Vorgehen Musterklauseln

Vorgehen. Die Verhandlungen sollen 2010 beginnen. Folgende Termine werden vorgeschlagen: 13., 17., 21. oder 22. Dezember 2010. Dieser Termin dient auch zur Festlegung des Verfahrens. Auf Seiten von ver.di nehmen insgesamt zwei Vertreterinnen pro Klinikum teil, das heißt bis zu zehn. Die Klinika legen ihre Vertreterinnen bis zur Verfahrenssitzung fest. – für den Kinderbetreuungszuschuss maximal 100 Euro/Monat und anspruchsberechtigtes Kind beziehungsweise die entsprechenden Gesamtkosten, – 5,4 Millionen Euro/Jahr für gleitenden Übergang in den Ruhestand und – 2,3 Millionen Euro/Jahr für Absicherung altersbedingter Leistungsänderung/Erhaltung der Arbeitsfähigkeit im Alter nicht übersteigen und die Kosten eines Ergebnisses in der Tarifrunde 2012 wertend berücksichtigt werden. Die Klinika machen den Vorbehalt eines Ausstiegs aus kostenträchtigen Regelungen für den Fall gravierender wirtschaftlicher Verschlechterung oder bei Änderungen der Gesetzeslage oder der Rechtsprechung zu gemeinsam getroffenen Grundannahmen der vereinbarten Regelungen. Ver.di erklärt, dass es bei gravierender wirtschaftlicher Verschlechterung oder bei Änderungen der Gesetzeslage oder der Rechtsprechung zu gemeinsam getroffenen Grundannahmen der vereinbarten Regelungen keinen automatischen Ausstieg aus den Regelungen geben kann, sondern darüber verhandelt werden muss. (weiter geltende Regelungen) 97

Vorgehen. Die TUI AG hat mit allen Mitgliedern des Vorstands entsprechende Änderungen der Dienstverträge vereinbart, die die nach dem Vergütungssystem grundsätzlich zugesagten Leistungen an die mit dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds vereinbarten Vergütungsbeschränkungen anpassen. Durch die entsprechende Änderung der Dienstverträge und die Verzichtserklärungen der Mitglieder des Vorstands weicht die TUI AG von dem im Geschäftsjahr 2021 bestehenden Vergütungssystem mit Blick auf die Jahreserfolgsvergütung (JEV) und den Long Term Incentive Plan (LTIP) ab. Die Abweichung liegt im Interesse der TUI AG und ist Voraussetzung dafür, dass die TUI AG bei Bedarf Stabilisierungsmaßnahmen gemäß dem Wirtschaftsstabilisierungsfondsgesetz in Anspruch nehmen kann. Im Übrigen kam es im Geschäftsjahr 2021 nicht zu Abweichungen vom aktuell bestehenden Vergütungssystem.

Vorgehen. Zur Umsetzung des anspruchsvollen, aufwendigen Auftrags des Kantons wurde ein Projektsteue- rungsausschuss (PSA) eingesetzt unter dem Vorsitz der Direktorin Soziales und Sicherheit. Dieser überwachte das Projekt und fällte soweit erforderlich strategische Entscheide. Zudem finalisierte der PSA aufgrund sämtlicher Anträge in den Vernehmlassungen die Vereinbarung, die als Basis der neuen Organisation die wichtigen Grundsätze festlegt (= Beilage 1). Die Gesamtprojektleitung oblag dem Kommandanten Feuerwehr und Zivilschutz St.Gallen (FWZSSG). Es wurden vier Teilprojekte bearbeitet, nämlich Organisation und Aufgaben der neuen RZSO (Projekt- leiter Kommandant der bestehenden RZSO Region St.Gallen), Organisation und Aufgaben des neuen Regionalen Führungs-Stabs (RFS; Projektleiter Stabschef des bestehenden RFS Region St.Gallen), Infrastruktur / Anlagen / Standorte / Ausrüstung (Projektleiter Kommandant der bestehenden RZSO Bodensee) und Finanzen (Projektleiter Stadtpräsident von Rheineck). Auch die Teilprojekte stellten Anträge an den PSA betreffend Inhalt der Vereinbarung, die grossmehrheitlich gutgeheissen werden konnten. Ebenso nahm sich der Stab der Direktion Soziales und Sicherheit verschiedener Aufgaben an. Zur Orientierung der beteiligten Gemeinden fanden zwei Informationsveranstaltungen in Goldach und Rheineck statt. Dank des Einsatzes aller Beteiligten war es möglich, den Zeitplan einzuhalten und bis Ende April 2019 die Vereinbarung für den Willensbildungsprozess in den Gemeinden zu bereinigen. In allen Gemeinden unterliegt die Vereinbarung dem fakultativen Referendum. Die neue Organisation ist ab dem 1. Januar 2020 operativ.

Vorgehen. Die Verhandlungen zu den Betriebsvereinbarungen wurden unter besonde- ren Bedingungen geführt: Durch das Auslaufen des Mietvertrages bestand hoher Zeitdruck, trotzdem wollte der Betriebsrat zu guten Ergebnissen kommen. Da die meisten Beschäftigten noch im Homeoffice arbeiteten, konnten die betrieblich etablierten Beteiligungsverfahren wie Abteilungsbe- sprechungen und Begehungen nicht eingesetzt werden. Außerdem konnte der Arbeitgeber mit der im Frühjahr 2020 schnell verhandelten Betriebsver- einbarung Mobiles Arbeiten „gut leben“. Der Betriebsrat wollte die Zahl der Desksharing-Plätze begrenzen, um die Fertigstellung des Neubaus nicht zu unterlaufen. Dazu dient auch, dass die Desksharing-Vereinbarung im Gegensatz zur BV Mobiles Arbeiten bis 31.12.2022 befristet ist und nicht nachwirkt. Großen Wert legte der Be- triebsrat auf Freiwilligkeit: Wer nicht kann oder will, muss den Arbeitsplatz nicht teilen. Ist Desksharing erforderlich, sollten die Beschäftigten auch un- tereinander abstimmen, wie viele Personen sich wie viele Arbeitsplätze tei- len. Dies musste der Betriebsrat bei der konkreten Umsetzung teils gegen- über den direkten Führungskräften durchsetzen. Der Betriebsrat folgte in diesen Auseinandersetzungen der Leitlinie: Alle Beschäftigten müssen ei- nen Büroarbeitsplatz nutzen können, wenn sie im Betrieb anwesend sind. Die Information der Beschäftigten erfolgte zweistufig: Zunächst informierte man aus Zeitgründen in einer virtuellen Betriebsversammlung über die Re- gelung zum Desksharing und veröffentlichte dazu FAQs im Intranet. Nach einer gewissen Zeit wurde dann in einer weiteren virtuellen Betriebsver- sammlung die Betriebsvereinbarung Mobiles Arbeiten vorgestellt. Da die Beschäftigten an diesem Standort aus über 60 Herkunftsländern stammen, ist Englisch die zweite Verkehrssprache im Betrieb. Digitale Sprechstunden wurden entsprechend in Deutsch und Englisch angeboten und sehr gut angenommen; viele Fragen konnten geklärt werden. Im Zuge der Räumung des abzugebenden Gebäudes mussten viele Um- xxxx durchgeführt werden, die der Betriebsrat begleitet hat, um die Umset- zung der Vereinbarung sicherzustellen – eine Herausforderung, da teil- weise 150 Arbeitsplätze gleichzeitig umgezogen wurden, während Beschäf- tigte oft nicht vor Ort und telefonisch (noch) nicht erreichbar waren. Teil- weise wurden deshalb Rundmails an die entsprechenden Teams ver- schickt. Dabei reifte im Betriebsrat die Erkenntnis: Die Betriebsratsausschüsse Ar- beitszeit und Arbei...

Vorgehen. Die Wegleitung Kooperationen in der Schweizer Waldwirtschaft (Ausgabe 0000, XXXX, XXXX WVS) gibt einen Überblick über mögliche Zusammenarbeitsformen bei der Wald-bewirtschaftung. Von Wald Schweiz existiert ein Merkblatt zur Waldpacht. Ein Pachtvertrag, welcher die Luzerner Verhältnisse abbildet, ist jedoch nicht vorhanden. In einem ersten Schritt erarbeitete die Projektleitung auf der Basis des Merkblattes und mit eigenen Kenntnissen einen Vertragsentwurf. Dieser wurde von Xxxxxxx Xxxxxxxx inhaltlich und juristisch geprüft und angepasst. Mittels einer Besprechung wurden offene und unklare Punkte bereinigt. Als Abschluss wurde mit dem Projektteam der Vertrag diskutiert und die finale Fassung vom Mustervertrag erarbeitet. Vermutlich wird der Verpächter seinen Wald einer Vertrauensperson oder einer Vertrauens- organisation verpachten. Als mögliche Entscheidungshilfe kann auch die Bewertungsmatrix für Vergabe Waldpacht dienen.

Vorgehen. 3.1 Stufe 1 „Voruntersuchung“

Vorgehen. Die TUI AG hatte mit allen Mitgliedern des Vorstands entsprechende Änderungen der Dienstverträge vereinbart, die die nach dem Vergütungssystem grundsätzlich zugesagten Leistungen an die mit dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds vereinbarten Vergütungsbeschränkungen anpassten. Durch die entsprechende Änderung der Dienstverträge der Mitglieder des Vorstands wich die TUI AG bis zur Beendigung der WSF-Stabilisierungsmaßnahmen von dem im Geschäftsjahr 2023 bestehenden Vergütungssystem mit Blick auf die Jahreserfolgsvergütung (JEV) und den Long Term Incentive Plan (LTIP) ab. Die Abweichung lag im Interesse der TUI AG und war Voraussetzung dafür, dass die TUI AG bei Bedarf Stabilisierungsmaßnahmen gemäß des Wirtschaftsstabilisierungsfondsgesetzes in Anspruch nehmen konnte. Im Übrigen kam es im Geschäftsjahr 2023 nicht zu Abweichungen vom aktuell bestehenden Vergütungssystem. I I I . 1 ZIELERR EICHUNG Im Folgenden wird beschrieben, wie im Geschäftsjahr 2023 die Leistungskriterien angewendet und die Ziele für die variablen Vergütungsbestandteile erreicht wurden. I I I . 1 . 1 J EV Die Multiplikation der Zielbeträge mit den gewichteten Zielerreichungsgraden für das EBIT sowie den Cash Flow und dem individuellen Leistungsfaktor ergibt den für die Auszahlung der JEV berücksichtigten Betrag je Mitglied des Vorstands. <.. image(Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung) removed ..> In Bezug auf den individuellen Leistungsfaktor der JEV für das Geschäftsjahr 2023 hat der Aufsichtsrat beschlossen, individuelle Ziele, Erfolgskriterien für die Leistung des Gesamtvorstands und Erfolgskriterien für die Stakeholder-Ziele zu definieren. Hierbei waren der unternehmensweite Transformationsprozess sowie die Priorisierung und Umsetzung der IT- Roadmap wesentliche Zielsetzungen. Weiterhin lag der Fokus auf der Kunden- und der Mitarbeiterzufriedenheit. Darüber hinaus haben die Mitglieder des Vorstands ESG-Zielsetzungen erhalten. Darin finden unter anderem die Umsetzung von Emissionsminderungsplänen im Kreuzfahrtsegment, die Definition und Vereinbarung branchenführender Standards für Neubauten und Renovierungen im Hotelbereich und Zielsetzungen im Zusammenhang mit der Beschaffung von Sustainable Fuel (SAF) Berücksichtigung. Nach der Beendigung der Vergütungsbeschränkungen hat der Aufsichtsrat auch wieder die Zielerreichung für das EBIT (reported) und den Cash Flow festgestellt. Das Sommerprogramm 2023 zeigte eine starke Entwicklung, konnt...

Vorgehen. Die Verhandlungen mit dem Arbeitgeber führte der Konzernbetriebsrat, wie im Unternehmen üblich, mit Vertretenden der Personalabteilung. Sie wurden vom IT-Projektleiter inhaltlich unterstützt. Die Zusammenarbeit der Gremien im Unternehmen – Gesamtbetriebsrat (GBR) und Konzernbetriebsrat – ist eng und durch Offenheit und Vertrauen geprägt. Ein wesentliches Ziel des Konzernbetriebsrats in den Verhandlungen war es, den Umfang der RPA auf einfachste Routineaufgaben zu beschränken. Insofern sind alle Entscheidungen oder gar Weisungen von RPA gegenüber Beschäftigten untersagt. Damit sollten die Auswirkungen auf die Beschäftigten und ihre fachlichen Qualifikationen möglichst geringgehalten werden. Dem Konzernbetriebsrat war bereits vor den Verhandlungen bewusst: Digitalisierung bedeutet für das Unternehmen Veränderungen, die in alle Bereiche der Mitbestimmung hineinwirken und sich nicht auf IT- Fragestellungen reduzieren lassen. Die Themen Arbeitszeit, Arbeitsbedingungen oder Qualifikation müssen bei diesen Veränderungen immer mitgedacht und bei Bedarf mitgeregelt werden. Eine besondere Herausforderung für den KBR ist die konzerninterne weltweite Standortkonkurrenz, mit der ihn der Arbeitgeber regelmäßig konfrontiert. Beispielsweise wird im Konzern bei jeder Verlagerung pauschal von ungefähr 25 % weniger Personaleinsatz gegenüber dem vorherigen Standort ausgegangen. Daher ist sich der KBR bewusst: Prozesse müssen rationalisiert bzw. automatisiert werden und eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber ist unerlässlich, um die deutschen Standorte zu erhalten.‌ Elektro, 09.02.01/620/2019 [Das Unternehmen] und der Konzernbetriebsrat [des Unternehmens] regeln mit dieser Konzernbetriebsvereinbarung den Einsatz von Robotic Process Automation (RPA).

Vorgehen. 2. Informationsaustausch über das Kita-System und dazugehörige Institutionen und ihr Angebot: Bereitstellung von Informationen zum Thema Kita-System als auch über die Institutionen und Kita-Xxxxxx im Stadtteil mit dem Ziel, Familien Hilfs- und Unterstützungsmöglichkeiten zu eröffnen. 3. Individuelle Beratung der Familien und bei Bedarf persönliche Begleitung zu den passenden Institutionen: In der Beratung werden die Bedarfe der Familie erhoben, insbesondere auch eine Einschätzung des kindlichen Entwicklungs- standes. Ziel ist es, Orientierung zu bieten, welche Angebote für ihre individuelle Situation infrage kommen. Bei Bedarf können Familien zu Erstgesprächen und Angeboten im Stadtteil begleitet werden, um Sicherheit zu geben. 4. Austausch zwischen allen Beteiligten: a) Auf Netzwerkebene: Eruierung der verschiedenen Förder- und Unterstützungsangebote mit den entsprechenden Institutionen. b) Auf Familienebene: Vorstellung der verschiedenen Lösungsansätze und Begleitung des Entscheidungsprozesses. 5. Das Ankommen der Familien in den für sie relevanten Angeboten Übergabe der Familie an weiterbetreuende Einrichtung: Bei weiteren Fragen und im Falle von Unstimmigkeiten stehe ich als Kita-Kulturlotsin weiter zur Verfügung. Darüber hinaus bleibt der Austausch mit den betreffenden Einrichtungen bestehen. 6.

Vorgehen.  In Abstimmung mit dem Partner CONCAMEX wurde in Mexiko ein Arbeitsplan für die Projektphase 2020 – 2022 entwickelt und die zu erreichenden Meilensteine für das SNDH festgelegt. Durch jährliche Kurzzeiteinsätze zwischen 2020 und 2022, die entweder im Rahmen eines Einsatzes vor Ort oder über viruelle Beratungen stattfin- den können, sollen die Fortschritte geprüft und evaluiert werden. Dabei wird schwer- punktmäßig eine Zusammenarbeit mit CONCAMEX erforderlich sein, daneben sollte aber auch ein Meinungsbild des Sektors eingeholt werden, insbesondere bei Ver- bänden und SKG, die bereits Schulungen des SNDH besucht haben.  In Guatemala wird das Projekt zusammen mit dem Dachverband CONFECOAC durchgeführt. Nach einer ersten Analyse der bereits bestehenden Ausbildungsaktivi- täten des Regionalverbands FEDECOPE sollen Handlungsempfehlungen für die er- folgreiche Fortführung und Implementierung des Projektes gegeben und die erforder- lichen Aktivitäten nach Bedarf begleitet werden.  In Honduras ist eine detaillierte Analyse der bestehenden Aus- und Weiterbildungs- programme im Sektor erforderlich, um dementsprechend die Bedürfnisse eines ein- heitlichen nationalen Ausbildungssystems gemeinsam mit FACACH zu definieren. Dabei sollte auch der Aufseher CONSUCOOP einbezogen werden. Darauf aufbau- end sind dann nach Bedarf Folgeberatungen zur Gestaltung eines vollständigen Lehrplanes mit der entsprechenden Bestimmung von Funktionen und Verantwortli- chen vorgesehen. Schließlich sollen auch in Honduras am Ende der Projektphase die ersten Schulungen des neuen Systems durchgeführt werden.