Vorgehen. Die TUI AG hat mit allen Mitgliedern des Vorstands entsprechende Änderungen der Dienstverträge vereinbart, die die nach dem Vergütungssystem grundsätzlich zugesagten Leistungen an die mit dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds vereinbarten Vergütungsbeschränkungen anpassen. Durch die entsprechende Änderung der Dienstverträge und die Verzichtserklärungen der Mitglieder des Vorstands weicht die TUI AG von dem im Geschäftsjahr 2021 bestehenden Vergütungssystem mit Blick auf die Jahreserfolgsvergütung (JEV) und den Long Term Incentive Plan (LTIP) ab. Die Abweichung liegt im Interesse der TUI AG und ist Voraussetzung dafür, dass die TUI AG bei Bedarf Stabilisierungsmaßnahmen gemäß dem Wirtschaftsstabilisierungsfondsgesetz in Anspruch nehmen kann. Im Übrigen kam es im Geschäftsjahr 2021 nicht zu Abweichungen vom aktuell bestehenden Vergütungssystem.
Vorgehen. Die Verhandlungen sollen 2010 beginnen. Folgende Termine werden vorgeschlagen: 13., 17., 21. oder 22. Dezember 2010. Dieser Termin dient auch zur Festlegung des Verfahrens. Auf Seiten von ver.di nehmen insgesamt zwei Vertreterinnen pro Klinikum teil, das heißt bis zu zehn. Die Klinika legen ihre Vertreterinnen bis zur Verfahrenssitzung fest.
Vorgehen. Zur Umsetzung des anspruchsvollen, aufwendigen Auftrags des Kantons wurde ein Projektsteue- rungsausschuss (PSA) eingesetzt unter dem Vorsitz der Direktorin Soziales und Sicherheit. Dieser überwachte das Projekt und fällte soweit erforderlich strategische Entscheide. Zudem finalisierte der PSA aufgrund sämtlicher Anträge in den Vernehmlassungen die Vereinbarung, die als Basis der neuen Organisation die wichtigen Grundsätze festlegt (= Beilage 1). Die Gesamtprojektleitung oblag dem Kommandanten Feuerwehr und Zivilschutz St.Gallen (FWZSSG). Es wurden vier Teilprojekte bearbeitet, nämlich Organisation und Aufgaben der neuen RZSO (Projekt- leiter Kommandant der bestehenden RZSO Region St.Gallen), Organisation und Aufgaben des neuen Regionalen Führungs-Stabs (RFS; Projektleiter Stabschef des bestehenden RFS Region St.Gallen), Infrastruktur / Anlagen / Standorte / Ausrüstung (Projektleiter Kommandant der bestehenden RZSO Bodensee) und Finanzen (Projektleiter Stadtpräsident von Rheineck). Auch die Teilprojekte stellten Anträge an den PSA betreffend Inhalt der Vereinbarung, die grossmehrheitlich gutgeheissen werden konnten. Ebenso nahm sich der Stab der Direktion Soziales und Sicherheit verschiedener Aufgaben an. Zur Orientierung der beteiligten Gemeinden fanden zwei Informationsveranstaltungen in Goldach und Rheineck statt. Dank des Einsatzes aller Beteiligten war es möglich, den Zeitplan einzuhalten und bis Ende April 2019 die Vereinbarung für den Willensbildungsprozess in den Gemeinden zu bereinigen. In allen Gemeinden unterliegt die Vereinbarung dem fakultativen Referendum. Die neue Organisation ist ab dem 1. Januar 2020 operativ.
Vorgehen. Zunächst prüften die Geschäftsführung und die Arbeitnehmervertreter vorab, ob es bereits Tarifverträge und Arbeitsverträge gab, die den Anfor- derungen von carexpert gerecht wurden. Die bestehenden tariflichen Regelwerke, waren nicht auf die Anforderungen der Kfz-Sachverständigen GmbH zugeschnitten und auch nicht einfach anpassbar. Nach der Analyse und Bewertung einiger Tarifverträge vereinbarte man, dass es neue Arbeitsverträge und zukunftsorientierte Betriebsvereinbarun- gen geben soll. Es wurde eine betriebliche Verhandlungskommission gebildet, die sich pa- ritätisch aus je fünf Vertretern der Geschäftsleitung und des Betriebsrats zusammensetzte. Letzterer wurde von Beginn an aufgrund der komplexen arbeitsrechtlichen Themen durch einen Rechtsanwalt unterstützt. Die Kommission erarbeitete einen Projektplan, der über zwölf Monate lief und zehn Sitzungen vorsah. Die Zeit zwischen den Sitzungen war für die Vor- und Nachbereitung vorgesehen. Im Speziellen waren hierbei natürlich auch die Auswirkungen einzelner inhaltlicher Punkte zu prüfen und zu be- werten. Die Kommunikation während der Verhandlungsphase stellte die Verhand- lungskommission vor ein besonderes Problem: Der Wunsch einer ruhigen Ausarbeitung während der Verhandlungsphasen und der Präsentation des gesamten Ergebnisses stand im Konflikt mit der durch den Betriebsrat ge- wünschten Einbindung der Beschäftigten während der Verhandlungen. Arbeit und Arbeitsrecht · 4 / 15 Die neuen Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen werden sowohl den Unternehmens- als auch den Mitarbeiterzielen gerecht. Die Zusam- menarbeit entwickelte sich von einem zunächst vorsichtigen gegenseiti- gen Abtasten bis hin zu einem konstruktiven Arbeiten am gemeinsamen Ergebnis. Die vereinbarte Verschwiegenheit zu inhaltlichen Punkten wäh- rend der Verhandlungsphase wurde von beiden Seiten eingehalten. ■ Einzelarbeitsverträge: ❱ Alle Einzelarbeitsverträge haben – statt 38,5 bis 43,5 Stunden – nun 40 Stunden Regelarbeitszeit. ❱ Überstundenpauschalen wurden ebenso wie Urlaubsentgeltansprüche aus Mehrarbeit einheitlich geregelt. ❱ Die Entsendemöglichkeit – z. B. bei Hagelschäden – an andere Direk- tionen und Standorte wurde präzise festgelegt.
Vorgehen. Alle Informationen zum Erhalt der SUISA-Nummer finden Sie unter dem folgenden Link: xxxxx://xxx.xxxxx.xx/xx/xxxxxxxxxx/xxxxxxx/xxxx-xxxxxxxx.xxxx
Vorgehen. 6.1 Die unterschiedlichen Interessen und Ziele der Beteiligten haben Zielkonflikte. Die Her- ausforderung besteht in der Findung einer qualitativ überzeugenden Gesamtlösung, wel- che die Rahmenbedingungen betreffend technische und finanzielle Machbarkeit sowie die weitgehend siedlungsverträgliche Gestaltung des offen geführten Autobahnteilstücks opti- mal zusammenführt und aufeinander abstimmt. Ein Testplanungsverfahren oder ein gleichwertiges qualitätssicherndes Verfahren sollen dazu dienen, Lösungsansätze für diese komplexe Aufgabenstellung aufzuzeigen, einen Lernprozess aller Beteiligter in Gang zu setzen und gemeinsame Strategien im Dialog zu entwickeln. In diesem Sinn wird eine Planung in einem geeigneten Qualitätsverfahren – beispielsweise im Dialogverfahren – mit Zwischenschritten gewählt.
6.2 Die Beteiligten gehen die Fragestellungen zusammen an. Aufgrund der hohen Ansprüche wird ein gemeinsamer Prozess durchlaufen und es sollen sich alle Beteiligten Schritt für Schritt an die gemeinsam getragene Lösung annähern.
6.3 Mit der Testplanung soll geprüft werden, mit welchen städtebaulichen Lösungen die Auto- bahn am verträglichsten in die Siedlung integriert werden kann. Zu klären gilt es unter an- derem: − Wie kann eine landschafts- und siedlungsverträgliche sowie möglichst kostengünstige ganze oder teilweise Überdeckung realisiert werden? − Welche städtebaulich attraktiven Alternativen können einer ganzen oder teilweisen Überdeckung gegenübergestellt werden? − Wie kann eine etappierte Einhausung erfolgen, so dass jede Etappe für sich und für alle Beteiligten einen akzeptablen Zustand darstellt? Im Prozess werden die technische und zeitliche Machbarkeit sowie die finanziellen Kon- sequenzen für den Bau, den Betrieb und den Unterhalt aufgezeigt.
Vorgehen. 3.1 Stufe 1 „Voruntersuchung“
3.2 Stufe 2 „Hauptuntersuchung“
Vorgehen. Das Formular 4 ist vollständig ausgefüllt und mit allen darauf erwähnten Bestätigungen und Beilagen, in Kopie, dem Amt für Migration des Kantons Luzern einzureichen.
Vorgehen. Die Verhandlungen mit dem Arbeitgeber führte der Konzernbetriebsrat, wie im Unternehmen üblich, mit Vertretenden der Personalabteilung. Sie wurden vom IT-Projektleiter inhaltlich unterstützt. Die Zusammenarbeit der Gremien im Unternehmen – Gesamtbetriebsrat (GBR) und Konzernbetriebsrat – ist eng und durch Offenheit und Vertrauen geprägt. Ein wesentliches Ziel des Konzernbetriebsrats in den Verhandlungen war es, den Umfang der RPA auf einfachste Routineaufgaben zu beschränken. Insofern sind alle Entscheidungen oder gar Weisungen von RPA gegenüber Beschäftigten untersagt. Damit sollten die Auswirkungen auf die Beschäftigten und ihre fachlichen Qualifikationen möglichst geringgehalten werden. Dem Konzernbetriebsrat war bereits vor den Verhandlungen bewusst: Digitalisierung bedeutet für das Unternehmen Veränderungen, die in alle Bereiche der Mitbestimmung hineinwirken und sich nicht auf IT- Fragestellungen reduzieren lassen. Die Themen Arbeitszeit, Arbeitsbedingungen oder Qualifikation müssen bei diesen Veränderungen immer mitgedacht und bei Bedarf mitgeregelt werden. Eine besondere Herausforderung für den KBR ist die konzerninterne weltweite Standortkonkurrenz, mit der ihn der Arbeitgeber regelmäßig konfrontiert. Beispielsweise wird im Konzern bei jeder Verlagerung pauschal von ungefähr 25 % weniger Personaleinsatz gegenüber dem vorherigen Standort ausgegangen. Daher ist sich der KBR bewusst: Prozesse müssen rationalisiert bzw. automatisiert werden und eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber ist unerlässlich, um die deutschen Standorte zu erhalten.
Vorgehen. Das Vorgehen wird individuell entlang den Bedürfnissen des Kunden und des Anliegens gestaltet. Die dafür in Frage kommenden Beratungsleistungen werden durch die zu beratende/n Person/en, die Beratungsperson und gegebenenfalls durch den Auftraggeber gemeinsam festgelegt, laufend evaluiert und wenn erforderlich angepasst. Zur Bearbeitung vorgebrachter Anliegen steht eine Vielzahl von Methoden und Interventionen zur Verfügung, u.a. aus der systemischen Beratung, strategischer Planung, dem Design-Thinking sowie betriebswirtschaftliche Instrumente etc. Sie werden wahlweise in einem kooperativen, dialogischen Prozess ausgewählt und eingesetzt.