实施阶段. 资金使用计划 □编制 工程计量与工 程款审核 □编制□审核□调整 合同价款调整 □编制□审核□调整 工程变更、索 赔、签证 □审核 工程实施阶段 造价控制
实施阶段. 文件审核，复查小组按照《核查指南》有关要求，对企业温室气体核查报告、排放报告、数据质量控制计划和其他相关的文件进行审核。
实施阶段. 实施阶段服务要求包括质量控制、进度控制、合同管理、沟通管理、成本管理、文档管理等6个方面。 具体如下：
实施阶段. 1. 协助甲方制定现场造价管理的流程与管理办法，包括工程变更程序、工程款支付程序、材料调差管理办法等；
2. 负责施工过程造价控制，制定项目总体投资进度计划，审核工程款用款计划，审核已完成工程量与进度款，并出具进度款审核报告。根据每月实际进度与实际投资和计划投资作分析比较，分析成本偏差的原因和修正项目投资进度计划；
3. 根据经验主动地、有预见性地提醒甲方节约费用，防范工期索赔，负责协助与工程建设的其他参与方的合同索赔处理，向甲方提供专业评估意见及估算书，维护甲方的合法权益；
4. 协助甲方定期召开造价控制会议，参与选择技术经济性最佳的方案，控制好技术设计和施工图设计的不合理变更，集中会审工程变更资料及费用，对合同中有关经济方面的条款正确理解和执行，按照合同变更价款的有关管理规定，对工程变更进行计量和计价；
5. 参与有关工程造价及合同执行的工程会议及甲方要求的其它会议，协助甲方协调和承包单位经济关系以利工程顺利进行；
6. 负责定期收集和整理有关设备材料的市场价格动态信息，对施工方案、材料选用提供成本控制建议，定期提交人工机械主材设备价格造价影响分析；
7. 根据甲方的需要参与合同谈判、合同价款修正及调整的审核；
8. 对施工单位提交的设计变更、签证等做审核，出具审核预算报告；
9. 负责编制或审核每月项目建安费用资金计划，建立工程变更、扣款、支付、材料调差等相关台账，统计分析工程投资情况，定期向甲方汇报，为投资控制提供依据，确保工程总投资控制在合理范围内。
实施阶段. （1） 审核承建单位的设备需求设计、设备采购清单以及采购计划，检查所用硬件、软件是否符合招标文件或技术方案所确定的品牌、参数、型号、规格和质量标准，严格审查出厂合格证明、检测报告等证明，保证所有硬件、软件都符合合同及项目实施要求；
（2） 根据承建单位提供的设备生产计划制定相应的设备厂验方案，并与甲方共同组织对关键设备进行厂验；
（3） 组织进行设备清点验收，旁站监督设备加电、调试，签署相应的设备验收报告；
（4） 跟进系统软件的需求调研进展，审核系统需求设计以及相应的开发实施计划；
（5） 对实施项目进行现场监理，监督、检查、见证设备安装、调试等项目各阶段现场实施过程，及时发现质量、工艺、进度等可能出现的问题并提出相应监理意见，跟进后续整改落实情况，保证现场实施质量；
（6） 审查承建单位的设备采购，设备安装、软件开发等项目实施进度情况并定期进行汇报，监督承建单位按既定进度计划进行项目实施，控制项目施工进度。当项目实施进入关键阶段后，根据甲方要求及项目具体情况按周或其他节点进行工作汇报，同时提交监理周报等监理成果。
（7） 检查承建单位项目实施情况，督促承建单位严格执行项目合同、国家相关技术标准、规范，对违反要求的及时报告，并提出处理方案；
（8） 根据项目进度情况，审核阶段测试方案，组织进行阶段测试并对测试过程和结果进行监督、见证与确认，跟进测试存在问题的处理，完成项目的分部/分项验收工作；
（9） 审查项目变更，提出监理意见，对项目的重大变更进行审核和有效控制，处理好各种变更及索赔事宜；
（10） 审查承建单位阶段项目款支付申请，提出监理意见；
（11） 组织召开项目例会和项目专项会议；
（12） 组织现场安全检查及隐患排查、整改工作，包括检查施工工艺、质量及安全文明施工情况，发现安全隐患的及时督促承建单位落实整改。
（13） 全面了解项目实施内外部有关情况，帮助甲方预测、识别项目中可能出现的主要问题和面临的主要风险因素，并跟踪、协调解决各种项目问题和风险；
（14） 对项目实施过程中涉及的各项档案进行归档，及时向甲方提交监理工作交付成果。
实施阶段. 实施阶段主要是指承包商开始履行合同义务、实质性开展深化设计、技术准备、物资采购、分包招采、施工生产等各项工作，同时做好安全、质量、成本和工期等各方面的平衡。在这个阶段，承包商的设计管理目标应为：在总包合同条款的框架下，在有效识别和控制风险的前提下，在实施阶段的各个环节开展价值工程，通过限额设计、优化设计，实现降低工程成本、提升经济效益。该阶段的深化设计管理要点包括： 仔细研读总包合同与设计工作相关的条款和要求，梳理承包商的深化设计责任以及相关的设计任务； 根据深化设计管理策划方案，编制针对本项目的深化设计任务书，明确深化设计工作的实施模式、界面划分、技术要求、工期要求等内容，并据此开展设计分包的招采工作。对于潜在设计分包不应盲目迷信设计院的品牌效应，更不应简单粗暴地采用最低价中标原则。 考虑到设计工作的重要性，总承包商应在项目中标后尽快组织设计分包的招采活动，尽早对各潜在设计合作单位进行深 入考察，尤其是对于（深化）设计负责人和团队成员的资历和业绩进行了解。最好通过与设计负责人的面对面沟通了解其对于本项目的理解、拟开展深化设计的工作思路和合作意愿，进行综合评估，最终选择合作意愿强烈、肯投入资源和精力、具备类似国际项目设计经验（相同区域、相同类型）、价格合适的设计单位进行合作； 重视与设计分包的合同管理，对于分包的工作范围、工作内容、技术要求、设计输出成果的质量标准、设计文件的审批流程、工期要求、支付条件、奖惩条件等有完整而明确的规定，尤其重视不同设计分包工作界面和接口的管理。如计划开展限价值工程，还应在合同条款种设置相关的激励机制，充分调动起设计分包商的积极性和自主性； 指导设计分包单位根据项目的基线计划、施工组织设计、深化设计管理策划方案、深化设计任务书、设计分包合同等上序文件的相关要求，编制深化设计实施方案，经总包单位审批通过后实施。应将深化设计实施方案的审批通过作为付款节点，以确保该项工作的严肃性，并确保实施阶段设计管理目标的实现； 会同项目技术、采购、经营、生产人员，结合市场询价情况，对 BOQ 清单项进行成本测算，出具 BOQ 清单项的盈亏分析报告并保持更新，以便作为后续优化设计的指导性依据； 项目设计管理部门要将本项目 BOQ 清单盈亏分析结果向深化设计分包进行交底，并就优化设计工作的原则达成一致：对于利润空间较大的项目应予保留并合理增加其工程量，对于潜亏的项目应想办法优化减少工程量，或者向业主提意采用能够降低造价或者显著节省工期的替代方案，通过引入新的项目并重新报价来减少损失； 对于中标收入极不理想的项目，当通过正常的优化设计无法实现经营目标时，则应考虑实施价值工程。当然对于此类项目，需要有相应的合同条款作为依据，而对于 PC 总承包项目而言，实施价值工程的困难还是比较大的； 在深化设计过程中，设计工作要和技术方案、工艺措施、材料采购、设备选型、工程计量等各个环节紧密联系，始终从是否有利于降低成本、有利于加快工期、有利于现场施工等方面出发，开展深化设计工作。
实施阶段. 1.4.2.4.1.1. 缔结合同后，将根据客户需求为其提供为期六十 (60) 个日历日的实施阶段。这一期限从泰案联发送相应的账户信息开始起计。
1.4.2.4.1.2. 实施阶段用于将网络服务嵌入到客户系统中。实施阶段不可对网络服务进行生产性使用和公开访问数据库。
1.4.2.4.1.3. 针对实施阶段将收取一笔一次性安装费用。实施阶段不会产生许可费。
1.4.2.4.1.4. 实施阶段不计算在最短合同存续期内。
实施阶段. 组织提案审查，并根据审查结果签署是否实施的意见；根据具体条件及内容，制定实施计划，组织实施，并指定专人在实施过程中跟踪检查，记录全程的有关数据资料，必要时，可再次召集价值工程工作小组提出新的方案；根据提案实施后的技术经济效果，进行成果鉴定。