería de las Finanzas Públicas. Específicamente sobre los sistemas se recomendó: - Fortalecer los sistemas tecnológicos y procedimientos específicos de deuda y tesorería para realizar una gestión integral de activos y pasivos financieros, en línea con los requerimientos del Sistema de Información para la Gestión Fiscal Publica. - Implementar un sistema integrado de gestión de deuda y tesorería, lo que permitiría optimizar la activa gestión tesorera desarrollada por Colombia y gestionar de forma eficiente e integrada los distintos instrumentos manejados por la tesorería. - Mejorar los mecanismos de coordinación y de intercambios de información dentro de la DGCPTN, mediante una estrategia de emisión, un Comité de Activos y Pasivos y un sistema de gestión integrado de la deuda y la tesorería. - Implementar un sistema de gestión integrado de deuda y la tesorería para permitir a la Tesorería, disponer permanentemente y sin necesidad de transmisión de información, de la mejor previsión de todos los flujos de tesorería por operaciones financieras tanto reales como programadas para el resto del año (u horizonte temporal). Siguiendo las recomendaciones, la Dirección diseñó un modelo de negocio encaminado a cumplir el plan de modernización, ha implementado algunas de sus actividades y otras se encuentran pendientes de desarrollar: Componente Actividad Recursos Humanos Revisión de funciones generales y por cargo Gestión del cambio Cargas de trabajo Procesos Actualización y alineación de procesos Identificación y priorización de procesos a sistematizar Sistemas de Información Estrategia de modernización de sistemas de información Definición de requerimientos Implementación de Sistema Integrado de activos y pasivos Para implementar el tercer componente de la Tabla 1 - la modernización de los sistemas de información -, la DGCPTN ha iniciado la contratación de un nuevo Sistema Integrado de Activos y Pasivos (SIAP) que integrará la administración de los activos y pasivos financieros. A grandes rasgos, la gestión de los activos financieros se apoya ahora en SisPORT, un sistema de tesorería contratado externamente, y la de los pasivos financieros se apoya en SisDP, desarrollado a la medida y mantenido con la ayuda de la Dirección de Tecnología (DGT). Para apoyar a los potenciales proveedores del SIAP a entender las particularidades de la DGCPTN este documento hace un recorrido por los siguientes aspectos de la dirección: - Modelo de Negocio - Sistemas de Información e Interoperabilidades Internas y Externas - Instrumentos Financieros Activos y Pasivos - Procesos, Requerimientos y Funcionalidades Requeridas La DGCPTN del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP) es la encargada de programar y ejecutar la estrategia para financiar el Presupuesto General de la Nación (PGN). Para ello recurre al xxxxxxx xx xxxxxxxxx xxxxxxx, xx xxxxxxx xx xxxxxxxxx internacional, a la banca multilateral, a otros gobiernos, a la banca de fomento, a la banca comercial y a proveedores extranjeros, entre otras fuentes. La DGCPTN también es la encargada de administrar e invertir los excedentes de liquidez de la Nación y otras entidades públicas por delegación de las mismas, asegurando la disponibilidad de los recursos para cumplir oportunamente con las obligaciones del PGN. Teniendo en cuenta que la mayoría del volumen xxx xxxxxxx de capitales colombiano es del xxxxxxx xx xxxxx fija, y que dentro de este dominan los títulos de tesorería (TES), la DGCPTN tiene un rol fundamental en el desarrollo xxx xxxxxxx local. La regulación y supervisión del xxxxxxx xx xxxxx fija está repartida entre el MHCP, la Superintendencia Financiera de Colombia (SFC) y la Unidad de Regulación Financiera (URF). Por ejemplo, la DGCPTN regula el programa de creadores xx xxxxxxx y negocia con las entidades públicas, que combinados adquieren la gran mayoría de las colocaciones primarias de los TES. El programa de creadores xx xxxxxxx y la misma mesa de dinero de la DGCPTN tienen además una activa participación en la negociación secundaria de estos títulos a través plataformas como SEN y MEC/Master Trader. Entre otros mecanismos, a través de la inversión de sus excedentes en pesos y la compraventa de divisas, la DGCPTN tiene también un impacto directo en el mercado monetario y cambiario colombiano. Para ello se han desarrollado acuerdos interinstitucionales con el Banco de la República (BR), que es formalmente la autoridad monetaria y cambiaria del país. En resumen, ejerciendo la labor asignada por el MHCP de financiación del presupuesto y la administración de excedentes, la DGCPTN tiene un impacto significativo en el mercado de capitales y en el diseño y ejecución de la política fiscal, monetaria y cambiaria en Colombia. Teniendo en cuenta la importancia de la DGCPTN para la Nación y el mercado financiero colombiano, la DGCPTN ha avanzado en los últimos años hacia un modelo de negocio con gestión integrada de activos y pasivos financieros, siguiendo las mejores prácticas internacionales. Por ejemplo, se ha dejado atrás el modelo básico de una oficina de pagos basada en caja, por una gestión más sofisticada de créditos e inversiones para la financiación del presupuesto al menor costo y riesgo, donde la visión en base de devengado es ahora fundamental. Durante esta evolución se implementaron instrumentos de racionalización de recursos financieros, en particular los conceptos de unidad de caja y de tesorería. Para este fortalecimiento la DGCPTN ha asumido un modelo de negocio de back, middle y front office, ampliamente utilizado en el sector financiero privado, con ajustes necesarios para el sector público, como la alineación con políticas fiscales, monetarias y cambiarias, la prioridad de la financiación del presupuesto, y algunas funciones de apoyo y supervisión de las operaciones financieras de entidades públicas. En el caso particular de la DGCPTN, múltiples diagnósticos1 destacan los siguientes como aspectos fundamentales para la mejora de la integración entre activos y pasivos financieros:

Resumen Ejecutivo. La Dirección De acuerdo con la metodología de trabajo de GPPG Consultoría, que incorpora componentes de la metodológica de Arquitectura Empresarial (TOGAF-9) y los estándares de gobierno de TI (COBiT), la presente consultoría abarco el siguiente Modelo General del PETIC, que asegura la completitud de Crédito Público los entregables en cumplimiento del compromiso contractual con la Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia, centrado en el desarrollo del Plan Estratégico de tecnologías de la información y Tesoro Nacional, apoyada en múltiples recomendaciones y diagnósticos, desarrolla un proceso de modernización que cubre tanto su marco legal y modelo de negocio, como la definición y mejora de sus procesos las comunicaciones y la actualización e integración estrategia de sistemas información (PETIC) para el MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE: Este modelo sigue los estándares de información. Por ejemplolas mejores prácticas, para identificar el estado actual (AS-IS) de tecnologías de información y comunicaciones del MADS, lo mismo que el estado futuro deseado (TO–BE), que es aquel en años recientes se: - Actualizó el Modelo de Xxxxxxx - Reorganizó funcionalmente la Dirección en Frontcual el Ministerio debería encontrarse para lograr los objetivos actuales y futuros, Middle y Back Office - Actualizó la Estrategia de Gestión de la Deuda xx Xxxxxxx Plazo - Creó el Grupo de Gestión de Liquidez dentro de la Subdirección de Tesorería - Creó la Subdirección de Asociaciones Público Privadas - Trasladaron funciones finalmente se procedió a la nueva Dirección General de Participaciones Estatales - Implementaron simultáneas y otras operaciones en la Subdirección de Tesorería - Implementó un modelo de Riesgo de Liquidez con base en Basilea III - Diseñó manuales de gestión de riesgo de liquidez, mercado, operativo, de compliance, de tesorería y estrategia de liquidez - Implementó el Plan de Continuidad del Negocio - Actualizó la tecnología y mejoró algunos sistemas como los de Portafolio (SisPORT), Flujo de Caja (SisFC), Cuentas Inactivas (XxxXX) y Asociaciones Público Privadas (SisAPP) - Actualizó aspectos del Sistema de Deuda Pública (SisDP) - Desarrolló nuevas funcionalidades e interoperabilidades con el SIIF En cuanto a este último punto, las recomendaciones y diagnósticos han enfatizado que el manejo desintegrado de activos y pasivos financieros de la Nación y identificación de las entidades públicas, dificulta la gestión de la Dirección brechas o diferencias entre el estado actual y el cumplimiento estado futuro. En este tercer informe se describen de sus objetivosmanera detallada, los estados actuales y el apoyo a otras entidades y políticas del sector públicofuturos, así como la Reforma las brechas encontradas, que sirvieron de la Gestión Financiera Pública y la Reingeniería de las Finanzas Públicas. Específicamente sobre los sistemas se recomendó: - Fortalecer los sistemas tecnológicos y procedimientos específicos de deuda y tesorería para realizar una gestión integral de activos y pasivos financieros, en línea con los requerimientos del Sistema de Información insumo para la Gestión Fiscal Publica. - Implementar un sistema integrado identificación de gestión de deuda Actividades y tesorería, lo Proyectos que permitiría optimizar la activa gestión tesorera desarrollada por Colombia y gestionar de forma eficiente e integrada los distintos instrumentos manejados por la tesorería. - Mejorar los mecanismos de coordinación y de intercambios de información dentro de la DGCPTN, mediante una estrategia de emisión, un Comité de Activos y Pasivos y un sistema de gestión integrado de la deuda y la tesorería. - Implementar un sistema de gestión integrado de deuda y la tesorería se deben llevar a cabo para permitir a la Tesorería, disponer permanentemente y sin necesidad de transmisión de información, de la mejor previsión de todos los flujos de tesorería por operaciones financieras tanto reales como programadas para asegurar el resto del año (u horizonte temporal). Siguiendo las recomendaciones, la Dirección diseñó un modelo de negocio encaminado a cumplir el plan de modernización, ha implementado algunas de sus actividades y otras se encuentran pendientes de desarrollar: Componente Actividad Recursos Humanos Revisión de funciones generales y por cargo Gestión del cambio Cargas de trabajo Procesos Actualización y alineación de procesos Identificación y priorización de procesos a sistematizar Sistemas de Información Estrategia de modernización de sistemas de información Definición de requerimientos Implementación de Sistema Integrado de activos y pasivos Para implementar el tercer componente de la Tabla 1 - la modernización “deber ser” de los sistemas de información del MADS. Para el Estado Actual (AS-IS), se desarrollaron los siguientes entregables1:  Arquitectura Empresarial, correspondiente al entendimiento estratégico del Ministerio, el contexto institucional, sectorial y normativo, así como la DGCPTN ha iniciado cadena de valor y los macro proceso misionales del MADS.  Flujos de Información Misional, incluyendo la contratación identificación de un nuevo Sistema Integrado las dimensiones de Activos macro procesos y Pasivos (SIAP) de la relación entre áreas y usuarios internos del MADS; adicionalmente se definieron las categorías de información que integrará agrupan los flujos relevantes a la administración misión del Ministerio.  Mapa general-Aplicaciones, incorpora la arquitectura actual de los activos aplicativos informáticos propios del MADS y pasivos financierosdel sector que suministran información, determinando las áreas e instituciones responsables de cada uno de las soluciones implementadas. A grandes rasgos Infraestructura tecnológica disponible, en esta sección se determinó el estado actual de infraestructura del MADS y se planteó la línea base de las Arquitecturas de Datos, de Software y Tecnológica.  Perspectivas estratégicas2, incluyendo identificación e inventario de brechas por categoría, así como oportunidades de mejora para facilitar cierre de brecha.  Estrategia TIC3, donde se planteó el modelo general de arquitectura de aplicaciones que incluye principios sobre los sistemas de información , flujos de información versus soluciones informáticas propuestas, tipificación de los sistemas de información y el modelo general de intercambio de información  Para la estrategia Oficina TIC4, se propusieron los principios organizacionales, así como los principios sobre los sistemas de información y tecnología que viabilizaran el modelo general de TIC.  Para la gestión de competencias y capacidades requeridas por la Oficina TIC, se propuso una arquitectura tecnológica 5 que asegure los activos financieros requerimientos de los 1 Desarrollado en el Segundo Informe - GPPG Consultoría SAS - Contrato asesoría 118-2012 VFinal 2 Desarrollado en el Segundo Informe - GPPG Consultoría SAS - Contrato asesoría 118-2012 VFinal 3 Ibid 4 Ibid procesos misionales y los flujos de información para la toma de decisiones en el Ministerio.  Con el fin de posicionar a la Oficina TIC como una unidad estratégica de servicios en el Ministerio, en este tercer informe se apoya ahora presenta el modelo de gestión de TIC incorporando recomendaciones para asegurar dicho modelo, complementado por el mapa general de procesos de TIC que debe facilitar y aclarar las relaciones con otras áreas y entidades, con base en SisPORTacuerdos de niveles de servicio (ANS) planteados por esta consultoría.  Adicionalmente, se propone dentro del modelo de gobierno de XX, un sistema esquema de tesorería contratado externamenteroles y responsabilidades mediante una matriz RASCI, y en la cual se identifica el papel que desempeña cada uno de los pasivos financieros actores tanto internos dentro del Ministerio como los externos sectoriales y estatales en el marco de las funciones que por ley tiene establecidas la oficina TIC en el Decreto 3570 de 2011.  Como complemento final al modelo de gobierno, se apoya en SisDP, desarrollado a la medida y mantenido con la ayuda plantea una matriz para aquellas decisiones que involucran las funciones de la Dirección oficina TIC.  Por otro lado, el presente documento incluye un roadmap que ilustra la propuesta de Tecnología (DGT). Para apoyar a GPPG Consultoría del xxxx xx xxxx para el desarrollo de iniciativas que permitan cerrar las brechas identificadas, teniendo en cuenta los potenciales proveedores del SIAP a entender las particularidades riesgos o implicaciones que deberán se gestionado por el Ministerio para garantizar el estado futuro de la DGCPTN este documento hace un recorrido por los siguientes aspectos institución.  En cuanto al modelo general de la dirección: - Modelo de Negocio - Sistemas de Información e Interoperabilidades Internas y Externas - Instrumentos Financieros Activos y Pasivos - Procesosinfraestructura, Requerimientos y Funcionalidades Requeridas La DGCPTN del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP) es la encargada de programar y ejecutar la estrategia para financiar el Presupuesto General de la Nación (PGN). Para ello recurre al xxxxxxx xx xxxxxxxxx xxxxxxx, xx xxxxxxx xx xxxxxxxxx internacional, a la banca multilateral, a otros gobiernos, a la banca de fomento, a la banca comercial y a proveedores extranjeros, entre otras fuentes. La DGCPTN también es la encargada de administrar e invertir los excedentes de liquidez de la Nación y otras entidades públicas por delegación de las mismas, asegurando la disponibilidad de los recursos para cumplir oportunamente con las obligaciones del PGN. Teniendo en cuenta que la mayoría del volumen xxx xxxxxxx de capitales colombiano es del xxxxxxx xx xxxxx fija, y importante aclarar que dentro de este dominan los títulos entregables acordados en el contrato establecido para el desarrollo de tesorería esta consultoría, no se incluyó el diseño ni detallamiento del nivel de infraestructura ni la definición de la plataforma tecnológica requeridas para la implementación de la arquitectura propuesta. El alcance de esta consultoría, solo incorpora recomendaciones generales de infraestructura 6 y la caracterización del Project chárter de la iniciativa identificada como Definir e implementar la plataforma tecnológica del MADS, tal como se presenta en la sección 1.4 del presente informe. Para el Estado Futuro (TESTO-BE), se desarrollaron los siguientes entregables7:  Ciclo del modelo TIC, que integra tres componentes fundamentales para asegurar el papel que debe desempeñar la DGCPTN tiene Oficina TIC como un rol fundamental área estratégica en el desarrollo xxx xxxxxxx localMinisterio: a) Soporte de la operación diaria, b) Rediseño e implementación del PETIC y c) Seguimiento y control. La regulación  Portafolio de proyectos de TI estructurado con base en el proceso de gestión de portafolios de proyectos8 de GPPG Consultoría, en este entregable se incluye: 5 Ibid 6 Desarrollado en el Segundo Informe - GPPG Consultoría SAS - Contrato asesoría 118-2012 VFinal 7 Desarrollados en el presente informe 8 Ibid o Identificación de Iniciativas que abordan aspectos estratégicos que contribuyan a armonizar los procesos misionales y supervisión los procesos de tecnología, así como aspectos operativos que acompañen la gestión de la Oficina TIC de tal manera que se aseguren servicios más efectivos que mejoren la operación del xxxxxxx xx xxxxx fija está repartida entre el MHCP, la Superintendencia Financiera Ministerio. o Criterios de Colombia (SFC) y la Unidad de Regulación Financiera (URF). Por ejemplo, la DGCPTN regula el programa de creadores xx xxxxxxx y negocia con las entidades públicaspriorización, que combinados adquieren corresponden a categorías de prioridad que sirven de base para fijar el rumbo sistemático de implementación del Plan Estratégico de Tecnología, PETIC. o Priorización del portafolio de TI. Esta priorización se realizó con base en los criterios propuestos y fue validada con la gran mayoría Oficina TIC del Ministerio, llegando al consenso, respecto a los grupos de prioridades planteados o Caracterización básica de las colocaciones primarias iniciativas. Dentro de los TES. El programa términos de creadores xx xxxxxxx y la misma mesa contrato establecidos para el desarrollo de dinero esta consultoría, se acordó trabajar en las fichas técnicas que caracterizan lo primeros 8 proyectos según el resultado de la DGCPTN tienen además una activa participación en la negociación secundaria de estos títulos a través plataformas como SEN y MEC/Master Traderpriorización. Entre otros mecanismosSin embargo, a través GPPG Consultoría, consiente de la inversión importancia y el impacto transformacional de sus excedentes en pesos y la compraventa de divisas, la DGCPTN tiene también un impacto directo este PETIC tanto en el mercado monetario y cambiario colombiano. Para ello se han desarrollado acuerdos interinstitucionales con el Banco de la República (BR), que es formalmente la autoridad monetaria y cambiaria del país. En resumen, ejerciendo la labor asignada por el MHCP de financiación del presupuesto y la administración de excedentes, la DGCPTN tiene un impacto significativo Ministerio como en el mercado sector, asumió el reto de capitales y en el diseño y ejecución de la política fiscal, monetaria y cambiaria en Colombia. Teniendo en cuenta la importancia de la DGCPTN para la Nación y el mercado financiero colombiano, la DGCPTN ha avanzado en los últimos años hacia un modelo de negocio con gestión integrada de activos y pasivos financieros, siguiendo caracterizar las mejores prácticas internacionales. Por ejemplo, se ha dejado atrás el modelo básico de una oficina de pagos basada en caja, por una gestión más sofisticada de créditos e inversiones para la financiación del presupuesto al menor costo y riesgo, donde la visión en base de devengado es ahora fundamental. Durante esta evolución se implementaron instrumentos de racionalización de recursos financieros, en particular los conceptos de unidad de caja y de tesorería. Para este fortalecimiento la DGCPTN ha asumido un modelo de negocio de back, middle y front office, ampliamente utilizado en el sector financiero privado, con ajustes necesarios para el sector público, como la alineación con políticas fiscales, monetarias y cambiarias, la prioridad de la financiación del presupuesto, y algunas funciones de apoyo y supervisión de las operaciones financieras de entidades públicas. En el caso particular de la DGCPTN, múltiples diagnósticos1 destacan los siguientes como aspectos fundamentales para la mejora de la integración entre activos y pasivos financierosiniciativas:

Resumen Ejecutivo. La Dirección De acuerdo con la metodología de trabajo de GPPG Consultoría, que incorpora componentes de la metodológica de Arquitectura Empresarial (TOGAF-9) y los estándares de gobierno de TI (COBiT), la presente consultoría abarco el siguiente Modelo General del PETIC, que asegura la completitud de Crédito Público los entregables en cumplimiento del compromiso contractual con la Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia, centrado en el desarrollo del Plan Estratégico de tecnologías de la información y Tesoro Nacional, apoyada en múltiples recomendaciones y diagnósticos, desarrolla un proceso de modernización que cubre tanto su marco legal y modelo de negocio, como la definición y mejora de sus procesos las comunicaciones y la actualización e integración estrategia de sistemas información (PETIC) para el MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE: Este modelo sigue los estándares de información. Por ejemplolas mejores prácticas, para identificar el estado actual (AS-IS) de tecnologías de información y comunicaciones del MADS, lo mismo que el estado futuro deseado (TO–BE), que es aquel en años recientes se: - Actualizó el Modelo de Xxxxxxx - Reorganizó funcionalmente la Dirección en Frontcual el Ministerio debería encontrarse para lograr los objetivos actuales y futuros, Middle y Back Office - Actualizó la Estrategia de Gestión de la Deuda xx Xxxxxxx Plazo - Creó el Grupo de Gestión de Liquidez dentro de la Subdirección de Tesorería - Creó la Subdirección de Asociaciones Público Privadas - Trasladaron funciones finalmente se procedió a la nueva Dirección General de Participaciones Estatales - Implementaron simultáneas y otras operaciones en la Subdirección de Tesorería - Implementó un modelo de Riesgo de Liquidez con base en Basilea III - Diseñó manuales de gestión de riesgo de liquidez, mercado, operativo, de compliance, de tesorería y estrategia de liquidez - Implementó el Plan de Continuidad del Negocio - Actualizó la tecnología y mejoró algunos sistemas como los de Portafolio (SisPORT), Flujo de Caja (SisFC), Cuentas Inactivas (XxxXX) y Asociaciones Público Privadas (SisAPP) - Actualizó aspectos del Sistema de Deuda Pública (SisDP) - Desarrolló nuevas funcionalidades e interoperabilidades con el SIIF En cuanto a este último punto, las recomendaciones y diagnósticos han enfatizado que el manejo desintegrado de activos y pasivos financieros de la Nación y identificación de las entidades públicas, dificulta la gestión de la Dirección brechas o diferencias entre el estado actual y el cumplimiento estado futuro. En este tercer informe se describen de sus objetivosmanera detallada, los estados actuales y el apoyo a otras entidades y políticas del sector públicofuturos, así como la Reforma las brechas encontradas, que sirvieron de la Gestión Financiera Pública y la Reingeniería de las Finanzas Públicas. Específicamente sobre los sistemas se recomendó: - Fortalecer los sistemas tecnológicos y procedimientos específicos de deuda y tesorería para realizar una gestión integral de activos y pasivos financieros, en línea con los requerimientos del Sistema de Información insumo para la Gestión Fiscal Publica. - Implementar un sistema integrado identificación de gestión de deuda Actividades y tesorería, lo Proyectos que permitiría optimizar la activa gestión tesorera desarrollada por Colombia y gestionar de forma eficiente e integrada los distintos instrumentos manejados por la tesorería. - Mejorar los mecanismos de coordinación y de intercambios de información dentro de la DGCPTN, mediante una estrategia de emisión, un Comité de Activos y Pasivos y un sistema de gestión integrado de la deuda y la tesorería. - Implementar un sistema de gestión integrado de deuda y la tesorería se deben llevar a cabo para permitir a la Tesorería, disponer permanentemente y sin necesidad de transmisión de información, de la mejor previsión de todos los flujos de tesorería por operaciones financieras tanto reales como programadas para asegurar el resto del año (u horizonte temporal). Siguiendo las recomendaciones, la Dirección diseñó un modelo de negocio encaminado a cumplir el plan de modernización, ha implementado algunas de sus actividades y otras se encuentran pendientes de desarrollar: Componente Actividad Recursos Humanos Revisión de funciones generales y por cargo Gestión del cambio Cargas de trabajo Procesos Actualización y alineación de procesos Identificación y priorización de procesos a sistematizar Sistemas de Información Estrategia de modernización de sistemas de información Definición de requerimientos Implementación de Sistema Integrado de activos y pasivos Para implementar el tercer componente de la Tabla 1 - la modernización “deber ser” de los sistemas de información del MADS. Para el Estado Actual (AS-IS), se desarrollaron los siguientes entregables1: ▪ Arquitectura Empresarial, correspondiente al entendimiento estratégico del Ministerio, el contexto institucional, sectorial y normativo, así como la DGCPTN ha iniciado cadena de valor y los macro proceso misionales del MADS. ▪ Flujos de Información Misional, incluyendo la contratación identificación de un nuevo Sistema Integrado las dimensiones de Activos macro procesos y Pasivos (SIAP) de la relación entre áreas y usuarios internos del MADS; adicionalmente se definieron las categorías de información que integrará agrupan los flujos relevantes a la administración misión del Ministerio. ▪ Mapa general-Aplicaciones, incorpora la arquitectura actual de los activos aplicativos informáticos propios del MADS y pasivos financierosdel sector que suministran información, determinando las áreas e instituciones responsables de cada uno de las soluciones implementadas. A grandes rasgos▪ Infraestructura tecnológica disponible, en esta sección se determinó el estado actual de infraestructura del MADS y se planteó la línea base de las Arquitecturas de Datos, de Software y Tecnológica. ▪ Perspectivas estratégicas2, incluyendo identificación e inventario de brechas por categoría, así como oportunidades de mejora para facilitar cierre de brecha. ▪ Estrategia TIC3, donde se planteó el modelo general de arquitectura de aplicaciones que incluye principios sobre los sistemas de información , flujos de información versus soluciones informáticas propuestas, tipificación de los sistemas de información y el modelo general de intercambio de información ▪ Para la estrategia Oficina TIC4, se propusieron los principios organizacionales, así como los principios sobre los sistemas de información y tecnología que viabilizaran el modelo general de TIC. ▪ Para la gestión de competencias y capacidades requeridas por la Oficina TIC, se propuso una arquitectura tecnológica 5 que asegure los activos financieros requerimientos de los 1 Desarrollado en el Segundo Informe - GPPG Consultoría SAS - Contrato asesoría 118-2012 VFinal 2 Desarrollado en el Segundo Informe - GPPG Consultoría SAS - Contrato asesoría 118-2012 VFinal 3 Ibid 4 Ibid procesos misionales y los flujos de información para la toma de decisiones en el Ministerio. ▪ Con el fin de posicionar a la Oficina TIC como una unidad estratégica de servicios en el Ministerio, en este tercer informe se apoya ahora presenta el modelo de gestión de TIC incorporando recomendaciones para asegurar dicho modelo, complementado por el mapa general de procesos de TIC que debe facilitar y aclarar las relaciones con otras áreas y entidades, con base en SisPORTacuerdos de niveles de servicio (ANS) planteados por esta consultoría. ▪ Adicionalmente, se propone dentro del modelo de gobierno de TI, un sistema esquema de tesorería contratado externamenteroles y responsabilidades mediante una matriz RASCI, y en la cual se identifica el papel que desempeña cada uno de los pasivos financieros actores tanto internos dentro del Ministerio como los externos sectoriales y estatales en el marco de las funciones que por ley tiene establecidas la oficina TIC en el Decreto 3570 de 2011. ▪ Como complemento final al modelo de gobierno, se apoya en SisDP, desarrollado a la medida y mantenido con la ayuda plantea una matriz para aquellas decisiones que involucran las funciones de la Dirección oficina TIC. ▪ Por otro lado, el presente documento incluye un roadmap que ilustra la propuesta de Tecnología (DGT). Para apoyar a GPPG Consultoría del xxxx xx xxxx para el desarrollo de iniciativas que permitan cerrar las brechas identificadas, teniendo en cuenta los potenciales proveedores del SIAP a entender las particularidades riesgos o implicaciones que deberán se gestionado por el Ministerio para garantizar el estado futuro de la DGCPTN este documento hace un recorrido por los siguientes aspectos institución. ▪ En cuanto al modelo general de la dirección: - Modelo de Negocio - Sistemas de Información e Interoperabilidades Internas y Externas - Instrumentos Financieros Activos y Pasivos - Procesosinfraestructura, Requerimientos y Funcionalidades Requeridas La DGCPTN del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP) es la encargada de programar y ejecutar la estrategia para financiar el Presupuesto General de la Nación (PGN). Para ello recurre al xxxxxxx xx xxxxxxxxx xxxxxxx, xx xxxxxxx xx xxxxxxxxx internacional, a la banca multilateral, a otros gobiernos, a la banca de fomento, a la banca comercial y a proveedores extranjeros, entre otras fuentes. La DGCPTN también es la encargada de administrar e invertir los excedentes de liquidez de la Nación y otras entidades públicas por delegación de las mismas, asegurando la disponibilidad de los recursos para cumplir oportunamente con las obligaciones del PGN. Teniendo en cuenta que la mayoría del volumen xxx xxxxxxx de capitales colombiano es del xxxxxxx xx xxxxx fija, y importante aclarar que dentro de este dominan los títulos entregables acordados en el contrato establecido para el desarrollo de tesorería esta consultoría, no se incluyó el diseño ni detallamiento del nivel de infraestructura ni la definición de la plataforma tecnológica requeridas para la implementación de la arquitectura propuesta. El alcance de esta consultoría, solo incorpora recomendaciones generales de infraestructura 6 y la caracterización del Project chárter de la iniciativa identificada como Definir e implementar la plataforma tecnológica del MADS, tal como se presenta en la sección 1.4 del presente informe. Para el Estado Futuro (TESTO-BE), se desarrollaron los siguientes entregables7: ▪ Ciclo del modelo TIC, que integra tres componentes fundamentales para asegurar el papel que debe desempeñar la DGCPTN tiene Oficina TIC como un rol fundamental área estratégica en el desarrollo xxx xxxxxxx localMinisterio: a) Soporte de la operación diaria, b) Rediseño e implementación del PETIC y c) Seguimiento y control. La regulación ▪ Portafolio de proyectos de TI estructurado con base en el proceso de gestión de portafolios de proyectos8 de GPPG Consultoría, en este entregable se incluye: 5 Ibid 6 Desarrollado en el Segundo Informe - GPPG Consultoría SAS - Contrato asesoría 118-2012 VFinal 7 Desarrollados en el presente informe 8 Ibid o Identificación de Iniciativas que abordan aspectos estratégicos que contribuyan a armonizar los procesos misionales y supervisión los procesos de tecnología, así como aspectos operativos que acompañen la gestión de la Oficina TIC de tal manera que se aseguren servicios más efectivos que mejoren la operación del xxxxxxx xx xxxxx fija está repartida entre el MHCP, la Superintendencia Financiera Ministerio. o Criterios de Colombia (SFC) y la Unidad de Regulación Financiera (URF). Por ejemplo, la DGCPTN regula el programa de creadores xx xxxxxxx y negocia con las entidades públicaspriorización, que combinados adquieren corresponden a categorías de prioridad que sirven de base para fijar el rumbo sistemático de implementación del Plan Estratégico de Tecnología, PETIC. o Priorización del portafolio de TI. Esta priorización se realizó con base en los criterios propuestos y fue validada con la gran mayoría Oficina TIC del Ministerio, llegando al consenso, respecto a los grupos de prioridades planteados o Caracterización básica de las colocaciones primarias iniciativas. Dentro de los TES. El programa términos de creadores xx xxxxxxx y la misma mesa contrato establecidos para el desarrollo de dinero esta consultoría, se acordó trabajar en las fichas técnicas que caracterizan lo primeros 8 proyectos según el resultado de la DGCPTN tienen además una activa participación en la negociación secundaria de estos títulos a través plataformas como SEN y MEC/Master Traderpriorización. Entre otros mecanismosSin embargo, a través GPPG Consultoría, consiente de la inversión importancia y el impacto transformacional de sus excedentes en pesos y la compraventa de divisas, la DGCPTN tiene también un impacto directo este PETIC tanto en el mercado monetario y cambiario colombiano. Para ello se han desarrollado acuerdos interinstitucionales con el Banco de la República (BR), que es formalmente la autoridad monetaria y cambiaria del país. En resumen, ejerciendo la labor asignada por el MHCP de financiación del presupuesto y la administración de excedentes, la DGCPTN tiene un impacto significativo Ministerio como en el mercado sector, asumió el reto de capitales y en el diseño y ejecución de la política fiscal, monetaria y cambiaria en Colombia. Teniendo en cuenta la importancia de la DGCPTN para la Nación y el mercado financiero colombiano, la DGCPTN ha avanzado en los últimos años hacia un modelo de negocio con gestión integrada de activos y pasivos financieros, siguiendo caracterizar las mejores prácticas internacionales. Por ejemplo, se ha dejado atrás el modelo básico de una oficina de pagos basada en caja, por una gestión más sofisticada de créditos e inversiones para la financiación del presupuesto al menor costo y riesgo, donde la visión en base de devengado es ahora fundamental. Durante esta evolución se implementaron instrumentos de racionalización de recursos financieros, en particular los conceptos de unidad de caja y de tesorería. Para este fortalecimiento la DGCPTN ha asumido un modelo de negocio de back, middle y front office, ampliamente utilizado en el sector financiero privado, con ajustes necesarios para el sector público, como la alineación con políticas fiscales, monetarias y cambiarias, la prioridad de la financiación del presupuesto, y algunas funciones de apoyo y supervisión de las operaciones financieras de entidades públicas. En el caso particular de la DGCPTN, múltiples diagnósticos1 destacan los siguientes como aspectos fundamentales para la mejora de la integración entre activos y pasivos financierosiniciativas: