Strategie. Die Parteien beabsichtigen, in einer langfristigen Zusammenarbeit und unter Verwendung der Reputation und des Know-hows der Parteien die Gesellschaft in dem Sinne erfolgreich zu führen, als der öffentliche Versorgungsauftrag erfüllt wird. Der Verwaltungsrat wird an der jährlichen Generalversammlung verpflichtet, über das Angebot des Meierhö- fli proaktiv zu berichten und Bedürfnisse / Wünsche von Seiten der Parteien entgegen zu nehmen. Falls not- wendig werden die Eigentümerstrategie und die Leistungsvereinbarung angepasst.
Strategie. Die Vision der RBI ist es, die führende Bankengruppe in ihren Heimmärkten CEE und Österreich zu sein. Zum Erreichen der Vision legt die RBI den strategischen Fokus auf diese Heimmärkte. Sie baut dabei in Österreich auf die Kerngeschäftsfelder Kommerzkundengeschäft und Investment Banking sowie auf ihre Einbindung in die Raiffeisen Bankengruppe Österreich und deren Positionierung im Retail Banking sowie im Geschäft mit Klein- und Mittelbetrieben. In CEE bilden ein gut ausgebautes Banknetzwerk und eine stark gewachsene Kundenbasis die Grundlage. Weitere strategische Ziele zum Erreichen der Vision der RBI sind dauerhafte und langfristige Kundenbeziehungen sowie Kundennähe und eine Beibehaltung bzw. Verstärkung des Fokus auf Primäreinlagen. Der zukünftige Schwerpunkt wird auf der Originierung von qualitativ hochwertigem Aktivgeschäft auf Basis angepasster Risikoparameter, einem weiterhin intensivierten Cross-Selling von Produkten mit Provisionserträgen, dem weiterhin starken Augenmerk auf eine robuste Liquiditätsstruktur auf Basis stabiler Primäreinlagen sowie laufender Berücksichtigung einer hohen Kosteneffizienz liegen. Durch die UMSTRUKTURIERUNG wurde mit der Bankkonzession für die RBI in Verbindung mit ihrer seit mehr als fünf Jahren bestehenden Börsenotiz eine breitere Zugangsmöglichkeit zu den Kapital-, Geld- und Anleihemärkten geschaffen. Die Nutzung langfristiger Wachstumschancen soll dadurch unterstützt werden; gleichzeitig bieten sich bessere Voraussetzungen für die Erfüllung möglicher künftig erhöhter Kapital-Anforderungen.
Strategie. Die Vision des RBI-Konzerns ist es, die führende Bankengruppe in ihren Kernmärkten, CEE und Österreich, zu sein. Daher ist der strategische Schwerpunkt des RBI-Konzerns auf diese Märkte ausgerichtet und es ist beabsichtigt, dieses Ziel insbesondere durch Implementierung folgender Strategien zu erreichen: • Ausbau der Retail-Kundenbasis durch Ausnutzen des starken Vertriebsnetzwerks: Das Ziel des RBI-Konzerns ist es, die Vorteile seines großen Vertriebsnetzwerks in CEE zu nutzen. Der RBI-Konzern plant dies durch (i) Ausbau des Geschäftsfeldes mit wohlha- benden/gehobenen Privat-Kunden und Kleinunternehmen quer durch den RBI-Konzern; (ii) Entwicklung und Implementierung der Marke des RBI-Konzerns als Privatbank mit dem Fokus auf Österreich, Polen, der Slowakei, der Tschechischen Republik und Ungarn; und (iii) Durchdringung des Massenmarktes durch sein bestehendes Netzwerk. So sollen die Vertriebskanäle des RBI-Konzerns in CEE durch die Internetbank-Initiative ZUNO (die ZUNO Bank AG ist eine Direktbank Tochtergesellschaft des RBI-Konzerns), die in der Slowakei 2010 ihren Geschäftsbetrieb aufnahm, gestärkt werden. Im Juli 2011 kam mit der Tschechischen Republik ein weiterer Standort hinzu und es ist beabsichtigt, diesen Vertriebskanal auf weitere ausgewählte Märkte auszudehnen und damit die Bedürfnisse einer stark wachsenden internetaffinen Kundschaft zu befriedigen. Gleichzeitig will der RBI- Konzern sein Dienstleistungsniveau im Retail-Geschäft durch eine weitere Integration seiner IT-Infrastruktur verbessern. Diese Maßnahme sowie eine weitere Produktstandardisierung und laufende Initiativen zur Steigerung der Vertriebseffizienz sollen es dem RBI-Konzern ermöglichen, Synergien im gesamten Netzwerk zu realisieren. Der RBI-Konzern konzentriert sich neben den zentralen Schwerpunkten Finanzierung und Einlagengeschäft auch auf die Stärkung und weitere Entwicklung von Kernprodukt-Kompetenzen wie auf den Vertrieb von Versicherungen, Kredit- und Debitkarten und internationalen Zahlungsverkehr. • Fortsetzung der verstärkten Marktdurchdringung und Verbesserung der Effizienz im Geschäftskundenbereich: Der RBI-Konzern beabsichtigt, auf seiner nach eigener Einschätzung starken Marktposition und seinem direkten Kundenzugang aufzubauen, um die Marktdurchdringung bei Kommerzkunden zu erhöhen. Dies soll konzernweit durch einen weiterentwickelten gesamthaften und länderübergreifen Kundenbetrachtungs-Ansatz sowie durch Cross-Selling von Produkten und Dienstleistungen erreicht ...
Strategie. Die Anlageverwaltung glaubt, dass die Aktienmärkte ineffizient sind (und Wertpapiere nicht immer korrekt bewerten), und versucht, diese Ineffizienzen durch die Analyse des Geschäftsmodells eines Unternehmens zu identifizieren, wobei breitere wirtschaftliche und soziale Unternehmensführungstrends einbezogen werden. Dies wird häufig als Fundamentalanalyse bezeichnet. Die Aktienteams der Anlageverwaltung verwenden einen Anlagestil, der als GARP (Growth at a reasonable price - Wachstum zu einem angemessenen Preis) bekannt ist. GARP versucht, angemessen bewertete Wachstumsunternehmen zu identifizieren, deren Qualitäten von den Marktteilnehmern nicht erkannt werden, indem eine strukturierte Fundamentalanalyse (wie nachstehend beschrieben) mit einem disziplinierten Anlageverfahren durchgeführt wird. Die Beurteilung von Wachstumsunternehmen umfasst die Analyse ihrer zukünftigen finanziellen Leistungsfähigkeit sowie ihres Geschäftsmodells und ihres Managementstils, während der Schwerpunkt auf das langfristige Gewinnwachstum von drei bis fünf Jahren gelegt wird, um Anlagegelegenheiten zu finden. Die Strategie der Anlageverwaltung bevorzugt Unternehmen mit etablierten oder sich verbessernden Geschäftsbereichen, einem auf Rentabilität konzentrierten, minderheitsaktionärsfreundlichen Management und Bilanzen, die dem Unternehmen die Umsetzung seiner Geschäftsstrategie ermöglichen. Die Anlageverwaltung sieht diese Unternehmen als qualitativ hochwertiger an, da sie Transparenz bieten und Investmentexperten verlässlichere Vorhersagen der Erträge ermöglichen. Dies ermöglicht der Anlageverwaltung, Fonds anzubieten, die langfristig eine geringere Volatilität aufweisen.
Strategie. Die EasyMotion-Gruppe entwickelt ihre Software als auch ihre Marken kontinuierlich weiter. Im Fokus steht die Nutzung moderner Technologien zur Förderung personalisierter, datengetriebener Gesund- heitslösungen. Die Unternehmensstrategie der Emittentin bzw. der EasyMotion-Gruppe ist im Wesent- lichen auf die folgenden Punkte ausgerichtet: Ziel der EasyMotion-Gruppe ist es, die Marke EasyMotionSkin bestmöglich am EMS-Markt zu positio- nieren und gleichzeitig auch die Marken milon und five erfolgreich am Fitness-Markt zu etablieren. Zu- dem strebt die EasyMotion-Gruppe an, verstärkt in den Heimtrainingsbereich mit der EMS-Technologie einzutreten, um dort neue Maßstäbe zu setzen und weitere Marktanteile zu gewinnen. Aufgrund der verwendeten kabellosen Technologie und der Trockenelektrode hat die EasyMotion-Gruppe nach Auf- fassung der Emittentin hierbei einen besonderen Wettbewerbsvorteil. Durch Marketingmaßnahmen wie den Ausbau der digitalen Präsenz, die Optimierung der App-Nutzung für die Kunden sowie die Einfüh- rung eines neuen Konzepts für den B2C-Bereich soll die Visibilität der Marke EasyMotionSkin weiter erhöht und das Wachstum forciert werden. Gleiches gilt auch für die Marken „milon“ und „five“. Der verstärkte Fokus verlagert sich im Marketing von traditionellen Printmedien hin zur digitalen Promotion. Dabei rücken insbesondere Social Media und Suchmaschinenwerbung in den Vordergrund. Ergänzend dazu werden Content-Marketing-Strategien, wie beispielswiese Social Media, Blogs und Newsletter, sowie Kooperationen mit Influencern vorangetrieben, um durch spezifische Anwendungsfälle gezielt Nischenmärkte anzusprechen. Ferner ist beabsichtigt, laufend weitere Experten aus den Bereichen Ent- wicklung, Wissenschaft und Sport an das Unternehmen zu binden. Die Einbringung der milon Holding GmbH in die Emittentin hat die Möglichkeit eröffnet, die Produkte aller drei Marken und Produkten der Gesellschaften miteinander zu vernetzen, z.B. indem der EMS- Anzug mit milon-Fitnessgeräten kombiniert wird. Bislang wird ein erster Synergieeffekt durch die Hin- weise auf den jeweiligen Websites erreicht. Perspektivisch soll die Vernetzung der Produktgruppen aus- gebaut werden. Die Synergien liegen insbesondere im operativen Bereich, da Logistik, Einkauf und Weiterentwicklung kombiniert werden können. Hinsichtlich der Vernetzung der Produktgruppe ist die EasyMotion-Gruppe dabei, den EasyMotionSkin Anzug in der Muskelkontraktionstaktung von milon zu schalten. So wurde etwa ...
Strategie. Das Geschäftsmodell von 1&1 Drillisch basiert überwiegend auf Kundenverträgen mit festen monatlichen Beträgen sowie vertraglich festgelegten Laufzeiten. Zu einem kleineren Teil werden auch laufzeitlose Verträge vermarktet. Ein solches Geschäftsmodell sichert stabile und planbare Umsätze und Cashflows, bietet Schutz gegen konjunkturelle Einflüsse und eröffnet finanzielle Spielräume, um Chancen in neuen Geschäftsfeldern und neuen Märkten zu nutzen – organisch oder durch Übernahmen und Beteiligungen. Eine große Zahl an Kundenbeziehungen hilft der Gesellschaft auch, sogenannte Skalen- effekte zu nutzen: Je mehr Kunden Produkte nachfragen, desto größer der Gewinn. Diese Gewinne können anschließend wiederum in neue Kunden, neue Produkte und neue Geschäftsfelder investiert werden. Aus heutiger Sicht sind Mobile Internet und leistungsfähige Breitband-Anschlüsse die Wachstumsmärkte der nächsten Jahre. Mit ihrer klaren Positionierung in diesen Märkten ist 1&1 Drillisch unter dem Dach der United Internet Gruppe strategisch gut aufgestellt, um das erwartete Marktpotenzial zu nutzen. Dank der langjährigen Erfahrung als Telekommunikationsanbieter, den Kompetenzen bei Software-Entwicklung und Rechenzentrums-Betrieb, Marketing, Vertrieb und Kunden- betreuung, den starken und bekannten Marken (wie z. B. 1&1, xxxxxxxxxx.xx und yourfone) sowie den bestehenden Vertragsbeziehungen zu über 13,5 Millionen Kunden in Deutschland ist die Gesellschaft sehr gut positioniert. Um diese Positionierung auch für weiteres und nachhaltiges Wachstum zu nutzen, wird 1&1 Drillisch auch künftig stark in neue Kunden und neue Produkte investieren um ihre Markpositionierung weiter auszubauen. Neben dem organischen Wachstum prüft 1&1 Drillisch kontinuierlich auch mögliche Firmenübernahmen, Beteiligungen und Kooperationen, um Marktpositionen, Kompetenzen und Produktportfolios weiter auszubauen. Dank der planbaren und hohen Free Cashflows verfügt 1&1 Drillisch über eine hohe Eigenfinanzierungskraft und einen guten Zugang zu den Fremdfinanzierungsmärkten. Weitere Informationen zu Chancen und Zielen enthält der „Risiko-, Chancen- und Prognosebericht“ unter Punkt 4.
Strategie. Das strategische Ziel der BDT-Gruppe ist es, ihre Marktposition als führender Entwickler und Lieferant für Datenspeichersysteme sowie für Papier- und Medienhandhabungsapplikationen zu sichern und auszubauen. Hierzu sollen folgende Maßnahmen durchgeführt werden: Die BDT-Gruppe arbeitet bereits seit langem eng mit ihren Kunden, bei denen es sich um die weltweit führenden Anbieter von Datenspeichersystemen und Druckersystemen handelt, zusammen. Zwischen den führenden Mitarbeitern der BDT-Gruppe und den verantwortlichen Personen dieser Großkunden findet einer regelmäßig intensiver Austausch über Markt- und Produktentwicklungen sowie neue Ideen und Innovationen statt. Zudem wurden und werden zur Entwicklung neuer Produkte Projekt- und Arbeitsgruppen bestehend aus Mitarbeitern der BDT-Gruppe und Mitarbeitern dieser Großkunden gebildet – BDT Mitarbeiter sitzen zum Teil direkt bei Kunden physisch im Team. Zudem wurde und wird gemeinsames Produktmanagement betrieben. Diese intensive technologische Zusammenarbeit zwischen BDT und ihren Kunden in gemeinsamen Projektgruppen soll gefestigt und weiter ausgebaut werden. Hierzu plant die BDT-Gruppe auch weiterhin eng mit ihren Kunden zusammen zu arbeiten und insbesondere im Vorfeld neue Entwicklungen und Trends an die Kunden heranzutragen und mit diesen gemeinsam in Projektgruppe und im Rahmen eines gemeinsamen Projektmanagements zu bearbeiten. Die BDT-Gruppe ist bisher einer der weltweit führenden Anbieter für kompakte und kleine Datenspeicherlösungen. Aus dieser Marktposition heraus arbeitet die BDT-Gruppe am Markteintritt in die langfristige Archivierung digitaler Daten, d. h. die Speicherung von Daten für eine Dauer von bis zu 20 Jahren und mehr. Schwerpunkte sind dabei die beiden Marktsegmente Gesundheitswesen und Sicherheitstechnologie. Im Gesundheitswesen konnte die BDT Appliance „BDT Media Manager“ – bestehend aus einer BDT Software, einem Standard-Server und BDT-Bandbibliotheken – bereits an einen wichtigen Digitalisierungsdienstleister (DMI GmbH) verkauft werden. In der Sicherheitstechnologie wurde Siemens Building Technologies als Vertriebspartner für dieselbe Appliance gewonnen, lediglich der Einsatzbereich wird hier „Video Überwachung“ sein. Die BDT-Gruppe arbeitet auch im Geschäftsbereich Print Media Handling intensiv mit ihren Kunden, bei denen es sich um die weltweit führenden Anbieter von Digital-Druckern handelt, zusammen. Dafür wurde in den vergangenen 5 Jahren das Produktportfolio stark ausgebaut. Die ...
Strategie. Der Kündigungsschutzprozess ist wie kaum ein anderes Verfahren vor Ge- richt von strategischen Überlegungen bestimmt. Für den Arbeitnehmer steht nach einer Kündigung meist das Interesse an einer Abfindung im Vordergrund, seltener der Erhalt des Arbeitsplatzes. Da der Arbeitnehmer den Arbeitsplatz bereits verloren hat, trägt er kein Prozessrisiko. Allerdings kann er nicht direkt auf Zahlung einer Abfin- dung klagen. Das Kündigungsschutzgesetz erfasst nur den Bestand des Arbeitsverhältnisses nicht seinen Kapitalwert. Der Arbeitnehmer muss da- her die Kündigung angreifen mit dem Ziel den Arbeitgeber zur Zahlung der Abfindung zu veranlassen. Der Arbeitgeber will vor allem die Sicherheit, dass das Arbeitsverhältnis endgültig beendet ist. Er trägt ein hohes Prozessrisiko. Erweist sich die Kündigung als unwirksam, besteht der Arbeitsvertrag weiter und er muss den ausgefallenen Lohn als Schadensersatz nachzahlen. Damit der Arbeitnehmer das Ziel einer Abfindung erreicht, muss er glaub- würdig damit drohen, dass er nach dem Prozess wieder zur Arbeit er- scheint. Deshalb sollte der Arbeitnehmer eine anderweitige Beschäfti- gung vertraulich behandeln, solange er nicht danach gefragt wird. Denn dann läuft er Gefahr, dass der Arbeitgeber die Klage anerkennt bzw. die Kündigung zurücknimmt. Für den Arbeitgeber kann es sich lohnen, nach Vertragsverletzungen zu suchen: Spesenabrechnungen oder die Daten auf dem PC oder Laptop können den Arbeitnehmer in Schwierigkeiten bringen. Mit einem Aufhebungsvertrag lassen sich Ergebnisse erzielen, die kla- geweise nie zu erreichen wären. Wegen der Einzelheiten vgl. das Kapitel Aufhebungsvertrag. Die Abfindung muss zwar versteuert werden; sie ist aber sozialversiche- rungsfrei wird auch nicht auf Arbeitslosengeld angerechnet. In einem Auf- hebungsvertrag werden oft beitragspflichtige Ansprüche mit erledigt, wie Urlaub, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Prämien usw. Die Vorteile liegen auf der Hand. Der Arbeitgeber kann auch die Auflösung des Arbeitsvertrages durch Urteil erreichen, wenn eine "gedeihliche Zusammenarbeit" nicht zu erwar- ten ist. Dann allerdings muss er eine Abfindung zahlen, die im Regelfall bei einem Gehalt pro Beschäftigungsjahr liegt (maximal 12 Gehälter, bei älteren Arbeitnehmern mit langer Betriebszugehörigkeit auch mehr).
Strategie. Der Schwerpunkt des Objektankaufs der künftigen Immobilien-Projektgesellschaften wird auf die Projektentwicklung von Eigentumswohnungen (Neubau oder Denkmalschutz) so- wie auf die Revitalisierung komplexer urbaner Developments mit einer Mischung aus Wohnen und Gewerbe gelegt (Beispiel: Salamander-Areal). Hier sieht die Emittentin das beste Potenzial für eine positive Geschäftsentwicklung und für ein hohes Wertschöpfungspotenzial. Das Wertschöpfungspotenzial kann insbesondere abseits der Metropolen aus Sicht der Emittentin attraktive und nachhaltige Renditechancen eröffnen. Ausgewählt werden Lagen in großen und mittleren Städten sowie die Peripherie von Ballungsräumen mit prognosti- zierter positiver Wirtschaftsentwicklung. Im Fokus des Objekt-Ankaufs stehen dabei Städ- te und Regionen ab 20.000 Einwohnern. Die gezielte Diversifizierung bei der Standortwahl künftiger Projekte ist dabei nach An- sicht der Emittentin ein wesentlicher Faktor zur Minimierung möglicher Risiken, falls die Marktentwicklung nicht den Prognosen entsprechend verlaufen sollte. Die aus Sicht der Emittentin eng gefassten Qualitätskriterien des Immobilien-Anforderungsprofils sind ein wesentlicher Bestandteil der Portfolio-Strategie. Die Portfolio-Strategie beinhaltet unter anderem folgende Auswahlkriterien: Denkmalobjekte zwischen 2.000 m² und 90.000 m² Bruttogeschossfläche (BGF) ab 2.000 m² BGF, gerne sanierungsbedürftig und leerstehend Einzelhandels- und Büronutzung, Einzelverkehrswert zwischen EUR 5.000.000 und EUR 30.000.000 mit Büroräumen und Ärztehäusern, maximal 50 % Gewerbeanteil ab 30 Wohneinheiten (keine Hochhäuser und Plattenbauten) urbane Brachen, Abrissobjekte und Baugrundstücke Auf der Grundlage der Auswahlkriterien, welche einen Fokus auf Sicherung der Qualität des zugeflossenen Kapitals in Kombination mit passenden Finanzierungsparametern ha- ben, sieht sich die Unternehmensleitung der Emittentin in der Lage, schnell und flexibel auf Gelegenheiten zum Immobilienankauf zu reagieren und Objekte zu erwerben, die aus Sicht der Emittentin eine attraktive Rendite erwirtschaften können.
Strategie. Die Anlageverwaltung versucht, das Anlageportfolio des Fonds über die unten aufgeführten Anlageklassen zu verteilen, um Renditen zu diversifizieren, das Risiko zu verwalten und das Anlageziel zu erreichen. Die Vermögensallokation des Fonds wird in Erwartung von und als Reaktion auf Änderungen der Wirtschafts- und Marktbedingungen dynamisch angepasst; z. B. als Reaktion auf die oder in Erwartung der Veröffentlichung von Marktstatistiken wie Wachstum, Inflation, Zinssätze, oder als Reaktion auf weltweite wirtschaftliche, finanzielle und politische Marktereignisse. Der Vermögensallokationsprozess ist zukunftsorientiert und die Anlageverwaltung wird für jede Anlageklasse jede große Volkswirtschaft unter Berücksichtigung der wahrscheinlichen Rendite, Korrelation und Risikofaktoren analysieren, und die Anlageklassen werden auf der Grundlage dieser Analyse eingestuft. Neben dem Treffen von Anlageentscheidungen zur Allokation in verschiedenen Anlageklassen, wie oben aufgeführt, z. B. Aktien, Schuldtitel und Währungen, werden Allokationen auch innerhalb jeder Anlageklasse basierend auf Sektor, Faktor und Titelauswahl vorgenommen. Anlagen können nach ihrer Branche oder ihrem Sektor klassifiziert und analysiert werden, z. B. Gesundheitssektor, Technologiesektor oder Versorgersektor. Anlagen können auch auf der Grundlage ihrer Eigenschaften oder von Faktoren wie Wert, Größe, Qualität, Volatilität, Wachstum und Rendite klassifiziert und analysiert werden. Abhängig von der Meinung der Anlageverwaltung über die Märkte zum jeweiligen Zeitpunkt werden basierend auf einer Analyse, wie nachfolgend beschrieben, Anlagen mit verschiedenen Eigenschaften angestrebt, z. X. Xxxx – Unternehmen oder Sektoren, die im Vergleich zum übrigen Markt billig sind, wenn sie anhand von Kriterien wie dem Kurs-Buchwert- Verhältnis oder dem Kurs-Gewinn-Verhältnis bewertet werden; Größe – Unternehmen, die im Vergleich zum übrigen Markt eine niedrige Marktkapitalisierung aufweisen; Qualität – Unternehmen, die starke Bilanzen oder beständige Gewinne in der Vergangenheit vorweisen können; Volatilität – Unternehmen, die historisch eine geringere Veränderung des Aktienkurses als der übrige Markt gezeigt haben; Wachstum – Unternehmen, die ein höheres Gewinnwachstum als der übrige Markt liefern; Rendite – Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Dividendenrendite. Wenn die Anlageverwaltung glaubt, dass die Marktbedingungen richtig für eine Outperformance einer oder mehrerer dieser Eigenschaften sind,...