Strategie. Die Vision der RBI ist es, die führende Bankengruppe in ihren Heimmärkten CEE und Österreich zu sein. Zum Erreichen der Vision legt die RBI den strategischen Fokus auf diese Heimmärkte. Sie baut dabei in Österreich auf die Kerngeschäftsfelder Kommerzkundengeschäft und Investment Banking sowie auf ihre Einbindung in die Raiffeisen Bankengruppe Österreich und deren Positionierung im Retail Banking sowie im Geschäft mit Klein- und Mittelbetrieben. In CEE bilden ein gut ausgebautes Banknetzwerk und eine stark gewachsene Kundenbasis die Grundlage. Weitere strategische Ziele zum Erreichen der Vision der RBI sind dauerhafte und langfristige Kundenbeziehungen sowie Kundennähe und eine Beibehaltung bzw. Verstärkung des Fokus auf Primäreinlagen. Der zukünftige Schwerpunkt wird auf der Originierung von qualitativ hochwertigem Aktivgeschäft auf Basis angepasster Risikoparameter, einem weiterhin intensivierten Cross-Selling von Produkten mit Provisionserträgen, dem weiterhin starken Augenmerk auf eine robuste Liquiditätsstruktur auf Basis stabiler Primäreinlagen sowie laufender Berücksichtigung einer hohen Kosteneffizienz liegen. Durch die UMSTRUKTURIERUNG wurde mit der Bankkonzession für die RBI in Verbindung mit ihrer seit mehr als fünf Jahren bestehenden Börsenotiz eine breitere Zugangsmöglichkeit zu den Kapital-, Geld- und Anleihemärkten geschaffen. Die Nutzung langfristiger Wachstumschancen soll dadurch unterstützt werden; gleichzeitig bieten sich bessere Voraussetzungen für die Erfüllung möglicher künftig erhöhter Kapital-Anforderungen.
Strategie. Die Parteien beabsichtigen, in einer langfristigen Zusammenarbeit und unter Verwendung der Reputation und des Know-hows der Parteien die Gesellschaft in dem Sinne erfolgreich zu führen, als der öffentliche Versorgungsauftrag erfüllt wird. Der Verwaltungsrat wird an der jährlichen Generalversammlung verpflichtet, über das Angebot des Meierhö- fli proaktiv zu berichten und Bedürfnisse / Wünsche von Seiten der Parteien entgegen zu nehmen. Falls not- wendig werden die Eigentümerstrategie und die Leistungsvereinbarung angepasst.
Strategie. Die Vision des RBI-Konzerns ist es, die führende Bankengruppe in ihren Kernmärkten, CEE und Österreich, zu sein. Daher ist der strategische Schwerpunkt des RBI-Konzerns auf diese Märkte ausgerichtet und es ist beabsichtigt, dieses Ziel insbesondere durch Implementierung folgender Strategien zu erreichen: • Ausbau der Retail-Kundenbasis durch Ausnutzen des starken Vertriebsnetzwerks: Das Ziel des RBI-Konzerns ist es, die Vorteile seines großen Vertriebsnetzwerks in CEE zu nutzen. Der RBI-Konzern plant dies durch (i) Ausbau des Geschäftsfeldes mit wohlha- benden/gehobenen Privat-Kunden und Kleinunternehmen quer durch den RBI-Konzern; (ii) Entwicklung und Implementierung der Marke des RBI-Konzerns als Privatbank mit dem Fokus auf Österreich, Polen, der Slowakei, der Tschechischen Republik und Ungarn; und (iii) Durchdringung des Massenmarktes durch sein bestehendes Netzwerk. So sollen die Vertriebskanäle des RBI-Konzerns in CEE durch die Internetbank-Initiative ZUNO (die ZUNO Bank AG ist eine Direktbank Tochtergesellschaft des RBI-Konzerns), die in der Slowakei 2010 ihren Geschäftsbetrieb aufnahm, gestärkt werden. Im Juli 2011 kam mit der Tschechischen Republik ein weiterer Standort hinzu und es ist beabsichtigt, diesen Vertriebskanal auf weitere ausgewählte Märkte auszudehnen und damit die Bedürfnisse einer stark wachsenden internetaffinen Kundschaft zu befriedigen. Gleichzeitig will der RBI- Konzern sein Dienstleistungsniveau im Retail-Geschäft durch eine weitere Integration seiner IT-Infrastruktur verbessern. Diese Maßnahme sowie eine weitere Produktstandardisierung und laufende Initiativen zur Steigerung der Vertriebseffizienz sollen es dem RBI-Konzern ermöglichen, Synergien im gesamten Netzwerk zu realisieren. Der RBI-Konzern konzentriert sich neben den zentralen Schwerpunkten Finanzierung und Einlagengeschäft auch auf die Stärkung und weitere Entwicklung von Kernprodukt-Kompetenzen wie auf den Vertrieb von Versicherungen, Kredit- und Debitkarten und internationalen Zahlungsverkehr. • Fortsetzung der verstärkten Marktdurchdringung und Verbesserung der Effizienz im Geschäftskundenbereich: Der RBI-Konzern beabsichtigt, auf seiner nach eigener Einschätzung starken Marktposition und seinem direkten Kundenzugang aufzubauen, um die Marktdurchdringung bei Kommerzkunden zu erhöhen. Dies soll konzernweit durch einen weiterentwickelten gesamthaften und länderübergreifen Kundenbetrachtungs-Ansatz sowie durch Cross-Selling von Produkten und Dienstleistungen erreicht ...
Strategie. Strategisches Ziel der Homann Holzwerkstoffe-Gruppe ist es, ihre Wettbewerbsposition als spezialisierter Produzent von dünnen, hochveredelten, dichten Holzfaserplatten für die Möbel-, Türen- und Beschich- tungsindustrie in Europa zu stärken und auszubauen. Zur Erreichung dieses strategischen Zieles führt die Homann Holzwerkstoffe-Gruppe insbesondere folgende strategische Maßnahmen durch.
5.4.1 Erweiterung der Produktion dünner Holzfaserplatten (MDF/HDF), insbesondere durch stetige Er- höhung des Veredelungsgrades durch den Auf- und Ausbau von Produktionskapazitäten und Ange- bot von Systemlösungen sowie Ausbau der Marktposition bei dünneren Holzfaserplatten (MDF/HDF)
5.4.2 Stärkung und Ausbau der Marktposition durch Wachstum und Ausweitung der Kundenbasis in West- und Osteuropa und neue Produkte
Strategie. Die Anlageverwaltung ist der Ansicht, dass Aktienmärkte ineffizient sind (und Wertpapiere nicht immer korrekt bewerten), und sie ist bestrebt, von dieser Ineffizienz durch Fundamentalanalysen zu profitieren. Die Aktienteams der Anlageverwaltung verwenden einen Anlagestil, der als GARP (Growth at a reasonable price - Wachstum zu einem angemessenen Preis) bekannt ist. Die Anlageverwaltung ist der Auffassung, dass das langfristige Ertragswachstum der wichtigste Faktor für die Aktienmarktentwicklung ist und eine strukturierte Fundamentalanalyse (wie nachstehend beschrieben) und ein disziplinierter Anlageprozess, der Wachstums- und qualitative Beurteilung kombiniert, attraktiv bewertete Wachstumsunternehmen identifizieren können. Die Anlageverwaltung ist ferner der Auffassung, dass die beste Methode, um nicht erkanntes Wachstum zu finden, darin besteht, qualitativ hochwertige Unternehmen mit sichtbaren Ergebnissen über einen längeren Zeitraum von drei bis fünf Jahren zu identifizieren, zumal Marktkonsensdaten meist nur für kürzere Laufzeiten verfügbar sind. Die Strategie der Anlageverwaltung bevorzugt Unternehmen mit etablierten Geschäftsbereichen, einer starken Führung und Bilanzen, die sich verbessern. Die Anlageverwaltung sieht diese Unternehmen als qualitativ hochwertiger an, da sie Transparenz bieten und unseren Investmentexperten verlässlichere Vorhersagen der Erträge ermöglichen. Dies sollte die Auflegung von Fonds erleichtern, die langfristig geringere Volatilität aufweisen. Daher ist für die Anlageverwaltung die Anlageanalyse nach dem Bottom-up-Prinzip von hoher Bedeutung. Allerdings sind gesamtwirtschaftliche Erwägungen ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensanalyse der Anlageverwaltung, sie bezieht dabei ihre Länderanalysen und Untersuchungen anderer Makrofaktoren durch die Verwendung angemessener Eigenkapitalkosten bei der Berechnung der Kursziele für die Aktien ein, die der Fonds hält oder deren Kauf die Anlageverwaltung erwägt.
Strategie. Die Geschäftsstrategie und das Ziel der Emittentin ist es, ihren direkten und durch die Tochtergesellschaften gehaltenen Eigenbestand an Immobilien weiter auszubauen und den Wert durch Refurbishment und Neuvermietung weiter zu steigern. Die Option auf den Erwerb der Neuimmobilien II hat sich die RAMFORT-Gruppe bereits vertraglich bindend gesichert. Diese Option möchte die Emittentin unter anderem mit dem durch die Anleihe zur Verfügung gestellten finanziellen Mitteln umsetzen. Darüber hinaus bedingen weitere Ankäufe, dass entsprechende Immobilien in der von der RAMFORT-Gruppe gesuchten Kategorie und Lage zu angemessenen Preisen am Markt verfügbar sind. Schließlich ist die RAMFORT-Gruppe offen für Opportunitätskäufe von Immobilien.
Strategie. Incident Management Bei Eintreffen einer Störung (Incident), welche den Einbezug von Soreco bedingt, steht die schnellstmög- liche Wiederherstellung der Funktion im Vordergrund (temporäre Lösungen / Workarounds). Kann die Stö- rung von Beginn weg endgültig bereinigt werden, so sind keine weiterführenden Massnahmen einzuplanen.
Strategie. Um ihre Vision Realität werden zu lassen, hat die Angewandte im Jahr 2012 sieben strategische Eck- punkte definiert, die seither handlungsleitend sind: höchste Qualität aller Disziplinen als Basis für dynamische Entwicklung und Erweiterung, Internationalität, adäquate Umgebung für künstlerische Entwicklungsprozesse, Wirkungsorientierung, Erhöhen der Wirkkraft durch strategische Partnerschaften, Pflege und Weiterentwicklung der internen Ressourcen13 und Qualitätskultur Angewandte. Die Angewandte hat in den letzten Jahren eine Phase großer Veränderungen durchlebt, die zu einer Vielzahl an neuen Aktivitätsfeldern in fast allen Arbeitsbereichen geführt haben. Dabei wurde stets mit dem minimal erforderlichen Ressourceneinsatz gearbeitet, was über die Jahre zu einer sehr hohen Aus- lastung in allen Bereichen geführt hat. Dies berücksichtigend lassen sich die Vorhaben der aktuellen Leistungsvereinbarung unter dem gemein- samen Anliegen zusammenzufassen, die bisher angestoßenen erfolgreichen Entwicklungen nach Mög- lichkeit zu größeren Einheiten zusammenzufassen, sie in strategisch wichtigen Teilbereichen zu ergänzen und die Angewandte dadurch für die Zukunft weiterhin stabil aufzustellen. Die erfolgreiche strukturelle Konsolidierung im Forschungsbereich, die zeitnah zu einem weiteren deutlichen Anstieg im Bereich der Forschungsaktivitäten (z.B. Drittmittelprojekte) geführt hat, wird diesbezüglich als ein Erfolgsmodell verstanden, das auch in anderen Bereichen verwendet werden soll. Der aktuelle Entwicklungsplan 2016-2018 sieht eine fachliche Stärkung im Bereich Bildende Kunst (Kon- solidierung der neuen Arbeitsfelder und Integration von Performative Public Arts), die weitere Realisierung der „Pädagog/innenbildung Neu“ durch die Implementierung des noch ausständigen Masterstudiums im Lehramt und Eröffnung einer zusätzlichen wichtigen Perspektive durch das Bachelorstudium studium generale vor und enthält darüber hinaus Initiativen zur weiteren Integration von künstlerischer Forschung und die aktive Bearbeitung gesellschaftlich relevanter Themenfelder, im aktiven Austausch mit den betreffenden gesellschaftlichen Gruppen. Die Umsetzung der Generalsanierung des Schwanzer-Trakts und der Adaptierung des neuen Gebäudes Xxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxx 0, verbunden mit einer Reihe an notwendigen Übersiedlungsmaßnahmen, wird 11 Entwicklungsplan 2016-18, Download unter xxx.xxx-xx.xx.xx/xxx/xxxxxxxx/XX00_00.xxx
Strategie. In den Jahren 2004 bis 2008, in denen Procar durch zahlreiche Übernahmen in kurzer Zeit sprunghaft gewachsen ist, wurde als strategisches Ziel die Marktführerschaft innerhalb des BMW Händlermarktes in Deutschland angestrebt. Nachdem dieses Ziel Anfang 2009 mit der Übernahme der ehemaligen Hammer- Gruppe aus Köln erreicht wurde, wird seit 2009 eine auf Profitabilität ausgerichtete moderate Wachs- tumsstrategie verfolgt. Mit dieser Wachstumsstrategie strebt die Procar-Gruppe an, die bereits bestehende Stellung als Marktführer innerhalb des deutschen BMW Händlermarktes weiter auszubauen und zu festi- gen und überdies Marktführer in den einzelnen Regionen, in denen sich Standorte der Procar-Gruppe be- finden, zu werden. Die strategischen Ziele der Procar-Gruppe werden gemeinsam im Gruppenverbund erarbeitet und schrift- lich fixiert. Neben dem Gesellschafter der Konzernmutter, Xxxxx Xx. Xxxxx Xxxxxx, sind daran die Mitglie- der des Vorstands der Procar Automobile AG und die Geschäftsführer der Procar Automobile GmbH & Co. KG, zusammen mit dem Aufsichtsrat der Procar Automobile AG beteiligt. Für die einzelnen Standor- te der Procar-Gruppe liegen zudem separate Teilstrategien vor, die sich zusätzlich an die jeweiligen regi- onalen Gegebenheiten angepasst sind. Zur Erreichung ihrer strategischen Ziele plant Procar insbesondere die folgenden Maßnahmen: Procar konzentriert sich auf die Marken der BMW Group, zu denen heute BMW, MINI, Rolls-Royce und BMW Motorrad gehören und die in naher Zukunft durch eine Elektrosparte unter dem derzeitigen Namen „Projekt i“ ergänzt werden. Hierdurch sowie durch die generell enge Bindung an die BMW Group soll bereits bestehende, führende Positionierung innerhalb des deutschen BMW-Händlermarktes weiter gefes- tigt und ausgebaut werden. Zudem hat sich Procar zum Ziel gesetzt, noch intensiver und stärker die Wün- sche und Vorgaben der BMW Group in Bezug auf bestimmte Markenidentitäten (Corporate Identity- Vorgaben) in den einzelnen Standorten umzusetzen. Hierzu wurden bereits bestehende Kapazitäten in den einzelnen Standorten genutzt und es wurden separate Teilgebäudebereiche an die jeweilige Markenidenti- tät angepasst. Durch den geplanten Bau von acht neuen Standorten sollen die Vorgaben zu Markenidenti- tät der BMW Group noch weiter umgesetzt werden. Durch die enge Zusammenarbeit mit der BMW Group entstehen zudem Kommunikations- und Einkaufsvorteile. Eine wesentliche Stärke der Procar-Gruppe ist ihr zusammenhängendes Marktgebiet in N...
Strategie. Der Schwerpunkt des Objektankaufs der künftigen Immobilien-Projektgesellschaften wird auf die Projektentwicklung von Eigentumswohnungen (Neubau oder Denkmalschutz) so- wie auf die Revitalisierung komplexer urbaner Developments mit einer Mischung aus Wohnen und Gewerbe gelegt (Beispiel: Salamander-Areal). Hier sieht die Emittentin das beste Potenzial für eine positive Geschäftsentwicklung und für ein hohes Wertschöpfungspotenzial. Das Wertschöpfungspotenzial kann insbesondere abseits der Metropolen aus Sicht der Emittentin attraktive und nachhaltige Renditechancen eröffnen. Ausgewählt werden Lagen in großen und mittleren Städten sowie die Peripherie von Ballungsräumen mit prognosti- zierter positiver Wirtschaftsentwicklung. Im Fokus des Objekt-Ankaufs stehen dabei Städ- te und Regionen ab 20.000 Einwohnern. Die gezielte Diversifizierung bei der Standortwahl künftiger Projekte ist dabei nach An- sicht der Emittentin ein wesentlicher Faktor zur Minimierung möglicher Risiken, falls die Marktentwicklung nicht den Prognosen entsprechend verlaufen sollte. Die aus Sicht der Emittentin eng gefassten Qualitätskriterien des Immobilien-Anforderungsprofils sind ein wesentlicher Bestandteil der Portfolio-Strategie. Die Portfolio-Strategie beinhaltet unter anderem folgende Auswahlkriterien: Denkmalobjekte zwischen 2.000 m² und 90.000 m² Bruttogeschossfläche (BGF) ab 2.000 m² BGF, gerne sanierungsbedürftig und leerstehend Einzelhandels- und Büronutzung, Einzelverkehrswert zwischen EUR 5.000.000 und EUR 30.000.000 mit Büroräumen und Ärztehäusern, maximal 50 % Gewerbeanteil ab 30 Wohneinheiten (keine Hochhäuser und Plattenbauten) urbane Brachen, Abrissobjekte und Baugrundstücke Auf der Grundlage der Auswahlkriterien, welche einen Fokus auf Sicherung der Qualität des zugeflossenen Kapitals in Kombination mit passenden Finanzierungsparametern ha- ben, sieht sich die Unternehmensleitung der Emittentin in der Lage, schnell und flexibel auf Gelegenheiten zum Immobilienankauf zu reagieren und Objekte zu erwerben, die aus Sicht der Emittentin eine attraktive Rendite erwirtschaften können.