Strategische en operationele doelstellingen Voorbeeldclausules

Strategische en operationele doelstellingen. Cultuurconnect ontwikkelt initiatieven met het oog op een aantal strategische doelstellingen (SD) en operationele doelstellingen (OD). Deze doelstellingen kaderen in een ruimere visie op de relatie tussen het lokaal cultuurbeleid en digitalisering zoals toegelicht door Cultuurconnect op: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxx/xxxxxxx/xxxxx/0000-00/00000000_xxxxxxxxxx_xx.xxx Aan de verschillende doelstellingen zijn indicatoren gekoppeld ten behoeve van rapportage en meetbaarheid. SD 1 : Het werkveld is zich meer bewust van de digitale uitdagingen en wil er actief mee aan de slag gaan SD 2 : Het werkveld zoekt op een lokale schaal naar concrete oplossingen voor haar digitale uitdagingen SD 3 : Lokale cultuuractoren beschikken over relevante en kwalitatieve bovenlokaal beheerde oplossingen voor hun digitale uitdagingen
Sample 1Sample 2
Law Insider
+
Microsoft® Word Add-in

Get the Official Word Add-in

Open in AppSource
Add to Word Now
Strategische en operationele doelstellingen. Op basis van het bestuursakkoord, beleidsnota’s, de missie en visie van de VGC, alsook vanuit de SWOT-analyse en bepaalde kernwaarden, wordt een aantal strategische doelstellingen gedefinieerd die de directie FBA wil realiseren. Deze strategische doelstellingen krijgen vervolgens een vertaling naar opera- tionele doelstellingen met bijhorende acties. De vraag of de algemene en nader geoperationaliseerde doelstellingen al dan niet kunnen worden be- reikt, is – in tegenstelling tot vele andere beleidsdoelstellingen voor de VGC – beperkt afhankelijk van externe factoren maar vooral afhankelijk van interne factoren. De inspanningen van andere betrokkenen, waaronder de verschillende (algemene) directies, diensten en entiteiten, zijn dan ook cruciaal.
Sample 1Sample 2
Strategische en operationele doelstellingen. SD 1 - Door voldoende financiering en zorgvuldige selectie van gameproducties, alsook resultaatsgerichte omkadering en begeleiding van creatief en productioneel talent, bouwt het VAF een kwaliteitslabel voor games uit dat lokaal en internationaal herkenbaar en gewild is. Het VAF ondersteunt op deze manier een gezond eco-systeem voor games in Vlaanderen. OD 1.3 - In het kader van talentontwikkeling kiest het VAF voor een prioritaire focus op de ontwikkeling van competenties op tal van vlakken zoals storytelling, pitching, marketing en het opstellen van een roadmap voor een gamestudio. Om die verdere professionalisering en internationale positionering van Vlaams talent te stimuleren gaat het VAF ook partnerschappen aan met (internationale) OD 1.4 - In de audiovisuele en gamesector voltrekken evoluties zich steeds sneller en spelen zowel vormelijke en inhoudelijke innovatie als experiment een belangrijke rol. Het VAF moet die evoluties proactief opvolgen en via een laboratoriumfunctie nieuwe formats kansen bieden. Bevindingen uit deze laboratoriumfunctie kunnen leiden tot het creëren van nieuwe ondersteuningsvormen binnen productiesteun. OD 2.2 - Het VAF start een structureel overleg op met de audiovisuele en game- opleidingen in Vlaanderen met een dubbele focus: 1) betere afstemming en complementariteit tussen VAF en de opleidingen en 2) beter inspelen op de uitdagingen en noden zowel van een artistieke opleiding als van de economische marktrealiteit van potentiële toekomstige werkgevers anderzijds. Dit structurele overleg moet er toe bijdragen dat de huidige brain drain van talentvolle gameontwikkelaars wordt afgeremd of in een ideaal scenario zelfs wordt omgezet in een brain gain. SD 3 - Door selectieve en intensieve promotionele en marketing ondersteuning van Vlaamse games zorgt het VAF via het VAF/Gamefonds voor meer belangstelling en draagvlak voor Vlaamse games in het buitenland én voortaan ook in Vlaanderen zelf. OD 3.1 - Het VAF ondersteunt de internationalisering van Vlaamse games via aanwezigheid op de belangrijkste festivals en beurzen via promotionele activiteiten. Die aanwezigheid kan zowel in fysieke als digitale vorm. Het VAF/Gamefonds werkt hiervoor intensief samen met actoren zoals FIT en FLEGA. Het VAF zal in eerste instantie zijn expertise bijdragen. Indien er sprake is van een financiële bijdrage vanuit het VAF mag deze in geen geval overlappend zijn met de steun van andere actoren. OD 3.2 - Het VAF is een proactieve, geloofwaardige en on...
Sample 1
Strategische en operationele doelstellingen. Cultuurconnect ontwikkelt initiatieven met het oog op een aantal strategische doelstellingen (SD) en operationele doelstellingen (OD). Deze doelstellingen kaderen in een ruimere visie op de relatie tussen het lokaal cultuurbeleid en digitalisering zoals toegelicht door Cultuurconnect op: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxx/xxxxxxx/xxxxx/0000-00/00000000_xxxxxxxxxx_xx.xxx Aan de verschillende doelstellingen zijn indicatoren gekoppeld ten behoeve van rapportage en meetbaarheid. SD 1 : Het werkveld is zich meer bewust van de digitale uitdagingen en wil er actief mee aan de slag gaan Cultuurconnect wil de drempels slechten die het werkveld ervaart met betrekking tot de digitale uitdagingen en haar versterken opdat ze de impact ervan op de eigen rol en werking beter (h)erkent en sneller of gemakkelijker actie onderneemt. Indicatoren SD 1 OD 1 : (output) Cultuurconnect bereikt met inspiratie- en leermomenten jaarlijks minstens 50% van de bibliotheken en 30% van de cultuur- en gemeenschapscentra. Cultuurconnect stuurt een nieuwsbrief met inspirerende content op maat van bibliotheekmedewerkers en een nieuwsbrief met inspirerende content op maat van medewerkers van cultuur-, gemeenschapscentra en cultuurdiensten. Op de eerste nieuwsbrief realiseert Cultuurconnect 2000 ingeschreven volgers, met een gemiddelde open ratio van minstens 40% en een click ratio van 20% bij deze doelgroep. Op de tweede nieuwsbrief realiseert Cultuurconnect 1800 ingeschreven volgers, met een gemiddelde open ratio van minstens 25% en een click ratio van 8% Voor de website realiseert Cultuurconnect jaarlijks minstens 100.000 clicks op inspirerende content. (outcome) Cultuurconnect realiseert jaarlijks een groei qua bewustwording en digitale vaardigheden bij de actoren van het lokaal cultuurbeleid op het vlak van digitalisering. Bij de meting van de groei blijkt dat minstens 10% van de respondenten aangeeft dat de blik, competenties en vaardigheden verruimd zijn en minstens 5% van de respondenten aangeeft die concreet in te zetten in de eigen lokale context. Indicatoren SD 1 OD 2 : (output) Cultuurconnect handelt minstens 90% van vragen naar doorverwijzing in verband met digitale innovatie succesvol af (bijv. vragen naar relevante consultants/bedrijven voor de begeleiding van een lokaal traject of project m.b.t. digitale innovatie, vragen naar een goede opleiding rond digitale transformatie,...). SD 2 : Het werkveld zoekt op een lokale schaal naar concrete oplossingen voor haar digitale uitdag...
Sample 1
Strategische en operationele doelstellingen. Bij de engagementen van het AKOV wordt de doelstellingencascade ingedeeld in strategische en operationele doelstellingen. De strategische en operationele doelstellingen zijn geconcretiseerd, tot op het niveau dat haalbaar en relevant is, in indicatoren met een te bereiken norm (een streefwaarde) en kengetallen (zonder norm), die aangeven hoe de te bereiken norm zal gerealiseerd worden of die ook belangrijk zijn bij het meten van beleidseffecten. Indicatoren en kengetallen kunnen zowel betrekking hebben op kwantiteit- als op kwaliteitselementen. De uitwerking van de operationele doelstellingen in indicatoren met normen wordt beschreven in de indicatorenfiches in bijlage II van deze overeenkomst. De strategische en operationele doelstellingen worden in vier rubrieken onderverdeeld:
Sample 1
Strategische en operationele doelstellingen. Zoals bepaald in artikel 11 van het Participatiedecreet wordt de opdracht geconcretiseerd in strategische en operationele doelstellingen en worden er voor elke operationele doelstelling indicatoren opgesteld, die als referentiekader gelden voor de evaluatie van de doelstellingen. Ook voor het opzetten van een systeem voor financiële tegemoetkomingen, zoals vermeld in het decreet in artikel 10, eerste lid, 4°, worden dergelijke doelstellingen en indicatoren geformuleerd. Onderstaande doelstellingen en indicatoren komen voort uit de subsidieaanvraag van Demos vzw voor de periode 2017-2021 en het overleg tussen de vzw en de betrokken kabinetten en administraties. Ze worden verder geconcretiseerd in een meerjarenplan. Het meerjarenplan wordt na goedkeuring als addendum bij deze beheersovereenkomst gevoegd. Het strategisch beheer van Demos vzw stelt drie lange termijndoelen (strategische doelstellingen) voorop die verschillende operationele doelen (programma's) worden gerealiseerd. Bij de uitvoering van de acties die voortvloeien uit de strategische en operationele doelstellingen streeft Demos steeds naar een zo groot mogelijke impact op een zo groot mogelijk aantal actoren. Demos deelt daarbij haar expertise met de intermediairen uit de Cultuur-, Jeugd- en Sportsector en verhoogt zodoende de expertise van deze. SDI Door de sectoren cultuur, jeugd en sport te oriënteren op actuele maatschappelijke uitdagingen vergroot Demos hun impact. Voor heel wat clubs, verenigingen of organisaties start werken aan participatie met het erkennen en opnemen van hun maatschappelijke rol. Demos oriënteert de sectoren cultuur, jeugdwerk en sport op actuele maatschappelijke uitdagingen en versterkt hen om hun impact te beschrijven en riefiniöron en doelstellingen te formuleren. Deze doelstelling gaat verder dan het louter appelleren van sectororganisaties en beleid. In elke programmalijn brengt Demos professionals samen om maatschappelijke impact zichtbaar en valoriseerbaar te maken. sportsector. Demos vergroot de impact van gerichte beleidsinitiatieven door het faciliteren van gezamenlijke kennisopbouw, afstemming en samenwerking met (sector)actoren uit sport, jeugd, welzijn, inburgering en integratie. In overleg met Sport Vlaanderen organiseert Demos minstens tweejaarlijks het strategisch werkmoment 'STUDIO SPORT'. (>2 in 2021) vrijwilligers. Demos versterkt sportclubs, -werkingen en -diensten via het valideren van de expertise van geprofessionaliseerde sociale sportverenigingen...
Sample 1
Strategische en operationele doelstellingen. SD 1 – Door voldoende financiering en zorgvuldige selectie van audiovisuele Projecten, en resultaatsgerichte omkadering en begeleiding van creatief en productioneel talent bouwt het VAF een kwaliteitslabel uit dat lokaal en internationaal herkenbaar en gewild is.
Sample 1
Strategische en operationele doelstellingen. Het KMSKA formuleert strategische en operationele doelstellingen vanuit zijn eigenheid als wetenschappelijke instelling en vanuit zijn missie en visie. De we- tenschappelijke en museale werking is geclusterd rond vijf kernbegrippen - col- lecties, publiek, kennis, ondersteuning en infrastructuur - die in essentie terug te voeren zijn op de internationaal erkende ICOM-definitie van een museum : In deze eerste beheersovereenkomst wordt er een tijdspad uitgezet waarin in de beginfase aandacht gaat naar het opmaken van gevalideerde plannen. Deze plannen leiden vervolgens tot het uitwerken van een set betekenisvolle indicato- ren die nadien de opvolging van de doelstellingen mogelijk maken. De minimale en reeds bestaande indicatoren die de museale werking in kaart brengen worden evenwel toegevoegd. Omdat het Masterplan gedurende deze beleidsperiode een prominente rol toebe- deeld krijgt, wordt het als een strategisch project in de beheersovereenkomst op- genomen.
Sample 1
Strategische en operationele doelstellingen. Cultuurconnect vzw ontwikkelt initiatieven met het oog op een aantal strategische doelstellingen (SD) en operationele doelstellingen (OD). Voor de verdere invulling, zie pp. 37-81 van het meerjarenplan dat als bijlage bij deze beheersovereenkomst gaat. SD 1 Cultuurconnect ontzorgt de openbare bibliotheken met de ontwikkeling en het beheer van een gedeelde digitale infrastructuur, die inzet op een betere en rijkere cultuurparticipatie van het publiek. - OD 1.1. Beheer en doorontwikkeling van een gedeelde digitale basisinfrastructuur (shared services) - OD 1.2. Cultuurconnect zorgt voor de ontwikkeling en het centrale beheer van een digitaal collectie-aanbod - OD 1.3. Cultuurconnect zorgt voor de ontwikkeling en het centrale beheer van een aanbod belevings- en inspiratiediensten. - OD 1.4. Cultuurconnect zet in op permanente innovatie gericht op de (door)ontwikkeling van nieuwe diensten voor nieuwe noden bij de bibliotheken. SD 2 Cultuurconnect ontzorgt de gesubsidieerde podiumhuizen met de ontwikkeling en het beheer van een gedeelde digitale infrastructuur, die inzet op een betere en rijkere cultuurparticipatie van het publiek. - OD 2.1. Ontwikkeling en beheer van een gedeelde digitale basisinfrastructuur (shared services) - OD 2.2. Cultuurconnect zorgt voor de ontwikkeling en het centrale beheer van een digitaal podiumaanbod - OD 2.3. Cultuurconnect zorgt voor de ontwikkeling en het centrale beheer van een aanbod belevings- en inspiratiediensten. - OD 2.4. Cultuurconnect zet in op permanente innovatie gericht op de ontwikkeling van nieuwe diensten voor nieuwe noden bij de podiumhuizen. SD 3 Cultuurconnect zet in op de verhoging van de digitale maturiteit en de innovatiekracht van de brede cultuursector. - OD 3.1. Cultuurconnect bereidt de oprichting voor van een kennis- en innovatiecentrum cultuur (KICC) - OD 3.2. Cultuurconnect organiseert enkele strategisch gekozen opleidingen SD 4 Cultuurconnect werkt actief mee aan de opmaak en de implementatie van het programma Digitale Transformatie. - OD 4.1. Cultuurconnect levert een actieve bijdrage aan het tot stand komen van het (ontwerp)programma en de uitvoering ervan - OD 4.2. Cultuurconnect draagt actief bij aan de operationalisering van de principes van de visienota (data, architectuur, ethiek, …) en integreert die in haar werking - OD 4.3. Cultuurconnect bouwt actief internationale netwerken uit en engageert zich als actieve partner bij de indiening van ten minste één project binnen een Europees of interna...
Sample 1

Related to Strategische en operationele doelstellingen

  • Operationele doelstelling 1.1 - Optimaal begrotingsbeleid en transparante informatievoorziening. Een belangrijk onderdeel van het financieel beheer is het begrotingsbeleid. Het begrotingsbeleid richt zich op het bereiken van een houdbaar pad van de financiën en het op termijn (kunnen) aflossen van de schuld. Het doel van het begrotingsbeleid is om minimaal een begrotingseven- wicht te realiseren of, nog beter, tot een begrotingsoverschot te komen. De directie FBA draagt zorg voor een transparante informatievoorziening over de begrotingsvoorberei- ding, de -uitvoering en de -verantwoording. De beslissingen inzake het begrotingsbeleid en de uitvoering ervan worden op een professionele en onderbouwde manier voorbereid en ondersteund. Dit ter facilite- ring van de budgettaire besluitvorming van het College en om het College en de Raad van de VGC te informeren over de uitkomsten van deze besluitvorming via de begrotingen (ex-ante) en de jaarrekening (ex post). • Methodes en processen ontwikkelen of aanpassen om de beslissingen inzake de oriëntaties van het begrotingsbeleid te ondersteunen en de vertaling ervan in officiële documenten te verzorgen; • Methodes en gestandaardiseerde rapporteringsvormen ontwikkelen of aanpassen voor het op- volgen van de uitvoering van de begroting;

  • Doelstellingen Deze kantoorklachtenregeling heeft tot doel: a. het vastleggen van een procedure om klachten van cliënten binnen een redelijke termijn op een constructieve wijze af te handelen; b. het vastleggen van een procedure om de oorzaken van klachten van cliënten vast te stellen; x. xxxxxx en verbetering van bestaande relaties door middel van goede klachtenbehandeling; d. medewerkers te trainen in cliëntgericht reageren op klachten; e. verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening met behulp van klachtbehandeling en klachtanalyse.

  • Vrijstellingen A. Een werknemer van 55 jaar of ouder kan niet verplicht worden tot het werken in de avonduren, tenzij zij verantwoordelijk is voor het beheer van een winkel. B. Een werknemer van 55 jaar of ouder kan niet tot overwerk worden verplicht.

  • Buitengebruikstelling 21.1 Opdrachtnemer heeft het recht geleverde producten en diensten (tijdelijk) buiten gebruik te stellen en/of het gebruik ervan te beperken indien opdrachtgever ter zake van de overeenkomst een verplichting jegens opdrachtnemer niet nakomt. Opdrachtnemer zal opdrachtgever hiervan tevoren in kennis stellen, tenzij xxxxx niet van opdrachtnemer in redelijkheid kan worden verlangd. De verplichting tot betaling van de verschuldigde bedragen blijft ook tijdens buitengebruikstelling bestaan. 21.2 Tot indienststelling wordt weer overgegaan indien opdrachtgever binnen een door opdrachtnemer gestelde termijn zijn verplichtingen is nagekomen.

  • Doelstelling Per 1 januari 2016 zijn de opbouw en de duur van de wettelijke WW-uitkering en de loongerelateerde WGA-uitkering versoberd. Centrale werkgevers- en werknemersorganisaties hebben in het Sociaal Akkoord van 2013, zoals nader uitgewerkt in de brieven van de Stichting van de Arbeid van 24 december 2013, 11 juli 2014, 17 april 2015, 24 november 2015,18 maart 2016, 10 mei 2017 en 6 september 2017, afgesproken dat de rechten op uitkering voor werknemers overeenkomend met de hoogte en duur van de wettelijke WW-uitkering en de WGA-uitkering, zoals deze waren geregeld vóór de versobering, door middel van een regeling private aanvulling WW en WGA zoveel mogelijk blijven gehandhaafd. In het Sociaal Akkoord is afgesproken dat werkgevers en werknemers op basis van een 50/50- verdeling de bijdragen voor zowel de wettelijke WW en WGA als de regeling private aanvulling WW en WGA betalen. Het kabinet was hiertoe niet bereid. Voor de financiering is daarom gekozen voor het model waarin werkgevers de bijdragen voor het wettelijk deel van de WW en de WGA blijven betalen en waarin werknemers de bijdragen voor het private deel voor hun rekening nemen. Ten behoeve van de regeling private aanvulling WW en WGA houden werkgevers bijdragen in op het loon van werknemers en dragen deze bijdragen af aan een daartoe in het leven geroepen fonds, de Stichting Private Aanvulling WW en WGA (hierna: Stichting PAWW). De Stichting PAWW draagt zorg voor de uitvoering van de regeling private aanvulling WW en WGA.

  • Seksuele gedragingen Niet gedekt is de aansprakelijkheid: – van een verzekerde voor schade veroorzaakt door en/of voortvloeiende uit seksuele of seksueel getinte gedragingen van welke aard dan ook; – van een tot een groep behorende verzekerde voor schade veroorzaakt door en/of voortvloeiende uit seksuele of seksueel getinte gedragingen van welke aard dan ook van één of meer tot de groep behorende personen, ook ingeval niet de verzekerde zelf zich zodanig heeft gedragen.

  • Slotbepalingen 1. Op elke overeenkomst en alle daaruit tussen partijen voortvloeiende rechtsverhoudingen is uitsluitend Nederlands recht van toepassing. 2. Partijen zullen niet eerder een beroep doen op de rechter dan nadat zij zich optimaal hebben ingespannen om het geschil in onderling overleg te beslechten. 3. Voor zover de wet daarvan onder de gegeven omstandigheden van het geval niet dwingend afwijkt, wordt uitsluitend de bevoegde rechter binnen het arrondissement van de vestigingsplaats van Mega-Schutting aangewezen om van gerechtelijke geschillen kennis te nemen.

  • Onderhoud en herstellingen 10.1 Shurgard heeft te allen tijde toegang tot de Opslageenheid teneinde werkzaamheden en onderzoek uit te voeren (of te laten uitvoeren) in het kader van onderhoud, herstel, renovatie en uitbreiding, herindeling, inclusief de installatie van extra voorzieningen. 10.2 Renovatie en/of herstel/onderhoudswerkzaamheden van of aan de Opslageenheid leveren geen gebrek in hoofde van Xxxxxxxx op, ook niet als deze werkzaamheden enerzijds (tijdelijk) het genot en gebruik van de Opslageenheid beperken of verhinderen anderzijds ervoor zorgen dat Xxxxxxxx toegang krijgt tot de Opslageenheid. De klant zal de renovatie en/of herstel/onderhoudswerkzaamheden gedogen en Shurgard daartoe in de gelegenheid stellen, zonder recht op vermindering van de opslagkosten en - vergoedingen of enige andere betalingsverplichting, gehele of gedeeltelijke ontbinding van de Opslagovereenkomst en/of schadevergoeding als gevolg van de renovatie en/of de werkzaamheden, zelfs als die meer dan veertig dagen duren. 10.3 De Klant neemt de nodige voorzorgsmaatregelen teneinde schade te voorkomen aan de Opslageenheid of de eigendom van derden. In het geval van schade aan de eigendom van derden of van Shurgard, is Xxxxxxxx te allen tijde gerechtigd om herstellingen uit te voeren ten koste van de Klant. De Klant stemt ermee in de betaling van facturen voor dergelijke herstellingen uit te voeren binnen de 7 dagen na het versturen van een dergelijke factuur. 10.4 In het geval dat Xxxxxxxx toegang nodig heeft tot de Opslageenheid of indien de Goederen vanuit de Opslageenheid dienen verplaatst te worden voor de hierboven vermelde doeleinden, zal Shurgard de Klant hiervan inlichten indien de tijd en omstandigheden dit toelaten. Indien nodig zal Shurgard aan de Klant verzoeken de goederen binnen een redelijke termijn te verplaatsen naar een andere Opslageenheid. Indien de Klant nalaat dit te doen kan Shurgard de Opslageenheid betreden teneinde de Goederen, met de nodige zorg maar op risico van de Klant, zelf naar een andere Opslageenheid te verplaatsen.

  • Geboekte waardeverminderingen Teruggenomen waardeverminderingen Wisselkoersverschillen (+)/(-)

  • Begripsbepalingen In deze algemene voorwaarden wordt verstaan onder: