实施阶段. 资金使用计划 □编制 工程计量与工 程款审核 □编制□审核□调整 合同价款调整 □编制□审核□调整 工程变更、索 赔、签证 □审核 工程实施阶段 造价控制
实施阶段. 一是文件审核，复查小组按照《核查指南》有关要求，对企业温室气体核查报告、排放报告、数据质量控制计划和其他相关的文件进行审核。二是制定复查计划，复查小组在文件审核基础上，对企业温室气体排放和数据质量控制计划的范围和复杂性以及可能引起重大误报或违规的情况进行风险分析，制定复查计划，确定现场复查的思路和重点。三是现场复查。四是评估和补充，复查小组应对通过文件审核和现场复查获取的数据和信息进一步评估，对比核查报告，判断和确认重点排放单位报告期内的实际排放量，并对同一企业温室气体排放量复查结果与核查结果相差±1%以上的原因作出澄清和解释，并提供相关证明材料和文件，若是复查机构计算错误，对复查报告作出修正和补充。五是对非现场复查的核查报告及数据质量控制计划审核报告进行书面审查。六是技术审查，指定独立于复查小组的技术审查员对复查报告及相关工作记录、文档、系统填报进行技术审查，内容包括复查活动是否按照相关规则进行、复查流程是否适当、复查记录是否完整、所收集的证据是否充足等。七是复查机构出具复查意见并完成系统填报，告知企业经复查确定的温室气体排放量。如经复查确定的温室气体排放量与温室气体排放核查报告存在差异，复查机构应另附修正说明，对上述差异及其处理方式进行详细描述。
实施阶段. 一是文件评审，核查小组按照《核查指南》文件评审工作要求和评审要点对重点排放单位温室气体排放报告、数据质量控制计划等相关支撑材料进行审核，完成《文件评审表》，提出《现场核查清单》的现场核查要求。二是现场核查，按照《核查指南》现场核查工作要求和现场核查要点开展核查工作，完成《现场核查指南》，出具《核查结论》。三是编制核查报告。核查小组应将核查活动的过程和结果形成报告。四是技术审查，指定独立于核查小组的技术审查员对核查报告及相关工作记录、文档进行技术审查，内容包括核查活动是否按照相关规则进行、核查流程是否适当、核查记录是否完整、所收集的证据是否充足等。五是出具核查意见，核查机构出具核查意见，告知企业经核查确定的温室气体排放量和数据质量控制计划执行建议。如经核查确定的温室气体排放量与温室气体排放报告存在差异的，核查机构应另附修正说明，对上述差异及其处理方式进行详细描述。六是按照要求完成全国碳市场管理平台系统填报并确保填报数据准确性。
实施阶段. 实施阶段主要是指承包商开始履行合同义务、实质性开展深化设计、技术准备、物资采购、分包招采、施工生产等各项工作，同时做好安全、质量、成本和工期等各方面的平衡。在这个阶段，承包商的设计管理目标应为：在总包合同条款的框架下，在有效识别和控制风险的前提下，在实施阶段的各个环节开展价值工程，通过限额设计、优化设计，实现降低工程成本、提升经济效益。该阶段的深化设计管理要点包括： 仔细研读总包合同与设计工作相关的条款和要求，梳理承包商的深化设计责任以及相关的设计任务； 根据深化设计管理策划方案，编制针对本项目的深化设计任务书，明确深化设计工作的实施模式、界面划分、技术要求、工期要求等内容，并据此开展设计分包的招采工作。对于潜在设计分包不应盲目迷信设计院的品牌效应，更不应简单粗暴地采用最低价中标原则。 考虑到设计工作的重要性，总承包商应在项目中标后尽快组织设计分包的招采活动，尽早对各潜在设计合作单位进行深 入考察，尤其是对于（深化）设计负责人和团队成员的资历和业绩进行了解。最好通过与设计负责人的面对面沟通了解其对于本项目的理解、拟开展深化设计的工作思路和合作意愿，进行综合评估，最终选择合作意愿强烈、肯投入资源和精力、具备类似国际项目设计经验（相同区域、相同类型）、价格合适的设计单位进行合作； 重视与设计分包的合同管理，对于分包的工作范围、工作内容、技术要求、设计输出成果的质量标准、设计文件的审批流程、工期要求、支付条件、奖惩条件等有完整而明确的规定，尤其重视不同设计分包工作界面和接口的管理。如计划开展限价值工程，还应在合同条款种设置相关的激励机制，充分调动起设计分包商的积极性和自主性； 指导设计分包单位根据项目的基线计划、施工组织设计、深化设计管理策划方案、深化设计任务书、设计分包合同等上序文件的相关要求，编制深化设计实施方案，经总包单位审批通过后实施。应将深化设计实施方案的审批通过作为付款节点，以确保该项工作的严肃性，并确保实施阶段设计管理目标的实现； 会同项目技术、采购、经营、生产人员，结合市场询价情况，对 BOQ 清单项进行成本测算，出具 BOQ 清单项的盈亏分析报告并保持更新，以便作为后续优化设计的指导性依据； 项目设计管理部门要将本项目 BOQ 清单盈亏分析结果向深化设计分包进行交底，并就优化设计工作的原则达成一致：对于利润空间较大的项目应予保留并合理增加其工程量，对于潜亏的项目应想办法优化减少工程量，或者向业主提意采用能够降低造价或者显著节省工期的替代方案，通过引入新的项目并重新报价来减少损失； 对于中标收入极不理想的项目，当通过正常的优化设计无法实现经营目标时，则应考虑实施价值工程。当然对于此类项目，需要有相应的合同条款作为依据，而对于 PC 总承包项目而言，实施价值工程的困难还是比较大的； 在深化设计过程中，设计工作要和技术方案、工艺措施、材料采购、设备选型、工程计量等各个环节紧密联系，始终从是否有利于降低成本、有利于加快工期、有利于现场施工等方面出发，开展深化设计工作。 根据前述提及“初设完成决定 75%的工程造价，施工图设计完成决定 95%的工程造价”的观点，即使业主的招标图纸（即 IFC 图纸）达到了施工图设计的深度，承包商依然能够在图纸深化过程中通过实施价值工程去影响剩余 5%的工程造价，如果方法得当也能取得非常可观的经济效益。对于承包商来说，价值创造所付出的成本主要是智力劳动，较少涉及实物方面的投入，投入小收益大，属于性价比较高的活动。因此，即使对 于 PC 总承包项目，也应把设计管理和价值创造提高到更重要的位置上来，本文也就该项工作略作详细讨论。 对于 PC 总承包项目而言，在深化设计阶段能否实施、以及在多大程度上实施价值创造活动，首要的和起决定性作用的影响因素便是项目的合同条款。通俗地讲，就是要在规则允许的范围内开展价值创造，才有望取得预期效果，否则很可能徒劳无功。 还应指出的是，“凡事预则立，不预则废”。针对深化设计过程中的价值创造活动，需要在投标阶段即做好相关策划，从机会点的识别、相关技术可行性的研究、成本的测算、设计分包的选择、相关激励机制和合同条款的设置、以及设计管理的组织保障，都需要提前进行谋划，并且抓住一切有利的时机，才有可能实现预期目标，避免大好机会摆在面前却因没有准备而无所作为的遗憾。 根 据 99 版 FIDIC 红 皮书 第 13.2 价 值工 程（ Value Engineering）条款规定，承包商被鼓励就降低成本、缩短工期提出合理化建议，如果相关建议被采纳且确实节省了工程费用，承包商应得到一定的报酬，其额度为节省的费用的一半[1]。这被认为是承包商实施价值工程的直接合同依据，凡是在合同中引入该条款的项目，先天便具备了开展价值创造活动的良好条件。 除此之外，虽然 PC 总承包合同通常都会规定项目的设计工作和设计责应由业主承担，承包商只需对招标图纸进行深化，以作为后续采购、施工、计量和验收的依据。原则上未经业主同意，承包商不得擅自更改招标图纸的设计信息，以达到设计责任清晰、工程造价受控的目的。但是在实际的工程实践中，招标图纸通常都远达不到可直接用于指导施工和工程计量的深度，甚至有许多缺项、漏项，需要承包商在进场后对招标图纸进行深化、细化和补充设计。而且项目在执行过程中由于现场实际情况与设计输入条件的差异（如地质情况与设计假定条件不符）、业主需求的变化（如提高标准、变更规模）、招标图纸中存在的错误（如不满足使用需求、不符合规范要求）等因素，不可避免地要进行一定比例的设计变更，客观上都为承包商实施价值创造提供了现实的条件。 需要指出的是，伴随着设计优化而来的除了成本的节约，还有设计责任的转移，承包商对此需有清醒的认识并持审慎的态度。另外，从 FIDIC 红皮书关于价值工程条款的规定来看，实施价值工程要注意同时兼顾承包商自身和业主双方的利益，以牺牲安全和质量为代价换取经济利益的做法并不可取。只有在“成就客户、互利共赢”的前提下实施的价值工程才能取得经济效益和市场效益的双丰收。
实施阶段. 1.4.2.4.1.1. 缔结合同后，将根据客户需求为其提供为期六十 (60) 个日历日的实施阶段。这一期限从泰案联发送相应的账户信息开始起计。 1.4.2.4.1.2. 实施阶段用于将网络服务嵌入到客户系统中。实施阶段不可对网络服务进行生产性使用和公开访问数据库。
实施阶段. 1.协助甲方制定现场造价管理的流程与管理办法，包括工程变更程序、工程款支付程序、材料调差管理办法等；
实施阶段. 实施阶段服务要求包括质量控制、进度控制、合同管理、沟通管理、成本管理、文档管理等6个方面。 具体如下：
实施阶段. 组织提案审查，并根据审查结果签署是否实施的意见；根据具体条件及内容，制定实施计划，组织实施，并指定专人在实施过程中跟踪检查，记录全程的有关数据资料，必要时，可再次召集价值工程工作小组提出新的方案；根据提案实施后的技术经济效果，进行成果鉴定。
实施阶段. （1）审核承建单位的设备需求设计、设备采购清单以及采购计划，检查所用硬件、软件是否符合招标文件或技术方案所确定的品牌、参数、型号、规格和质量标准，严格审查出厂合格证明、检测报告等证明，保证所有硬件、软件都符合合同及项目实施要求；