Strategie. Die Parteien beabsichtigen, in einer langfristigen Zusammenarbeit und unter Verwendung der Reputation und des Know-hows der Parteien die Gesellschaft in dem Sinne erfolgreich zu führen, als der öffentliche Versorgungsauftrag erfüllt wird. Der Verwaltungsrat wird an der jährlichen Generalversammlung verpflichtet, über das Angebot des Meierhö- fli proaktiv zu berichten und Bedürfnisse / Wünsche von Seiten der Parteien entgegen zu nehmen. Falls not- wendig werden die Eigentümerstrategie und die Leistungsvereinbarung angepasst.
Strategie. Die Anlageverwaltung glaubt, dass die Aktienmärkte ineffizient sind (und Wertpapiere nicht immer korrekt bewerten), und versucht, diese Ineffizienzen durch die Analyse des Geschäftsmodells eines Unternehmens zu identifizieren, wobei breitere wirtschaftliche und soziale Unternehmensführungstrends einbezogen werden. Dies wird häufig als Fundamentalanalyse bezeichnet. Die Aktienteams der Anlageverwaltung verwenden einen Anlagestil, der als GARP (Growth at a reasonable price - Wachstum zu einem angemessenen Preis) bekannt ist. GARP versucht, angemessen bewertete Wachstumsunternehmen zu identifizieren, deren Qualitäten von den Marktteilnehmern nicht erkannt werden, indem eine strukturierte Fundamentalanalyse (wie nachstehend beschrieben) mit einem disziplinierten Anlageverfahren durchgeführt wird. Die Beurteilung von Wachstumsunternehmen umfasst die Analyse ihrer zukünftigen finanziellen Leistungsfähigkeit sowie ihres Geschäftsmodells und ihres Managementstils, während der Schwerpunkt auf das langfristige Gewinnwachstum von drei bis fünf Jahren gelegt wird, um Anlagegelegenheiten zu finden. Die Strategie der Anlageverwaltung bevorzugt Unternehmen mit etablierten oder sich verbessernden Geschäftsbereichen, einem auf Rentabilität konzentrierten, minderheitsaktionärsfreundlichen Management und Bilanzen, die dem Unternehmen die Umsetzung seiner Geschäftsstrategie ermöglichen. Die Anlageverwaltung sieht diese Unternehmen als qualitativ hochwertiger an, da sie Transparenz bieten und Investmentexperten verlässlichere Vorhersagen der Erträge ermöglichen. Dies ermöglicht der Anlageverwaltung, Fonds anzubieten, die langfristig eine geringere Volatilität aufweisen.
Strategie. Um ihre Vision Realität werden zu lassen, hat die Angewandte im Jahr 2012 sieben strategische Eck- punkte definiert, die seither handlungsleitend sind: höchste Qualität aller Disziplinen als Basis für dynamische Entwicklung und Erweiterung, Internationalität, adäquate Umgebung für künstlerische Entwicklungsprozesse, Wirkungsorientierung, Erhöhen der Wirkkraft durch strategische Partnerschaften, Pflege und Weiterentwicklung der internen Ressourcen13 und Qualitätskultur Angewandte. Die Angewandte hat in den letzten Jahren eine Phase großer Veränderungen durchlebt, die zu einer Vielzahl an neuen Aktivitätsfeldern in fast allen Arbeitsbereichen geführt haben. Dabei wurde stets mit dem minimal erforderlichen Ressourceneinsatz gearbeitet, was über die Jahre zu einer sehr hohen Aus- lastung in allen Bereichen geführt hat. Dies berücksichtigend lassen sich die Vorhaben der aktuellen Leistungsvereinbarung unter dem gemein- samen Anliegen zusammenzufassen, die bisher angestoßenen erfolgreichen Entwicklungen nach Mög- lichkeit zu größeren Einheiten zusammenzufassen, sie in strategisch wichtigen Teilbereichen zu ergänzen und die Angewandte dadurch für die Zukunft weiterhin stabil aufzustellen. Die erfolgreiche strukturelle Konsolidierung im Forschungsbereich, die zeitnah zu einem weiteren deutlichen Anstieg im Bereich der Forschungsaktivitäten (z.B. Drittmittelprojekte) geführt hat, wird diesbezüglich als ein Erfolgsmodell verstanden, das auch in anderen Bereichen verwendet werden soll. Der aktuelle Entwicklungsplan 2016-2018 sieht eine fachliche Stärkung im Bereich Bildende Kunst (Kon- solidierung der neuen Arbeitsfelder und Integration von Performative Public Arts), die weitere Realisierung der „Pädagog/innenbildung Neu“ durch die Implementierung des noch ausständigen Masterstudiums im Lehramt und Eröffnung einer zusätzlichen wichtigen Perspektive durch das Bachelorstudium studium generale vor und enthält darüber hinaus Initiativen zur weiteren Integration von künstlerischer Forschung und die aktive Bearbeitung gesellschaftlich relevanter Themenfelder, im aktiven Austausch mit den betreffenden gesellschaftlichen Gruppen. Die Umsetzung der Generalsanierung des Schwanzer-Trakts und der Adaptierung des neuen Gebäudes Xxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxx 0, verbunden mit einer Reihe an notwendigen Übersiedlungsmaßnahmen, wird 11 Entwicklungsplan 2016-18, Download unter xxx.xxx-xx.xx.xx/xxx/xxxxxxxx/XX00_00.xxx
Strategie. Die Vision der RBI ist es, die führende Bankengruppe in ihren Heimmärkten CEE und Österreich zu sein. Zum Erreichen der Vision legt die RBI den strategischen Fokus auf diese Heimmärkte. Sie baut dabei in Österreich auf die Kerngeschäftsfelder Kommerzkundengeschäft und Investment Banking sowie auf ihre Einbindung in die Raiffeisen Bankengruppe Österreich und deren Positionierung im Retail Banking sowie im Geschäft mit Klein- und Mittelbetrieben. In CEE bilden ein gut ausgebautes Banknetzwerk und eine stark gewachsene Kundenbasis die Grundlage. Weitere strategische Ziele zum Erreichen der Vision der RBI sind dauerhafte und langfristige Kundenbeziehungen sowie Kundennähe und eine Beibehaltung bzw. Verstärkung des Fokus auf Primäreinlagen. Der zukünftige Schwerpunkt wird auf der Originierung von qualitativ hochwertigem Aktivgeschäft auf Basis angepasster Risikoparameter, einem weiterhin intensivierten Cross-Selling von Produkten mit Provisionserträgen, dem weiterhin starken Augenmerk auf eine robuste Liquiditätsstruktur auf Basis stabiler Primäreinlagen sowie laufender Berücksichtigung einer hohen Kosteneffizienz liegen. Durch die UMSTRUKTURIERUNG wurde mit der Bankkonzession für die RBI in Verbindung mit ihrer seit mehr als fünf Jahren bestehenden Börsenotiz eine breitere Zugangsmöglichkeit zu den Kapital-, Geld- und Anleihemärkten geschaffen. Die Nutzung langfristiger Wachstumschancen soll dadurch unterstützt werden; gleichzeitig bieten sich bessere Voraussetzungen für die Erfüllung möglicher künftig erhöhter Kapital-Anforderungen.
Strategie. In den Jahren 2004 bis 2008, in denen Procar durch zahlreiche Übernahmen in kurzer Zeit sprunghaft gewachsen ist, wurde als strategisches Ziel die Marktführerschaft innerhalb des BMW Händlermarktes in Deutschland angestrebt. Nachdem dieses Ziel Anfang 2009 mit der Übernahme der ehemaligen Hammer- Gruppe aus Köln erreicht wurde, wird seit 2009 eine auf Profitabilität ausgerichtete moderate Wachs- tumsstrategie verfolgt. Mit dieser Wachstumsstrategie strebt die Procar-Gruppe an, die bereits bestehende Stellung als Marktführer innerhalb des deutschen BMW Händlermarktes weiter auszubauen und zu festi- gen und überdies Marktführer in den einzelnen Regionen, in denen sich Standorte der Procar-Gruppe be- finden, zu werden. Die strategischen Ziele der Procar-Gruppe werden gemeinsam im Gruppenverbund erarbeitet und schrift- lich fixiert. Neben dem Gesellschafter der Konzernmutter, Xxxxx Xx. Xxxxx Xxxxxx, sind daran die Mitglie- der des Vorstands der Procar Automobile AG und die Geschäftsführer der Procar Automobile GmbH & Co. KG, zusammen mit dem Aufsichtsrat der Procar Automobile AG beteiligt. Für die einzelnen Standor- te der Procar-Gruppe liegen zudem separate Teilstrategien vor, die sich zusätzlich an die jeweiligen regi- onalen Gegebenheiten angepasst sind. Zur Erreichung ihrer strategischen Ziele plant Procar insbesondere die folgenden Maßnahmen: Procar konzentriert sich auf die Marken der BMW Group, zu denen heute BMW, MINI, Rolls-Royce und BMW Motorrad gehören und die in naher Zukunft durch eine Elektrosparte unter dem derzeitigen Namen „Projekt i“ ergänzt werden. Hierdurch sowie durch die generell enge Bindung an die BMW Group soll bereits bestehende, führende Positionierung innerhalb des deutschen BMW-Händlermarktes weiter gefes- tigt und ausgebaut werden. Zudem hat sich Procar zum Ziel gesetzt, noch intensiver und stärker die Wün- sche und Vorgaben der BMW Group in Bezug auf bestimmte Markenidentitäten (Corporate Identity- Vorgaben) in den einzelnen Standorten umzusetzen. Hierzu wurden bereits bestehende Kapazitäten in den einzelnen Standorten genutzt und es wurden separate Teilgebäudebereiche an die jeweilige Markenidenti- tät angepasst. Durch den geplanten Bau von acht neuen Standorten sollen die Vorgaben zu Markenidenti- tät der BMW Group noch weiter umgesetzt werden. Durch die enge Zusammenarbeit mit der BMW Group entstehen zudem Kommunikations- und Einkaufsvorteile. Eine wesentliche Stärke der Procar-Gruppe ist ihr zusammenhängendes Marktgebiet in N...
Strategie. Der Kündigungsschutzprozess ist wie kaum ein anderes Verfahren vor Ge- richt von strategischen Überlegungen bestimmt. Für den Arbeitnehmer steht nach einer Kündigung meist das Interesse an einer Abfindung im Vordergrund, seltener der Erhalt des Arbeitsplatzes. Da der Arbeitnehmer den Arbeitsplatz bereits verloren hat, trägt er kein Prozessrisiko. Allerdings kann er nicht direkt auf Zahlung einer Abfin- dung klagen. Das Kündigungsschutzgesetz erfasst nur den Bestand des Arbeitsverhältnisses nicht seinen Kapitalwert. Der Arbeitnehmer muss da- her die Kündigung angreifen mit dem Ziel den Arbeitgeber zur Zahlung der Abfindung zu veranlassen. Der Arbeitgeber will vor allem die Sicherheit, dass das Arbeitsverhältnis endgültig beendet ist. Er trägt ein hohes Prozessrisiko. Erweist sich die Kündigung als unwirksam, besteht der Arbeitsvertrag weiter und er muss den ausgefallenen Lohn als Schadensersatz nachzahlen. Damit der Arbeitnehmer das Ziel einer Abfindung erreicht, muss er glaub- würdig damit drohen, dass er nach dem Prozess wieder zur Arbeit er- scheint. Deshalb sollte der Arbeitnehmer eine anderweitige Beschäfti- gung vertraulich behandeln, solange er nicht danach gefragt wird. Denn dann läuft er Gefahr, dass der Arbeitgeber die Klage anerkennt bzw. die Kündigung zurücknimmt. Für den Arbeitgeber kann es sich lohnen, nach Vertragsverletzungen zu suchen: Spesenabrechnungen oder die Daten auf dem PC oder Laptop können den Arbeitnehmer in Schwierigkeiten bringen. Mit einem Aufhebungsvertrag lassen sich Ergebnisse erzielen, die kla- geweise nie zu erreichen wären. Wegen der Einzelheiten vgl. das Kapitel Aufhebungsvertrag. Die Abfindung muss zwar versteuert werden; sie ist aber sozialversiche- rungsfrei wird auch nicht auf Arbeitslosengeld angerechnet. In einem Auf- hebungsvertrag werden oft beitragspflichtige Ansprüche mit erledigt, wie Urlaub, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Prämien usw. Die Vorteile liegen auf der Hand. Der Arbeitgeber kann auch die Auflösung des Arbeitsvertrages durch Urteil erreichen, wenn eine "gedeihliche Zusammenarbeit" nicht zu erwar- ten ist. Dann allerdings muss er eine Abfindung zahlen, die im Regelfall bei einem Gehalt pro Beschäftigungsjahr liegt (maximal 12 Gehälter, bei älteren Arbeitnehmern mit langer Betriebszugehörigkeit auch mehr).
Strategie. Der Schwerpunkt des Objektankaufs der künftigen Immobilien-Projektgesellschaften wird auf die Projektentwicklung von Eigentumswohnungen (Neubau oder Denkmalschutz) so- wie auf die Revitalisierung komplexer urbaner Developments mit einer Mischung aus Wohnen und Gewerbe gelegt (Beispiel: Salamander-Areal). Hier sieht die Emittentin das beste Potenzial für eine positive Geschäftsentwicklung und für ein hohes Wertschöpfungspotenzial. Das Wertschöpfungspotenzial kann insbesondere abseits der Metropolen aus Sicht der Emittentin attraktive und nachhaltige Renditechancen eröffnen. Ausgewählt werden Lagen in großen und mittleren Städten sowie die Peripherie von Ballungsräumen mit prognosti- zierter positiver Wirtschaftsentwicklung. Im Fokus des Objekt-Ankaufs stehen dabei Städ- te und Regionen ab 20.000 Einwohnern. Die gezielte Diversifizierung bei der Standortwahl künftiger Projekte ist dabei nach An- sicht der Emittentin ein wesentlicher Faktor zur Minimierung möglicher Risiken, falls die Marktentwicklung nicht den Prognosen entsprechend verlaufen sollte. Die aus Sicht der Emittentin eng gefassten Qualitätskriterien des Immobilien-Anforderungsprofils sind ein wesentlicher Bestandteil der Portfolio-Strategie. Die Portfolio-Strategie beinhaltet unter anderem folgende Auswahlkriterien: Denkmalobjekte zwischen 2.000 m² und 90.000 m² Bruttogeschossfläche (BGF) ab 2.000 m² BGF, gerne sanierungsbedürftig und leerstehend Einzelhandels- und Büronutzung, Einzelverkehrswert zwischen EUR 5.000.000 und EUR 30.000.000 mit Büroräumen und Ärztehäusern, maximal 50 % Gewerbeanteil ab 30 Wohneinheiten (keine Hochhäuser und Plattenbauten) urbane Brachen, Abrissobjekte und Baugrundstücke Auf der Grundlage der Auswahlkriterien, welche einen Fokus auf Sicherung der Qualität des zugeflossenen Kapitals in Kombination mit passenden Finanzierungsparametern ha- ben, sieht sich die Unternehmensleitung der Emittentin in der Lage, schnell und flexibel auf Gelegenheiten zum Immobilienankauf zu reagieren und Objekte zu erwerben, die aus Sicht der Emittentin eine attraktive Rendite erwirtschaften können.
Strategie. 2. Informationssysteme
Strategie. Die Investmentgewichtung und das Smart Rebalancing basieren auf einer im Vorhinein festgelegten Strategie ("Strategie"). Der Coinpanion Algorithmus folgt dieser Strategie. Die Strategie basiert auf quantitativen und rational festgelegten Kriterien. Diese Kriterien wurden auf einem datengetriebenen Ansatz definiert, mit dem Ziel einer möglichst positiven Wertentwicklung und einer Verringerung des Risikos. SmartBytes kann die Strategie im Interesse der SmartBytes Kunden jederzeit verändern, anpassen, verwerfen oder neu entwerfen. Der SmartBytes Kunde wird über einen solchen Umstand durch Zusendung einer E-Mail an die mit dem SmartBytes Kunden Account verknüpfte E-Mail-Adresse verständigt.
Strategie. Die Strategie der ABAG ist auf Investitionen mit einer breiten Risikostreuung ausgerichtet. Einer Risikostreuung ist insbesondere durch den Fokus der ABAG auf 4 Kernbereiche Rechnung ge- tragen. Das aktuelle Beteiligungsportfolio beinhaltet Investitionen in Immobilien, Life Science, Consumer Goods und Minderheitsbeteiligungen an börsennotierten Unternehmen, die vorrangig im Technologiebereich zu Hause sind. Dabei deckt das Investitionsportfolio den gesamten Le- benszyklus vom Start Up bis zum produzierenden Unternehmen ab. Eine überdurchschnittliche Eigenkapitalquote ermöglicht es der Emittentin, jederzeit schnell und antizyklisch zu investieren.