IL DISEGNO ORGANIZZATIVO Clausole campione

IL DISEGNO ORGANIZZATIVO. L’originario progetto del Servizio Unificato di Amministrazione del Personale a livello metropolitano, condiviso dalle Aziende aderenti alla relativa convenzione specifica, prevedeva l’individuazione di una unica struttura complessa cui affidare le funzioni di amministrazione sia giuridica che economica del personale. Si è in effetti dato luogo ad una unità operativa complessa, di governo degli istituti correlati al rapporto di lavoro, nelle materie delegate dalle quattro Aziende, il cui definitivo assetto doveva conseguire ad una necessaria fase sperimentale. Il modello organizzativo prescelto, infatti, era del tutto innovativo nel panorama istituzionale, non solo a livello regionale, ma anche nazionale. La contemporaneità di due eventi di rilievo, quali l’accentramento delle attività in un unico servizio da un lato, e l’avvio del software unico di Gestione Risorse Umane a livello regionale (GRU), dall’altro, ha avuto un impatto significativo sull’organizzazione del Servizio, rallentandone il relativo consolidamento. L’esperienza della fase sperimentale ha evidenziato come l’elevato numero di personale dipendente o con rapporto di lavoro atipico/flessibile afferente alle Aziende convenzionate, la complessità derivante dalla riconduzione dei rapporti a quattro Aziende con personalità giuridica autonoma e la intrinseca complessità delle materie trattate, richiedano misure organizzative adeguate a sostenere l’enorme impegno richiesto e le responsabilità derivanti dalla relativa gestione. Si è ritenuto pertanto opportuno e condiviso con le direzioni amministrative, procedere in primo luogo ad uno snellimento delle attività a gestione unificata, riconducendo ad essa solo le attività “core” e riportando nelle singole Aziende le restanti attività, non standardizzabili o con prevalente connotazione di funzione strategica aziendale. La complessità degli ambiti comunque affidati alla amministrazione unificata ha comportato peraltro la necessità di ulteriori valutazioni in relazione ad una congrua ripartizione delle specifiche competenze e delle relative responsabilità, nella logica della maggiore efficacia ed efficienza delle attività delegate. A fronte delle specifiche competenze richieste, del grado di complessità delle materie trattate, nonché della numerosità e varietà delle relazioni con gli interlocutori interessati a livello interaziendale, si è valutata l’opportunità di riconoscere due distinte sfere in cui attuare la direzione delle attività di amministraz...