Strategie. 1. De werkgever formuleert in overleg met de P(G)MR het meerjarenbeleid met betrekking tot scholing en pro- fessionele ontwikkeling met het oog op de doelen gesteld in artikel 9.1.
2. Het beschikbare budget13 voor professionalisering wordt verdeeld in een collectief deel en een persoonlijk ontwikkelingsbudget. De verdeling behoeft de instemming van de P(G)MR.
3. In het meerjarenbeleid wordt aandacht besteed aan: - de beoogde ontwikkelingsdoelen van de organisatie en het daarvoor bedoelde collectieve deel van het budget; - de beoogde ontwikkelingsdoelen van de werknemers en het daarvoor bedoelde persoonlijk ontwikke- lingsbudget; - de beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld.
Strategie. In 2019 is de nieuwe strategische koers van de Diamant-groep vastgesteld en verwoord in het ‘Strategieplan 2020-2024’. De ambitie is als volgt omschreven: ‘In onze (arbeidsmarkt)regio doet iedereen mee in werk. Wij zijn expertisepartner op het gebied van werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Op basis van het strategieplan is in 2020 een nieuwe organisatie-inrichting & besturingsfilosofie voor de Diamant-groep vastgesteld onder de noemer ‘Koersen naar 2024’. De ambitie van (en opdracht aan) de Diamant-groep is om zowel haar identiteit als ontwikkel- en werkbedrijf te versterken en gelijktijdig een reële meerjarenbegroting te presenteren. De noodzaak voor de herstructurering heeft vooral te maken met de krimp van de organisatie: sinds de invoering van de Participatiewet zijn al ruim 966 SW-collega’s (45%) uitgestroomd. Het combineren van krimp van de organisatie en het – gelijktijdig - realiseren van een innovatief en toekomstbestendig ontwikkel- & werkbedrijf is een forse en tegelijkertijd stimulerende en uitdagende opgave. De organisatie wordt aangepast vanwege de krimp in de (doelgroep)formatie om zo een gezonde exploitatie te behouden. Continuïteit, efficiency en beïnvloedbaarheid zijn belangrijke aspecten voor de organisatie-inrichting. Wendbaarheid, expertise en korte lijnen moeten bijdragen aan de vernieuwing, innovaties en verbeteringen om het sociaal ontwikkel- & werkbedrijf verder vorm en inhoud te geven.
1. Het krimpen van een klassiek SW-bedrijf combineren met het bouwen van een modern en innovatief leer- & ontwikkelorganisatie.
2. Financieel: kostenbesparing combineren met investeren in innovatie: nieuwe producten, werksoorten en –plekken die beter aansluiten bij de talenten van de doelgroepen en nieuwe verdienmodellen.
3. Versterken van onze regionale positie door samenwerking met opdrachtgevers en businesspartners verder aan te halen door samen ontwikkelroutes te bouwen en combidienstverlening te realiseren als brug tussen sociale zorg en arbeidsparticipatie.
4. Herijking van positionering & branding: de partij in de regio waar je niet om heen wil, niet omheen kunt!
5. Inzet op kennis en kunde: boeien en behouden van professionals.
6. Opdracht aan onszelf: De dingen goed doen: we leveren een hoge kwaliteit! De dingen steeds beter doen: continu verbeteren! Andere dingen doen: innovatief zijn! De organisatie-inrichting gaan we vormgeven via twee modellen: Het Participatiehuis en de Werkcoöperatie. Het Participatiehuis als ...
Strategie. ⚫ Behoud van een breed risicodraagvlak op basis van solidariteit en collectiviteit De Stichting bedient haar deelnemers en de werkgever zodanig dat ze zich binnen de Stichting vertegenwoordigd voelen. De Stichting zal de risico’s die in de regeling aanwezig zijn, zo evenwichtig mogelijk aan alle belanghebbenden toedelen. De Stichting ondersteunt de mogelijkheid tot flexibilisering en individuele keuzes binnen collectieve kaders en communiceert hierover actief met alle belanghebbenden. ⚫ Verdere groei naar een deelnemersgericht pensioenfonds De Stichting wil transparantie en betrokkenheid realiseren door de informatie te geven die haar deelnemers en de werkgever daadwerkelijk helpt om de juiste keuzes op pensioengebied te maken. De Stichting wil de deelnemers een helder inzicht geven in hun pensioensituatie en op weg helpen met hun persoonlijke financiële planning. De communicatie is niet alleen op ouderen gericht, maar wijst ook jongeren op het belang van een goed pensioen. De Stichting ondersteunt de werkgever bij zijn zorgplicht voor zijn werknemers en is het pensioenkenniscentrum binnen de onderneming, door hen daarbij te helpen of een aantal zaken uit handen te nemen en adviseert belanghebbenden bij ontwikkelingen op pensioengebied. ⚫ Meer dan pensioen alleen De Stichting plaatst haar producten en voorzieningen in het licht van het actief ouder worden en draagt de flexibiliteit in de pensioenregeling actief uit, gericht op vergroting van de arbeidsparticipatie van oudere deelnemers. Dit past in de langetermijnstrategie, die op het betaalbaar houden van de pensioenregeling is gericht. ⚫ Continue professionalisering van de organisatie De Stichting leeft de Code Pensioenfondsen (pro-)actief na. Deze code richt zich op de drie functies van ‘goed pensioenfondsbestuur’: besturen, toezichthouden en verantwoording afleggen over wat de Stichting gepland en gerealiseerd heeft. Daarnaast is er sprake van medezeggenschap door het VO. De Stichting zorgt voorts voor een uitvoering van de pensioenregeling die binnen de doelstellingen van de Stichting past, tegen een zo gunstig mogelijke prijs-kwaliteitverhouding.
Strategie. Voor onze sector blijft het verzekeren van voldoende instroom van nieuwe chauffeurs in de sector de absolute prioriteit. Het vinden van potentiële kandidaten is dus van groot belang. Hiervoor zal het Fonds samen met andere actoren in de sector nog meer inzetten op de promotie van he beroep en van de sector. Bij deze promotie zal ook het accent liggen op specifieke en doelgerichte promotie naar die groepen die vandaag nog ondervertegenwoordigd zijn. We denken hier zeker aan jongeren, vrouwen en arbeidsinactieven. Eenmaal de kandidaten gevonden dient het geschikt opleidingskanaal gevonden worden. We zijn ervan overtuigd dat we op dat vlak meer en meer op maat moeten werken. Via Xxxxxxxxxxx.xx en de bijhorende matching-events kunnen we kandidaten makkelijker linken aan een toekomstig bedrijf en kan ook een geschikt opleidingskanaal gevonden worden. Gezien de positieve samenwerking en resultaten blijft VDAB de belangrijkste opleidingspartner, maar tegelijk willen we bedrijven aanmoedigen om ook intern kandidaten op te leiden en willen we vanuit de sector de structurele mogelijkheden in de autorijschool onderzoeken. Tenslotte willen we ook aan jongeren en jongvolwassenen een opleidingsaanbod in de onderwijsstructuren aanbieden. Uiteraard is instroom niet de enige uitdaging. En werken aan instroom zonder aandacht te hebben aan het HR beleid op de werkvloer is dweilen met een open kraan. We willen daarom opnieuw de werkbaarheid in onze sector onder de loep nemen via een bevraging die we zelf uitvoeren vanuit onze expertise met de sector en haar noden. Het ondersteunen van de bedrijven bij het ontwikkelen van een moderne aan de realiteit aangepaste HR politiek, waarbij bedrijven ook durven te innoveren, is daarom een belangrijke uitdaging. Het is belangrijk dat de opgeleide werknemers zich goed voelen in hun job, van de nodige continue en kwalitatieve bijscholing kunnen genieten en in de mate van het mogelijke ook zicht krijgen op een doorstroming in het bedrijf en sector. In deze HR politiek moeten bedrijven iedere chauffeur omarmen, ongeacht de geaardheid, afkomst, voorkeur,… , want talent kent deze begrippen niet en talent schuilt in elkeen. Voor de realisatie van de acties rekent het Sociaal Fonds in eerste instantie op het bestendigen en waar mogelijk verstevigen van de traditionele samenwerkingen met partners zoals VDAB, de sociale partners en de werkplekarchitecten. In de nieuwe convenant wil de sector ook lokale organisaties bereiken en met hen zeer doelge...
Strategie. 1. Sterkte-zwakte analyse • Sterktes Sociale, culturele en maatschappelijke rol De lockdowns tijdens de coronaperiode hebben duidelijk aangetoond dat de horeca niet alleen een belangrijke economische sector is maar dat ze ook een cruciale sociale, culturele en maatschappelijke rol speelt. Veel steden en gemeenten herleefden pas toen de restaurants en cafés terug open waren. De horeca is het bindmiddel van de samenleving en een belangrijke vrijetijdsbesteding van de Vlaming.
Strategie. De Raad van Bestuur is het belangrijkste orgaan voor wat betreft het bepalen van de strategie van de Vennootschap. In dit verband: - bepaalt de Raad van Bestuur de strategie op middellange en lange termijn op basis van voorstellen van het Uitvoerend Management, de belangrijke beleidsdoelstellingen en de sleutelwaarden van de Vennootschap; - zorgt de Raad van Bestuur ervoor dat de bedrijfscultuur de verwezenlijking van de ondernemingsstrategie ondersteunt en dat de bedrijfscultuur verantwoordelijk en ethisch gedrag bevordert. - bepaalt de Raad van Bestuur de bereidheid van de Vennootschap om risico’s te nemen teneinde de strategische doelstellingen van de Vennootschap te verwezenlijken. - neemt de Raad van Bestuur beslissingen met betrekking tot de belangrijke projecten van de Vennootschap.
Strategie. De communicatie is open, eerlijk en transparant; • De communicatie is op tijd en op maat; • De communicatie is afgestemd op de verschillende doelgroepen; • De communicatie is van tevoren afgestemd met de partners (COA, gemeentebestuur); • Initiatief communicatie ligt - in deze beginfase - bij de gemeente in nauwe samenspraak met COA (samen communicatie oppakken en elkaar waar mogelijk ondersteunen) en eventuele woningcorporatie/verhuurder.
Strategie. De organisatie legt een strategie vast om haar doelstellingen te bereiken. De strategie geeft weer hoe de organisatie die doelstellingen wil bereiken.
Strategie. De strategie is weergegeven in vier delen: • Behoud van een breed risicodraagvlak op basis van solidariteit en collectiviteit. Het pensioenfonds bedient haar deelnemers en de werkgever zodanig dat ze zich binnen het pensioenfonds vertegenwoordigd voelen. Het pensioenfonds zal de risico’s die in de regeling aanwezig zijn zo mogelijk aan alle belanghebbenden toedelen. • Verdere groei naar een deelnemersgericht pensioenfonds. Het pensioenfonds wil transparantie en betrokkenheid realiseren door de informatie te geven die haar deelnemers en de werkgever daadwerkelijk helpt om de juiste keuzes op pensioengebied te maken. Het pensioenfonds wil de deelnemers een helder inzicht geven in hun pensioensituatie en op weg helpen met hun persoonlijke financiële planning. De communicatie is niet alleen op ouderen gericht, maar wijst ook jongeren op het belang van een goed pensioen. • Meer dan pensioen alleen. Het pensioenfonds plaatst haar producten en voorzieningen in het licht van het actief ouder worden en draagt de flexibiliteit in de pensioenregeling actief uit, gericht op vergroting van de arbeidsparticipatie van oudere deelnemers. Dit past in de langetermijnstrategie, die op het betaalbaar houden van de pensioenregeling is gericht. • Continue professionalisering van de organisatie. Het pensioenfonds leeft de Code Pensioenfondsen (pro-)actief na. Deze code richt zich op de drie functies van goed pensioenfondsbestuur: besturen, toezichthouden en verantwoording afleggen over wat het pensioenfonds gepland en gerealiseerd heeft.
Strategie. Deze Deltafact is opgesteld om waterbeheerders te assisteren bij het afleiden en prioriteren van maatregelen die chemische verontreiniging van oppervlaktewateren helpen te voorkómen of teniet te doen. Dat gebeurt door classificaties aan te bieden die aansluiten op het stoffenbeleid en het waterkwaliteitsbeleid. Waterbeheerders worden via de Sleutelfactor Toxiciteit, versie 2 (SFT2), geassisteerd bij het daadwerkelijk indelen van monitoring-gegevens in de vijf klassen. De indeling is daardoor in de praktijk eenvoudig toepasbaar. De waterbeheerder voert bijvoorbeeld data in, in de rekentool van de SFT2, en verkrijgt als uitvoer de indeling in één van de vijf klassen. Direct daarna kunnen de gegevens van een grote hoeveelheid monsters gekarteerd worden, om vast te stellen waar (en daarna: waardoor) de chemische verontreiniging effecten worden veroorzaakt. De classificaties ondersteunen een heldere communicatie, en maakt het mogelijk om voor- en achteruitgang van de waterkwaliteit zichtbaar te maken.