Strategische en operationele doelstellingen. SD 1 – Door voldoende financiering en zorgvuldige selectie van audiovisuele Projecten, en resultaatsgerichte omkadering en begeleiding van creatief en productioneel talent bouwt het VAF een kwaliteitslabel uit dat lokaal en internationaal herkenbaar en gewild is. OD 1.3 - Een belangrijk criterium voor ondersteuning is vernieuwing waardoor vervolgseries niet de prioriteit zijn. OD 1.5 - Het VAF streeft naar verscheidenheid in het aanbod en zal daarom steun verlenen aan verschillende soorten Fictieseries. Hiervoor zal het VAF verschillende sporen met verschillende criteria in het reglement voorzien. OD 1.6 - Het VAF organiseert en/of faciliteert activiteiten zoals ateliers, campussen, infosessies, seminaries, workshops of korte opleidingen en voorziet begeleiding op maat om opkomend talent te ontdekken en om opkomend talent en meer ervaren talent te begeleiden, te vormen en doorgroeikansen te bieden. Afhankelijk van de concrete doelstellingen en behoeftes zoekt en stimuleert het lokale of internationale samenwerking. De focus ligt op de creatiecategorieën die voor ondersteuning in aanmerking komen. OD 1.9 - In de audiovisuele sector voltrekken evoluties zich steeds sneller en spelen zowel vormelijke en inhoudelijke innovatie als experiment een belangrijke rol. Het VAF moet die evoluties proactief opvolgen en via een laboratoriumfunctie (voornamelijk binnen Talentontwikkeling) nieuwe formats kansen bieden. Bevindingen uit deze laboratoriumfunctie kunnen leiden tot het creëren van nieuwe ondersteuningsvormen binnen de reguliere staan aan creatie. OD 1.10 - Het VAF zet in 2022 zijn schouders verder onder de heropstart van de Vlaamse audiovisuele productiesector in het kader van het relanceplan ‘Vlaamse Veerkracht’ door een éénmalig extra budget te investeren in kwaliteitsvolle Vlaamse audiovisuele content. Het VAF zal met deze middelen ook kansen bieden aan jong en/of ondervertegenwoordigd fictietalent om hun kwaliteiten te tonen en hun vaardigheden aan te scherpen. Daarnaast zal het VAF bijkomende ondersteuning binnen Talentontwikkeling voorzien. OD 2.2 - Het VAF start een structureel overleg op met de audiovisuele en game- opleidingen in Vlaanderen met een dubbele focus: 1) betere afstemming en complementariteit tussen VAF en de opleidingen en 2) beter inspelen op de uitdagingen en noden van zowel een artistieke opleiding als van de economische marktrealiteit van potentiële toekomstige werkgevers en omroeporganisaties. SD 3 - Door selectieve en intensieve pro...
Strategische en operationele doelstellingen. Cultuurconnect ontwikkelt initiatieven met het oog op een aantal strategische doelstellingen (SD) en operationele doelstellingen (OD). Deze doelstellingen kaderen in een ruimere visie op de relatie tussen het lokaal cultuurbeleid en digitalisering zoals toegelicht door Cultuurconnect op: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxx/xxxxxxx/xxxxx/0000-00/00000000_xxxxxxxxxx_xx.xxx Aan de verschillende doelstellingen zijn indicatoren gekoppeld ten behoeve van rapportage en meetbaarheid. Cultuurconnect wil de drempels slechten die het werkveld ervaart met betrekking tot de digitale uitdagingen en haar versterken opdat ze de impact ervan op de eigen rol en werking beter (h)erkent en sneller of gemakkelijker actie onderneemt. Indicatoren SD 1 OD 1 : (output) Cultuurconnect bereikt met inspiratie- en leermomenten jaarlijks minstens 50% van de bibliotheken en 30% van de cultuur- en gemeenschapscentra. Cultuurconnect stuurt een nieuwsbrief met inspirerende content op maat van bibliotheekmedewerkers en een nieuwsbrief met inspirerende content op maat van medewerkers van cultuur-, gemeenschapscentra en cultuurdiensten. Op de eerste nieuwsbrief realiseert Cultuurconnect 2000 ingeschreven volgers, met een gemiddelde open ratio van minstens 40% en een click ratio van 20% bij deze doelgroep. Op de tweede nieuwsbrief realiseert Cultuurconnect 1800 ingeschreven volgers, met een gemiddelde open ratio van minstens 25% en een click ratio van 8% Voor de website realiseert Cultuurconnect jaarlijks minstens 100.000 clicks op inspirerende content. (outcome) Cultuurconnect realiseert jaarlijks een groei qua bewustwording en digitale vaardigheden bij de actoren van het lokaal cultuurbeleid op het vlak van digitalisering. Bij de meting van de groei blijkt dat minstens 10% van de respondenten aangeeft dat de blik, competenties en vaardigheden verruimd zijn en minstens 5% van de respondenten aangeeft die concreet in te zetten in de eigen lokale context. Indicatoren SD 1 OD 2 : (output) Cultuurconnect handelt minstens 90% van vragen naar doorverwijzing in verband met digitale innovatie succesvol af (bijv. vragen naar relevante consultants/bedrijven voor de begeleiding van een lokaal traject of project m.b.t. digitale innovatie, vragen naar een goede opleiding rond digitale transformatie,...). Cultuurconnect wil met investeringen in kansen, middelen en mensen op het terrein het werkveld helpen om het digitale op een kritische manier te omarmen en er innovatief mee aan de slag te gaan in functie...
Strategische en operationele doelstellingen. Zoals bepaald in artikel 11 van het Participatiedecreet wordt de opdracht geconcretiseerd in strategische en operationele doelstellingen en worden er voor elke operationele doelstelling indicatoren opgesteld, die als referentiekader gelden voor de evaluatie van de doelstellingen. Ook voor het opzetten van een systeem voor financiële tegemoetkomingen, zoals vermeld in het decreet in artikel 10, eerste lid, 4°, worden dergelijke doelstellingen en indicatoren geformuleerd. Onderstaande doelstellingen en indicatoren komen voort uit de subsidieaanvraag van Demos vzw voor de periode 2017-2021 en het overleg tussen de vzw en de betrokken kabinetten en administraties. Ze worden verder geconcretiseerd in een meerjarenplan. Het meerjarenplan wordt na goedkeuring als addendum bij deze beheersovereenkomst gevoegd. Het strategisch beheer van Demos vzw stelt drie lange termijndoelen (strategische doelstellingen) voorop die verschillende operationele doelen (programma's) worden gerealiseerd. Bij de uitvoering van de acties die voortvloeien uit de strategische en operationele doelstellingen streeft Demos steeds naar een zo groot mogelijke impact op een zo groot mogelijk aantal actoren. Demos deelt daarbij haar expertise met de intermediairen uit de Cultuur-, Jeugd- en Sportsector en verhoogt zodoende de expertise van deze. SDI Door de sectoren cultuur, jeugd en sport te oriënteren op actuele maatschappelijke uitdagingen vergroot Demos hun impact. Voor heel wat clubs, verenigingen of organisaties start werken aan participatie met het erkennen en opnemen van hun maatschappelijke rol. Demos oriënteert de sectoren cultuur, jeugdwerk en sport op actuele maatschappelijke uitdagingen en versterkt hen om hun impact te beschrijven en riefiniöron en doelstellingen te formuleren. Deze doelstelling gaat verder dan het louter appelleren van sectororganisaties en beleid. In elke programmalijn brengt Demos professionals samen om maatschappelijke impact zichtbaar en valoriseerbaar te maken. sportsector. Demos vergroot de impact van gerichte beleidsinitiatieven door het faciliteren van gezamenlijke kennisopbouw, afstemming en samenwerking met (sector)actoren uit sport, jeugd, welzijn, inburgering en integratie. In overleg met Sport Vlaanderen organiseert Demos minstens tweejaarlijks het strategisch werkmoment 'STUDIO SPORT'. (>2 in 2021) vrijwilligers. Demos versterkt sportclubs, -werkingen en -diensten via het valideren van de expertise van geprofessionaliseerde sociale sportverenigingen...
Strategische en operationele doelstellingen. Op basis van het bestuursakkoord, beleidsnota’s, de missie en visie van de VGC, alsook vanuit de SWOT-analyse en bepaalde kernwaarden, wordt een aantal strategische doelstellingen gedefinieerd die de directie FBA wil realiseren. Deze strategische doelstellingen krijgen vervolgens een vertaling naar opera- tionele doelstellingen met bijhorende acties. De vraag of de algemene en nader geoperationaliseerde doelstellingen al dan niet kunnen worden be- reikt, is – in tegenstelling tot vele andere beleidsdoelstellingen voor de VGC – beperkt afhankelijk van externe factoren maar vooral afhankelijk van interne factoren. De inspanningen van andere betrokkenen, waaronder de verschillende (algemene) directies, diensten en entiteiten, zijn dan ook cruciaal.
Strategische en operationele doelstellingen. SD 1 – Door voldoende financiering en zorgvuldige selectie van audiovisuele Projecten, en resultaatsgerichte omkadering en begeleiding van creatief en productioneel talent bouwt het VAF een kwaliteitslabel uit dat lokaal en internationaal herkenbaar en gewild is.
Strategische en operationele doelstellingen. Het KMSKA formuleert strategische en operationele doelstellingen vanuit zijn eigenheid als wetenschappelijke instelling en vanuit zijn missie en visie. De we- tenschappelijke en museale werking is geclusterd rond vijf kernbegrippen - col- lecties, publiek, kennis, ondersteuning en infrastructuur - die in essentie terug te voeren zijn op de internationaal erkende ICOM-definitie van een museum : In deze eerste beheersovereenkomst wordt er een tijdspad uitgezet waarin in de beginfase aandacht gaat naar het opmaken van gevalideerde plannen. Deze plannen leiden vervolgens tot het uitwerken van een set betekenisvolle indicato- ren die nadien de opvolging van de doelstellingen mogelijk maken. De minimale en reeds bestaande indicatoren die de museale werking in kaart brengen worden evenwel toegevoegd. Omdat het Masterplan gedurende deze beleidsperiode een prominente rol toebe- deeld krijgt, wordt het als een strategisch project in de beheersovereenkomst op- genomen.
Strategische en operationele doelstellingen. Cultuurconnect ontwikkelt initiatieven met het oog op een aantal strategische doelstellingen (SD) en operationele doelstellingen (OD). Deze doelstellingen kaderen in een ruimere visie op de relatie tussen het lokaal cultuurbeleid en digitalisering zoals toegelicht door Cultuurconnect op: xxxxx://xxx.xxxxxxxxxxxxxx.xx/xxxxx/xxxxxxx/xxxxx/0000-00/00000000_xxxxxxxxxx_xx.xxx Aan de verschillende doelstellingen zijn indicatoren gekoppeld ten behoeve van rapportage en meetbaarheid.
Strategische en operationele doelstellingen. Bij de engagementen van het AKOV wordt de doelstellingencascade ingedeeld in strategische en operationele doelstellingen. De strategische en operationele doelstellingen zijn geconcretiseerd, tot op het niveau dat haalbaar en relevant is, in indicatoren met een te bereiken norm (een streefwaarde) en kengetallen (zonder norm), die aangeven hoe de te bereiken norm zal gerealiseerd worden of die ook belangrijk zijn bij het meten van beleidseffecten. Indicatoren en kengetallen kunnen zowel betrekking hebben op kwantiteit- als op kwaliteitselementen. De uitwerking van de operationele doelstellingen in indicatoren met normen wordt beschreven in de indicatorenfiches in bijlage II van deze overeenkomst. De strategische en operationele doelstellingen worden in vier rubrieken onderverdeeld: