Amministratore Delegato indica ogni amministratore munito di deleghe di gestione della Società.
Amministratore Delegato indica ogni amministratore munito di deleghe di gestione della Società. “Azioni” indica le azioni della Società.
Amministratore Delegato indica l’amministratore delegato della Società pro tempore in carica. “Azioni” indica le azioni rappresentative del capitale della Società.
Examples of Amministratore Delegato in a sentence
Xxxxxx Xxxxxxxx Xxxxxx, in qualità di Amministratore Delegato e Direttore Generale pro-tempore, contattabile all’indirizzo mail xxxx@xxxxxxxxx.xxxxxxxxxx.xx, con sede legale in Xxx Xxxxxxxxxx, 00 – 00000 Xxxx.
Nel caso di persone giuridiche, le cariche rilevanti sono quelle degli amministratori dotati di poteri di rappresentanza (es.: Amministratore Delegato, Consigliere Delegato, Consigliere con poteri di rappresentanza etc).
Il mancato raggiungimento dell’accordo unanime tra le Parti circa il candidato destinato ad assumere il ruolo di Amministratore Delegato costituirà Situazione di Dissenso.
Le origini dell’attività di Nice risalgono all’inizio degli anni ‘90 quando l’attuale Presidente ed Amministratore Delegato, Xxxxx Xxxxx, ha intuito le potenzialità dell’Home Automation ed ha iniziato a progettare, produrre e commercializzare apparecchiature elettroniche ed elettromec- caniche per l’automazione di cancelli, porte da garage e portoni.
Nel caso di persone giuridiche, le cariche rilevanti sono quelle degli amministratori dotati di poteri di rappresentanza (es.: Amministratore Delegato, Consigliere Delegato, Consigliere con poteri di rappresentanza etc.).
More Definitions of Amministratore Delegato
Amministratore Delegato indica l'Amministratore delegato o gli Amministratori delegati della Società pro tempore.
Amministratore Delegato indica l’Amministratore Delegato della Società, di volta in volta in carica. “Azioni”: indica le azioni emesse dalla Società.
Amministratore Delegato. L’Amministratore Delegato, al fine di meglio presidiare la coerenza della struttura organizzativa e dei meccanismi di governance rispetto agli obiettivi perseguiti col Modello, ha la responsabilità di: • progettare la struttura organizzativa, definendone missioni, organigrammi e funzioni; • regolare e supportare la progettazione dei processi organizzativi ovvero validare procedure definite da altre funzioni, garantendone la coerenza con il disegno organizzativo complessivo; • identificare, per ogni processo aziendale sensibile, l’unità organizzativa prevalentemente responsabile dell’autodiagnosi e dei flussi informativi destinati all’Organismo di Vigilanza; • adeguare, anche avvalendosi della funzione legale e delle altre funzioni aziendali interessate, il sistema normativo e del Modello, coerentemente con l’evoluzione della normativa e con le modifiche della struttura organizzativa e/o delle procedure operative; • diffondere la normativa interna a tutta la struttura della Società. • programmare piani di formazione e interventi di sensibilizzazione rivolti a tutti i dipendenti sull’importanza di un comportamento conforme alle regole aziendali, sulla comprensione dei contenuti del Modello e del Codice Etico, nonché specifici corsi destinati al personale che opera nelle aree sensibili con lo scopo di chiarire in dettaglio le criticità, i segnali premonitori di anomalie o irregolarità, le azioni correttive da implementare per le operazioni anomale o a rischio; • vigilare sul funzionamento e sull’osservanza del Modello e dell’impianto normativo che disciplina le attività “sensibili”; • presidiare il processo di rilevazione e gestione delle violazioni del Modello, nonché il conseguente processo sanzionatorio e, a sua volta, fornire tutte le informazioni emerse in relazione ai fatti e/o ai comportamenti rilevanti ai fini del rispetto della normativa del Decreto all’Organismo di Vigilanza, il quale le analizza al fine di prevenire future violazioni, nonché di monitorare l’adeguatezza del Modello; • valutare, anche avvalendosi della funzione legale e delle altre funzioni aziendali interessate, la funzionalità del complessivo sistema dei controlli interni, al fine di prevenire o rilevare l’insorgere di comportamenti o situazioni anomale e rischiose; • predisporre flussi informativi all’Organismo di Vigilanza e al Consiglio di Amministrazione sull’effettività e sul rispetto del Modello, suggerendo le eventuali azioni correttive nell’ambito della propria rendicontazi...
Amministratore Delegato l’amministratore delegato della Società in carica pro tempore.
Amministratore Delegato. La determinazione del compenso, sia fisso che variabile, spettante all’Amministratore Delegato, nell’ambito dell’emolumento complessivo determinato dall’Assemblea, è di competenza del Consiglio di Amministrazione, previo parere del Collegio Sindacale ex articolo 2389 del c.c.. In particolare, il Presidente del Consiglio di Amministrazione presenta una proposta al Comitato Remunerazione che, dopo averla esaminata, la sottopone al Consiglio di Amministrazione. La remunerazione dell'Amministratore Delegato, che è anche dirigente, è infatti composta da un compenso fisso e da un compenso variabile, in funzione del raggiungimento degli obiettivi annuali e di Piano. Il bonus è collegato al raggiungimento di un mix di: • obiettivi quantitativi, legati ai principali indicatori della Banca ed in particolare: ▪ il raggiungimento di almeno il 75% dei seguenti valori di budget: ricavi, risultato lordo di gestione e raccolta totale; ▪ il rispetto, ad ogni rilevazione, di almeno 4 dei seguenti indici previsti dal RAF9: ICAAP Total Capital Ratio; Leva Finanziaria, leva portafoglio titoli, indicatore di liquidità, VaR; • obiettivi qualitativi collegati, tra gli altri, alla gestione dei rischi, alla soddisfazione dei Clienti, alla reputazione della Banca sul mercato, alla valorizzazione e fidelizzazione delle risorse umane. Il bonus annuale ha un cap pari a due volte la componente fissa e, qualora ecceda il monte emolumenti determinato dall’Assemblea, il bonus è sottoposto all’Assemblea per l’approvazione.
Amministratore Delegato. L’Amministratore Delegato, avvalendosi del supporto delle funzioni aziendali competenti, propone, previa informativa al Comitato Remunerazioni, al Consiglio di Amministrazione l’approvazione del budget annuale complessivo relativo alle spese e ai sistemi di remunerazione e incentivazione del personale, assicurando la coerenza con le strategie approvate nel Piano Strategico 2019-2024. L’Amministratore Delegato, altresì, verifica lo stato di applicazione delle Politiche di Remunerazione e Incentivazione, e ha poteri di proposta in merito alle stesse. L’Amministratore Delegato dispone inoltre di poteri di proposta in merito ai soggetti aziendali da fare rientrare all’interno del “personale più rilevante”.
Amministratore Delegato. L’organizzazione per territorio, come dice il nome, è focalizzata su un’area geografica e viene adottata normalmente nell’organizzazione delle vendite. L’utilità di una struttura di questo tipo è tanto maggiore quanto più sono diversificate le esigenze dei clienti dei diversi prodotti, sempre che queste necessità vengano ritenute importanti. ....... Produzione Divisione XX Produzione Divisione YY Una quarta forma di organizzazione è quella gerarchica a matrice per prodotto, progetto, segmento di mercato che rappresenta un tentativo di ottenere il meglio di entrambi i sistemi: un alto livello di competenza funzionale combinato con una forte concentrazione a livello di prodotto, di progetto e di segmento di mercato, con un elevato livello di collaborazione tra divisioni diverse. Direzione Commerciale Direzione Produzione Direzione Sviluppo Prodotto Ufficio Legale Fiscale Controller Amministratore Delegato progetto 1 a1 b1 c1 progetto 2 a2 b2 c2 progetto 3 a3 b3 c3 Questa organizzazione si è diffusa negli anni ‘60 e ’70, in quanto sembrava dare risposte positive specie in determinati settori come l’aerospaziale, la ricerca e sviluppo, la cantieristica, dove le aziende, pur conservando l’organizzazione di tipo funzionale, lavorano per progetto. Essa consiste nell’assegnare delle responsabilità verticali a dei capi funzione (es. progettazione, produzione, vendita ecc.) e delle responsabilità orizzontali a dei capi progetto; i due tipi di capi interagiscono sulle stesse risorse (uffici, reparti, singoli dipendenti) utilizzandole per i propri obiettivi; il vertice aziendale segue la doppia lettura dei risultati, per funzione verticale e per progetto orizzontale. I sostenitori mettono in luce le opportunità che essa offre di sfuggire ai vincoli dell’organizzazione gerarchica lavorando per gruppi, in cui grado e anzianità contano poco in confronto alle competenze e alle idee. I contrari ritengono il modello costoso, complicato e confuso, con responsabilità poco chiare. Tra queste differenti forme organizzative qual’è la migliore? Non esiste in assoluto una struttura modello permanente nel tempo. Negli anni ‘70 si è molto dibattuto tra azienda accentrata (imperativo è il controllo) e l’azienda decentrata (imperativo è l’autonomia) in termini astratti, oscillando tra una impostazione e l’altra, quasi fosse una moda. La vera soluzione sta nel legare l’organizzazione alla strategia che l’impresa persegue: • strategia di contenimento dei costi, cioè una strategia di con...