Common use of Introduzione Clause in Contracts

Introduzione. a. Una definizione operativa di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Il nostro progetto nasce con lo scopo di capacity building Con riferimento all’avviso individuare nuove pratiche di Corporate Social Responsibility che possano essere adottate dalle imprese per trarre vantaggio competitivo. A tal proposito, lo studio è stato strutturato in argomentotre parti. Nel primo capitolo è stato introdotto il tema della CSR, definiamo il suo significato e i vantaggi che può portare alle organizzazioni. Le imprese non possono trascurare la loro responsabilità sociale, la quale è considerata uno strumento strategico portatore di benefici alla società, all’ambiente e all’impresa stessa. Abbiamo deciso poi, di trattare il tema della Diversity, considerata una delle pratiche per eccellenza in questa sede l’azione campo di capacity building CSR nei confronti degli stakeholder. La consapevolezza che all’interno delle organizzazioni ci sia un patrimonio di diversità rappresentato dalle persone che ne fanno parte, porta inevitabilmente a considerare l’importanza di attuare un percorso di sensibilizzazione e azione sul tema della diversità in azienda. Abbiamo inoltre evidenziato come la semplice presenza di diversità nei luoghi di lavoro non basta di per sé a creare valore, ma per poter essere competitivi sul mercato risulta fondamentale saperla riconoscere e saperla gestire, valorizzandola attraverso politiche specifiche collegate con la strategia d’impresa. Un’attenzione particolare, in tale contesto, merita il tema della diversità generazionale, generatrice di valore, vantaggio competitivo e non ostacolo alle attività di business. Tra le pratiche di Diversity Management, risulta attuale e innovativo l’Age Management che è trattato nel capitolo conclusivo insieme a due casi studio i quali si configurano come best practice di Age Management. In virtù dell’innalzamento dell’età media della forza lavoro, esso si configura come un processo insieme di miglioramento pratiche volte alla creazione di ambienti di lavoro all’interno dei quali si possa valorizzare il potenziale di ogni individuo senza che esso sia discriminato in ragione della propria età. L’Age Management risulta essere un valore aggiunto per le imprese nella misura in cui non si limita esclusivamente al problema di tenere occupate le persone senior al lavoro mantenendo attive le loro diverse capacità, ma deve più ambiziosamente interessarsi di knowledge management tra le generazioni in quanto l’unione tra esperienza e innovazione rappresenta un’arma vincente. Tra le politiche di welfare alla persona ed alla famiglia, ATM ha avviato una politica di Age management rivolta ai propri dipendenti in considerazione del fatto che il continuo finalizzato allo sviluppo allungamento dell’aspettativa di vita e i cambiamenti sociali in termini atto, rendono necessario lavorare più a lungo e sostenere una forza lavoro che sia più competente, adattabile e flessibile; il fattore età diventa così di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione particolare interesse e di sviluppo organizzativopossibile intervento. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offertiTelecom, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networkinginvece, in grado ambito di incrementare Age Diversity ha organizzato numerose attività che hanno lo scopo di superare, se non eliminare, tutti gli stereotipi legati all’età cercando di integrare e qualificare valorizzare il più possibile le competenze dei dipendenti senior in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistemaazienda con quelle dei junior. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi presente contributo vuole costituire uno stimolo di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di e riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto per tutti coloro i quali sono interessati alle possibili strategie messe in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzeatto dalle organizzazioni per ottenere vantaggio competitivo. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Il presente Regolamento, redatto a cura del Consiglio d’Amministrazione e approvato dall’Assemblea dei Soci, ha lo scopo di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza disciplinare i rapporti tra i soci e la differente combinazione Cooperativa AR.CO. LAVORI Società Cooperativa Consortile (di momenti di formazione seguito denominata semplicemente “in aulaCooperativa”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione), per quanto rilevanteattiene all’assunzione, anche se strutturato secondo metodologie innovativeall’assegnazione ed allo svolgimento dei lavori che la Cooperativa mira ad acquisire ed acquisisce per il conseguimento degli scopi previsti nello Statuto Sociale. Ha lo scopo, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networkingaltresì, di scambio disciplinare il funzionamento tecnico-amministrativo della Cooperativa, nonché di esperienzegarantire l’applicazione delle decisioni comunemente assunte per il raggiungimento degli scopi sociali. Le disposizioni contenute nel presente Regolamento sono vincolanti per gli organi sociali, gli uffici tecnici ed amministrativi della Cooperativa e per le imprese consorziate interessate all’assegnazione ed esecuzione dei lavori. La Cooperativa dichiara e persegue come proprio obbiettivo primario quello di design thinking realizzare la propria attività perseguendo e coconformando le proprie decisioni ai criteri di eticità, i dettami del Codice Etico, le procedure individuate dal Modello di organizzazione e gestione e controllo per la prevenzione dei reati D.Lgs. 231/2001 regolarmente adottato dalla Cooperativa stessa, stabilendo che essa Cooperativa si conforma agli obblighi derivanti dall’ottenimento della certificazione di qualità in base alla normativa internazionale UNI EN ISO 9001:2000, dalla certificazione ambientale ISO 14001:2004, e dal Sistema Sicurezza di cui alla normativa OHSAS 18001-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie 2007. La Cooperativa ritiene che la sicurezza e la trasferibilità tutela della salute sul lavoro degli associati e dei dipendenti degli stessi siano un bene primario da salvaguardare adottando le migliori tecniche, adeguandole costantemente ai migliori risultati raggiunti dalla tecnologia in questa materia. La Cooperativa nel perseguimento degli obbiettivi sociali ritiene di dovere informare il proprio comportamento perseguendo la ricerca del miglior sviluppo tecnologico nei settori innovativi delle buone pratiche, pur nel rispetto ricerca. La Cooperativa ritiene di incentivare i propri soci alla adozione delle peculiarità delle singole esperienzemigliori pratiche affinché essi si conformino ai criteri e ai sistemi sopra indicati. Restano comunque salve le disposizioni contenute nello Statuto Sociale. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa di capacity building Con riferimento all’avviso in argomentoIl 16 dicembre 2015 il Gran Consiglio ha approvato il messaggio n. 7145 e l’allegato Programma d’attuazione della politica economica regionale 2016-2019, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e che getta le basi per la strategia di sviluppo organizzativoeconomico che il Cantone intende perseguire nel quadriennio 2016-2019. Questa poggia su tre obiettivi: l’aumento della competitività delle piccole e medie imprese (PMI), il rafforzamento delle destinazioni turistiche e il riposizionamento delle regioni periferiche. In particolare, nel presente quadriennio, sarà il sostegno all’innovazione a costituire il principale ambito d’intervento della politica a favore delle PMI, attraverso il consolidamento del sistema regionale d’innovazione (SRI), il sostegno alla Fondazione AGIRE e alle iniziative a essa connesse (trasferimento del sapere e della tecnologia, sostegno all’imprenditorialità, Tecnopolo Ticino, Parco Nazionale dell’innovazione, ecc.), la formazione della manodopera, lo sviluppo delle specializzazioni intelligenti e il sostegno alla realizzazione di centri di competenza e reti interaziendali. Si tratta di obiettivi ambiziosi, frutto di un processo che coltiva uno sguardo lungo ampio lavoro di analisi e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attivitàcondivisione, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento il Cantone intende perseguire a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo tutti i livelli e, quindi, non limitatamente agli aiuti stanziati con il messaggio n. 7145. Il Cantone intende in particolare concentrare gli sforzi in quattro settori dell’economia cantonale che, dal profilo della competitività, della capacità innovativa, e dell’orientamento al mercato, appaiono meglio equipaggiati per rispondere alle sfide della globalizzazione, dei cambiamenti demografici e sociali e del progresso tecnologico. Il cuore di crescita dell’intero sistemaquesti settori chiave è rappresentato dai comparti orientati alle esportazioni del settore manifatturiero, promuovendo nuove metodologie a cui si aggiungono ampie sezioni del trading internazionale e alcuni servizi dedicati (per es. la ricerca sperimentale), in un’ottica di “specializzazione intelligente”. Uno dei settori chiave dal potenziale più rilevante è senza dubbio il settore delle scienze della vita, che gode di un’elevata quota di esportazioni e presenta tassi di innovazione molto importanti. Oltre a una consolidata realtà industriale, in particolare nell’ambito farmaceutico e della produzione di apparecchiature medicali, il Ticino presenta in questo campo un ambiente di ricerca di rilievo, grazie a iniziative come l’Istituto di Ricerca in Biomedicina (IRB), l’Istituto Oncologico della Svizzera Italiana (IOR), l’EOC con il Neurocentro, il Cardiocentro Ticino e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni Fondazione per la capacity building Di seguito ricerca cardiologica e la formazione (FCRE). L'istituzione attualmente in corso della nuova Facoltà di scienze biomediche presso l’USI e la creazione di una scuola di master in medicina umana rappresentano un ulteriore stimolo alla ricerca e all’innovazione in questo campo. Il progetto a cui con il presente messaggio si richiamano schematicamente finalitàintende assicurare il sostegno, obiettivisi inserisce in questo settore dell’economia cantonale, contribuendo a concretizzarne le potenzialità, e ben si sposa con le linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdestrategiche tracciate dal Cantone.

Introduzione. a. Una definizione operativa Nell’ambito del sistema impresa, caratterizzato dalla presenza di capacity building costanti relazioni interattive con altre realtà imprenditoriali volte ad acquisire utilità e fattori produttivi, un fenomeno essenziale e naturale è costituito dalle collaborazioni interaziendali. Con riferimento all’avviso a tali collaborazioni, il legislatore italiano ha avvertito l’impellente necessità, sin dal 2009, di fornire alle aziende un nuovo strumento di aggregazione e cooperazione, il cui fine ultimo è supportare la crescita e la competitività: il contratto di rete di imprese. Tale figura negoziale, costituisce un’opportunità che consente agli aderenti un elevato grado di flessibilità nella determinazione del contenuto della collaborazione e della regolazione dei rapporti, permettendo agli attori del nostro tessuto produttivo di porre in argomento, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come essere un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano crescita razionale, fondato sulle risorse interne e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativosu quelle messe a disposizione dai partner aziendali. Si tratta di un processo L’obiettivo ultimo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale si prefigge il miglioramento dei servizi offertilegislatore è, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazionedunque, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle singole performance dell’intero sistemaimprenditoriali grazie alla collaborazione, condivisione ed interazione tra i partner. Il sostegno alla capacity building si configuracontratto di rete costituisce una novità di fondamentale rilievo teorico ed applicativo sotto molteplici versanti, quindicivilisti e giuslavoristici. Quanto al primo profilo, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attivitàle questioni più dibattute, che possono andare dalle diverse forme vengono analizzate nel lavoro in esame, riguardano l’inquadramento di supporto tale figura nel novero dei contratti plurilaterali con comunione di scopo e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni l’utilizzo dell’espressione ‘‘contratto transtipico’’ nel tentativo di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive modulare una tipizzazione dello stesso. Il contratto di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvoltarete rappresenta, infatti, tali processi il punto di emersione delle maggiori tensioni che investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategiei rapporti tra la dogmatica tradizionale e le nuove esigenze di collaborazione imprenditoriale, maggiormente efficaci nell’attivazione poste dalla pratica degli affari ed adottate dal legislatore. Per quanto riguarda gli aspetti giuslavoristici, sono oggetto di processi analisi la disciplina speciale del distacco nell’ambito delle imprese retiste e la codatorialità come fattore di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e convenienza gestionale nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperiregolazione del personale chiamato a prestare attività lavorativa per la rete. In tal senso le attività di networkingtali settori si precisa la portata concreta della normativa delle reti tra imprese ex art.3 d.l. 10 febbraio 2009, n.5 e viene affrontato il profilo della derogabilità dello statuto protettivo del lavoratore retista. Ulteriore aspetto esaminato è il rischio, preso in considerazione dagli interpreti, di possibile storture ed abusi legislativi dello strumento in esame, prevedendo come unica soluzione un penetrante ed efficace controllo del giudice sull’effettività del contratto a monte. In conclusione dell’analisi si pone l’accento sullo slancio quasi ‘fideistico’ del legislatore su tale tipologia negoziale, vista come mezzo di miglioramento della competitività ed innovatività delle imprese italiane e come strumento atto a realizzare lo scambio tra flessibilità gestionale e migliore garanzia di esperienze, stabilità dell’impiego dal lato del prestatore di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzelavoro. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Il percorso nascita è l’insieme delle cure fornite alla donna e al suo figlio dall’inizio della gravidanza al puerperio. Comprende l’assistenza pre e post-natale, ascolto e formazione, screening attraverso una gamma di capacity building Con servizi e professionisti che collaborano in rete per garantire il benessere della mamma, del neonato e della famiglia nel suo insieme. Il percorso consiste nella presa in carico e nella continuità assistenziale erogata da più operatori sanitari alla donna in gravidanza, allo scopo di standardizzare le attività, ottimizzare le risorse e le tempistiche e di ridurre la variabilità delle cure per una maggiore qualità dell’assistenza reale e percepita dal paziente. L’assistenza avviene tramite un team di ostetriche che collabora con gli altri professionisti (MMG, PLS ecc.), garantendo un’ostetrica di riferimento all’avviso che si configura come il pianificatore e l’organizzatore dell’intero percorso. Vengono pianificati una serie di incontri durante la gravidanza dove si erogano una serie di servizi (counseling genitoriale, visite ginecologiche, colloqui) fino ad arrivare al momento del parto (gestito dal team di ostetriche). Successivamente durante il puerperio viene assicurata l’assistenza sempre dallo stesso team di ostetriche che pianifica le visite di controllo e attiva gli specialisti necessari in argomento, definiamo in questa sede l’azione caso di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di bisogno. Il percorso è interamente sotto la gestione e la responsabilità del team di sviluppo organizzativoostetriche che coinvolgono, in base ai bisogni, le altre professionalità delegando, in base al rischio della gravidanza e delle complicanze, la responsabilità. Si tratta A livello normativo, il percorso nascita prende spunto dalle “Linee di un processo che coltiva uno sguardo lungo indirizzo per la promozione ed il miglioramento della qualità, della sicurezza e dell'appropriatezza degli interventi assistenziali nel percorso nascita e per la riduzione del taglio cesareo” del 2010 e alle Linee Guida 2011 dell’Istituto Superiore di Sanità per quanto riguarda la gravidanza fisiologica. Il percorso, inoltre, si sviluppa seguendo le esperienze internazionali e le evidenze scientifiche riscontrate soprattutto nei Paesi nord-europei e ai modelli assistenziali del “midwife-led continuity of care”, nonché scaturisce dal progetto NATHCARE, progetto che ha come obiettivo finale coinvolto per l'Italia la regione Lombardia e la Provincia Autonoma di Trento e paesi europei coinvolti dalla problematicità territoriali delle Alpi e delle valli dove vi è una forte dispersione territoriale (Francia, Austria, Svizzera e Slovenia). Per midwife-led continuity of care si intende l’assistenza alla donna in gravidanza erogata dall’ostetrica, la quale guida ed è il miglioramento referente responsabile per il processo nonché pianifica, organizza ed eroga l’assistenza dall’inizio della gravidanza fino al periodo del puerperio, collaborando comunque con tutte le altre figure professionali che dovrebbero intervenire nel percorso di nascita (MMG, Medico ginecologo, Pediatra di libera scelta ecc.). Questo livello di assistenza (caseload) può distinguersi in un modello one-to-one o in un modello di team midwifery care: nel primo caso il gruppo di assistite viene seguito da una singola ostetrica che si interfaccia singolarmente con ogni donna; nel secondo caso, la gestione delle assistite avviene in collaborazione con altre ostetriche organizzate in dei servizi offertiteam, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti presidiati da un’ostetrica di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato La Provincia Autonoma di attivitàTrento ha ideato questo Percorso Nascita per rispondere alle esigenze delle sue assistite e ha organizzato il percorso secondo tre fasi: gravidanza, che possono andare dalle diverse forme di supporto parto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzepuerperio. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Apurimac ETS è un’ Associazione non profit di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione volontariato di capacity building come un processo ispirazione cristiana che costituisce uno strumento di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano promozione umana e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativosociale per la missione propria dell’ordine Agostiniano. Si tratta occupa di cooperazione e solidarietà internazionale e nazionale con l’obiettivo di portare un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerticambiamento sociale positivo sul territorio, delle opportunità per gli operatori e le imprese con particolare attenzione ai più vulnerabili. È riconosciuta dal Ministero degli Affari Esteri e della produttività complessivaCooperazione Internazionale dal 2003 e dal 2016 è iscritta all’elenco delle Organizzazioni della Società Civile idonee a svolgere attività di cooperazione internazionale. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazionePer garantire diritti in tutte le periferie in cui opera, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento Apurimac ETS agisce nel quadro del raggiungimento degli Obiettivi Di Sviluppo Sostenibili indicati nell’agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile sottoscritta dai governi dei 193 Stati membri delle performance dell’intero sistemaNazioni Unite. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e cheIn particolare, al fine di rendere realmente efficace l’interventocombattere ogni forma di disuguaglianza, esclusione sociale e ogni forma di povertà si attua in maniera adattivaattiva per garantire il pieno rispetto degli obiettivi 3 (Assicurare la salute e il benessere per tutti e per tutte le età), modulando metodi 4 (Fornire un’educazione di qualità, equa ed inclusiva, e strumenti in funzione della specificità dei contesti opportunità di riferimentoapprendimento per tutti) e 5 (Raggiungere l’uguaglianza di genere ed emancipare tutte le donne e le ragazze). Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato Lo fa senza discriminazioni di attivitàrazza, che possono andare dalle diverse forme genere, religione, etnia, lingua, politica. L’impegno di supporto e accompagnamento Xxxxxxxx ETS è volto alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione valorizzazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive materiali, culturali, tecniche e finanziarie locali. Fa del principio di formazione reciprocità una delle basi su cui fonda tutte le proprie scelte e declinando le proprie azioni: interviene solo in diverse modalità la formula del Laboratorio accordo con le popolazioni locali e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli i loro rappresentanti, solo nel pieno rispetto delle reciproche culture, tradizioni, usi, costumi, leggi e regolamenti e interagisce solo nel pieno rispetto di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza ruoli e la differente combinazione responsabilità e in totale condivisione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione obiettivi da raggiungere e di ridefinizione strumenti operativi da utilizzare. Per garantire il massimo beneficio alle comunità locali nostre beneficiarie lavora per mantenere un elevato livello di conoscenze professionalità basato su trasparenza, legalità e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività responsabilità (accountability) nei confronti di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratichechi segue, si pongonofida di e si affida ad Apurimac ETS. Crede molto nella partnership con le comunità locali e nel disegnare e realizzare i nostri interventi, proponendo fa leva sulle risorse locali e sull’ascolto. Apurimac ETS concepisce partecipazione comunitaria come un approccio riflessivo, come strumenti efficaci elemento imprescindibile per garantire efficacia e ad alto valore aggiunto sostenibilità alle azioni intraprese e uno strumento fondamentale per contrastare e combattere le dinamiche dell’assistenzialismo e della dipendenza da terzi esterni. Rendere autonome e indipendenti le popolazioni aiutate è uno dei pilastri di ogni intervento associativo. Nei Paesi in termini cui interviene Apurimac ETS cerca di garantire interventi di sviluppo sociale e di crescita culturale nelle zone più vulnerabili e sviluppo periferiche. Si impegna affinché le periferie possano godere della stessa dignità dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzevari centri a cui si contrappongono. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Il Centro per la ricerca e la sperimentazione di capacity building Con riferimento all’avviso servizi aggiuntivi per la fruizione dei documenti digitali delle Biblioteche e degli Archivi intende offrire un’ampia gamma di funzionalità e risorse, contribuendo a migliorare l’accessibilità, la visibilità, la condivisione, la valorizzazione e la conservazione del patrimonio culturale e documentario siciliano, inteso come elemento costitutivo dell’identità culturale italiana, mediterranea, europea, coniugando la missione istituzionale ai bisogni e alle tendenze emergenti dei cittadini, in argomentospecial modo dei giovani. Al tempo stesso, definiamo in questa sede l’azione di capacity building il Centro Servizi intende operare come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, struttura in grado di incrementare organizzare risorse e qualificare in modo strutturale il settore accessi alla conoscenza, ai saperi e alle informazioni a beneficio di tutti i cittadini, delle istituzioni, delle imprese presenti sul territorio. Inoltre, esso intende porsi come punto di riferimento, determinando progettazione e coordinamento di attività interculturali e di scambio con le strutture bibliotecarie e culturali dei paesi che si affacciano sulla sponda meridionale del Mediterraneo. Infine, il Centro Servizi intende impegnarsi nella valorizzazione - sul territorio e nella rete - della biblioteca in quanto istituto insostituibile, dinamico, di assoluta rilevanza strategica nella società dell’informazione e della conoscenza: a tal modo fine, esso promuoverà un laboratorio nel quale mettere a punto, confrontare, sperimentare modelli e pratiche efficaci di allestimento, gestione e valutazione di servizi bibliotecari avanzati, con particolare attenzione per le problematiche della biblioteca digitale. Gli ambiti di intervento del Centro Servizi saranno molto diversificati e cercheranno di soddisfare il miglioramento delle performance dell’intero sistemabisogno di conoscenza. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea In particolare gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale si dovranno orientare lungo alcune tracce fondamentali di intervento: valorizzazione del patrimonio di biblioteche, di archivi e creativo e chedi altre istituzioni, al fine di rendere realmente efficace l’interventopresentazione integrata delle loro risorse, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza servizi on line per l’accesso e la differente combinazione riproduzione di momenti documenti digitali, strumenti per l’interculturalità e altre attività come l’organizzazione di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie eventi e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzeproposta di percorsi formativi. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa La demenza è una malattia cronico degenerativa, la cui storia naturale è caratterizzata dalla progressione più o meno rapida dei deficit cognitivi, dei disturbi del comportamento e del danno funzionale con perdita dell'autonomia e dell'autosufficienza con vario grado di capacity building Con riferimento all’avviso disabilità e conseguente dipendenza dagli altri, fino alla immobilizzazione a letto. E' necessario pervenire il più rapidamente possibile ad una diagnosi precisa che permetta interventi farmacologici e/o psicosociali volti a contenere la progressione della malattia in argomentorelazione allo stadio, definiamo al grado di disabilità ed alla comorbilità; è altrettanto necessario ed irrinunciabile gestire tutti i problemi che si presentano nel percorso dei vari stadi. La demenza è in questa sede l’azione crescente aumento nella popolazione generale ed è stata definita secondo il Rapporto OMS e ADI una priorità mondiale di capacity building come salute pubblica: "nel 2010 35,6 milioni di persone risultavano affette da demenza con stima di aumento del doppio nel 2030, il triplo nel 2050, con ogni anno 7,7 milioni di nuovi casi (l ogni 4 secondi) e una sopravvivenza media dopo la diagnosi di 4-8-anni. La stima dei costi è di 604 mld di dollari/anno con incremento progressivo e continua sfida per i sistemi sanitari. Tutti i Paesi devono includere le demenze nei loro programmi di salute pubblica; a livello internazionale, nazionale regionale e locale sono necessari programmi e coordinamento su più livelli e tra tutte le parti interessate. E' necessario assicurare la migliore qualità di vita possibile per il paziente ed un processo supporto adeguato per (familiari da parte dei sistemi sanitari, sociali, finanziari e giuridici. Pertanto si deve agire subito per: 1) promuovere a livello mondiale una società in grado di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo comprendere ed includere le demenze: 2) considerare le demenze una priorità sanitaria e sociale nazionale in tutti i Paesi:3) migliorare l'atteggiamento e la conoscenza del pubblico e dei professionisti rispetto alle demenze: 4) investire nei sistemi sanitari e sociali per migliorare l'assistenza ed i servizi per i pazienti ed i loro familiari; 5) aumentare la priorità data alle demenze nel! 'agenda della ricerca di salute pubblica. " (Ginevra Il aprile 2012) Il maggior fattore di rischio associato all'insorgenza delle demenze è l'età e, in una società che invecchia, l'impatto del fenomeno si prefigura di dimensioni allarmanti, ed è facile prevedere che queste patologie diventeranno, in tempi brevi, uno dei problemi più rilevanti in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativosanità pubblica. Si tratta sottolinea inoltre che il sesso femminile rappresenta un importante fattore di rischio per l'insorgenza della demenza di Alzheimer, la forma più frequente di tutte le demenze (circa il 60%). Numerose evidenze disponibili in termini di prevenzione primaria e secondaria individuano sette fattori di rischio potenzialmente modificabili associati all'insorgenza della demenza di Alzheimer, quali il diabete, l'ipertensione in età adulta, l'obesità in età adulta, il turno, la depressione, la bassa scolarizzazione e l'inattività fisica. Si stima che circa un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento terzo dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato casi di interventi demenza di innovazione, creazione Alzheimer siano potenzialmente attribuibili all'insieme di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperiquesti fattori. In tal senso alcuni studi condotti per diverse decadi su alcune popolazioni europee e americane sembrano documentare, negli anni più recenti, una riduzione della prevalenza della demenza da attribuire probabilmente ad una modifica degli stili di vita. Con un simile scenario di riferimento non sorprende il fatto che la Commissione Europea, l'Organizzazione Mondiale della Sanità e recentemente anche il summit specifico del G8, tenutosi a Londra nel mese di dicembre 2013, abbiano ribadito che la demenza di Alzheimer rappresenta una priorità nell' agenda globale per i prossimi anni. In particolare il summit di Londra ha evidenziato la necessità di politiche a sostegno dell'innovazione nel settore della ricerca e dell'assistenza dei pazienti affetti da demenza. Una segnalazione a parte merita la recente Joint Action europea ALCOVE (Alzheimer Cooperative Va1utation in Europe) sulle policy per le attività demenze. Questo progetto ha coinvolto 30 partner provenienti da 19 Paesi, inclusa l'Italia che ha coordinato l'area di networkingepidemiologia, ed ha avuto come obiettivo il miglioramento delle conoscenze sulla patologia e sulle sue conseguenze contribuendo a stimolare una riflessione sulla qualità della vita delle persone, sul concetto di scambio autonomia e sui diritti di esperienzechi vive con una forma di demenza. Le raccomandazioni conclusive del progetto ALCOVE si sono indirizzate su quattro aree specifiche quali l'epidemiologia, la diagnosi, i sistemi di design thinking supporto alla gestione dei sintomi psicologici e co-designcomportamentali (BPSD) delle persone affette da demenza e gli aspetti etici (diritti, autonomia, dignità). Per quanto attiene all' epidemiologia gli aspetti più rilevanti riguardano la necessità di benchmarkingpromuovere ulteriori studi sia sulla prevalenza della demenza in generale, rispettando standard di elevata qualità come quelli definiti nell' Alzheimer Disease International Report del 2009, sia sulla prevalenza cd incidenza in persone con demenza al di sotto i 65 anni di età per definire al meglio la frequenza di un fenomeno ancora poco conosciuto e molto eterogeneo. Appare poi urgente migliorare la raccolta dei dati sull' uso degli antipsicotici nelle persone affette da demenza in modo prospettico e sistematico in differenti contesti (comunità, assistenza domiciliare, cliniche della memoria, Residenze Sanitarie Assistenziali - RSA) al fine di promuovere con campagne nazionali un uso appropriato di questi farmaci riducendo il rischio associato alloro uso. Per la diagnosi si è raccomandata l'importanza della centralità della persona. In particolare la diagnosi tempestiva di demenza deve essere disponibile per tutti i cittadini che la richiedono nel momento in cui viene rilevata per la prima volta un'alterazione delle funzioni cognitive e/o comportamentali. Bisogna ridurre la paura e lo stigma riguardo alla demenza. Le raccomandazioni relative ai sistemi di supporto alla gestione dei sintomi psicologici e comportamentali (BPSD) delle persone affette da demenza evidenziano come questi siano fonte di un notevole carico assistenziale e di depressione per i caregiver, cosi come di un aumento del tasso di istituzionalizzazione per le persone con demenza. Tutti gli Stati membri dovrebbero sviluppare una strategia olistica tridimensionale indirizzata allo sviluppo di comunità di pratichestrutture e organizzazioni assistenziali dedicate ai BPSD, si pongonoad interventi individualizzati per il paziente e il caregiver (lndividualized Patient and Family Carers, proponendo un approccio riflessivoIPCI) combinando interventi psicosociali e terapie farmacologiche ed infine ad assicurare la competenza dei professionisti socio-sanitari. Le raccomandazioni relative ai diritti, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie l'autonomia e la trasferibilità dignità delle buone pratichepersone affette da demenza rappresentano una vera e propria emergenza dal punto di vista etico. Una persona con diagnosi di demenza non deve essere automaticamente considerata incapace di esercitare il suo diritto di scelta. La presunzione di competenza deve essere garantita alle persone con demenza durante l'intero corso della malattia, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzee vanno previsti anche tutti gli eventuali meccanismi di supporto in tale direzione. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore Il contesto di riferimento, determinando i suoi fabbisogni ed il progetto regionale SPRINT Il presente bando si pone in tal modo continuità con il miglioramento delle performance dell’intero sistemaprogetto SPRINT promosso da Regione Toscana e finanziato su fondo FAMI 2014-2020 (avviso pubblico decreto n.19738 del 24/12/2015), ed è finalizzato a operare all’interno di una strategia di salute culturalmente sensibile volta alla presa in carico integrata di richiedenti asilo e titolari di protezione internazionale (d’ora in poi RTPI) in condizione di vulnerabilità psicologica, attivando anche un servizio specifico per le vittime di tortura e di tratta volta allo sfruttamento sessuale o lavorativo, con valenza regionale. Sul territorio saranno operativi un tavolo di lavoro regionale e 3 équipe multidisciplinari mobili per la presa in carico psicologica (nel cui ambito sarà distaccato anche 1 équipe dedicata alle vittime di tortura e di tratta e denominata d’ora in poi GIR-Gruppo Interdisciplinare a valenza Regionale). Nell’ambito del più generale Xxxxxxxx SPRINT 2 faranno parte del ed in tale ambito operativo le varie attività dovranno essere coordinate ed integrate. Il sostegno alla capacity building si configuraprogetto interesserà e coinvolgerà il sistema sanitario regionale (e i suoi operatori), quindi, come una policy trasversale il personale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari opera presso le strutture di accoglienza e le organizzazioni del volontariato e del privato sociale comunque impegnate in campo culturale e creativo e chequesto ambito, al fine di rendere realmente efficace l’interventoampliare e migliorare le risposte ai bisogni di salute mentale e presa in carico psicologica di questa categoria di migranti. I destinatari diretti saranno gli adulti e i minori RTPI e i minori stranieri non accompagnati (MSNA). La popolazione target appena indicata presenta una notevole sofferenza psicologica, ed eventualmente un rischio di sviluppo di sindromi psicopatologiche, a causa della frequente incidenza di esperienze stressanti o propriamente traumatiche. Sono persone costrette ad abbandonare il proprio paese generalmente per sottrarsi a persecuzioni o al rischio concreto di subirne. Possono anche fuggire da contesti di violenza generalizzata determinati da guerre o conflitti civili nel proprio Paese di origine. Per tali ragioni possono aver subito torture e violenze politiche intenzionali. Possono infine essere oggetto di tratta a fini di sfruttamento sessuale o lavorativo. Inoltre, durante il percorso migratorio, sono sovente esposti a pericoli e traumi aggiuntivi determinati dalla pericolosità di questi viaggi che si attua possono concretizzare in maniera adattivasituazioni di sfruttamento, modulando metodi violenze e strumenti aggressioni di varia natura. Gli eventi traumatici possono determinare gravi conseguenze sulla loro salute fisica e psichica con ripercussioni sul benessere individuale e sociale dei familiari e della collettività. Come indicato nel Piano Sanitario e Sociale Integrato Regionale in funzione relazione all’accesso ai servizi della specificità popolazione immigrata si fa esplicito riferimento, tra le sfide che devono essere perseguite, l’attenzione alle azioni che i servizi socio- sanitari devono porre alla tutela della salute dei richiedenti/titolari di protezione internazionale, sia adulti che minori. Questo in ragione del fatto che, da una parte i rifugiati hanno specifiche tutele giuridiche secondo le quali viene sancita la parità di trattamento con i cittadini, dall’altra essi sono soggetti a specifici e molteplici fattori di rischio per la salute fisica e mentale cui sono esposti in conseguenza degli eventi traumatici pre-migratori, migratori e post-migratori, così come delle condizioni ambientali e sociopolitiche dei contesti di riferimentoprovenienza, di transito e di arrivo. Le proposte progettuali finalizzate Anche la più recente normativa nazionale, D.M. del 3 aprile 2017, “Linee guida per la programmazione degli interventi di assistenza e riabilitazione nonché per il trattamento dei disturbi psichici dei titolari dello status di rifugiato e dello status di protezione sussidiaria che hanno subito torture, stupri o altre forme gravi di violenza psicologica, fisica o sessuale”, oltre alla legge n. 47 del 7 aprile 2017 riguardante le “Disposizioni in materia di misure di protezione dei minori stranieri non accompagnati”, ha riportato l’attenzione sulle condizioni di vulnerabilità alle quali sono esposti gli individui che affrontano l’iter migratorio. Inoltre a perseguire tali obiettivi possono prevedere livello internazionale sempre più spesso viene raccomandata l’implementazione di programmi atti a proteggere la salute mentale dei richiedenti asilo, rifugiati e titolari di protezione internazionale e di interventi volti a potenziare le abilità di riconoscimento e gestione del disagio psichico da parte degli operatori. Ciò che è emerso dal Progetto SPRINT svoltosi nel 2018 è innanzitutto la complessità dei bisogni dei RTPI in condizioni di vulnerabilità psicopatologica e la necessità di rispondere con un mix diversificato di attività, modello integrato che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità preveda la formula del Laboratorio collaborazione tra istituzioni pubbliche e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza privato sociale e la differente combinazione compresenza di momenti figure professionali specialistiche (etnopsicologo con qualifica di formazione “in aula”psicoterapeuta, momenti antropologo culturale, mediatore linguistico-culturale, educatore adeguatamente formati). Emerge inoltre la necessità di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo insistere sullo sviluppo di comunità programmi atti a individuare precocemente il disagio psichico specie se connesso a torture o a tratta a fini di pratichesfruttamento, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, così come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni indicato dalle “Linee guida per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalitàprogrammazione degli interventi di assistenza e riabilitazione nonché per il trattamento dei disturbi psichici dei titolari dello status di rifugiato e dello status di protezione sussidiaria che hanno subito torture, obiettivistupri o altre forme gravi di violenza psicologica, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verdefisica o sessuale” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 Salute del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde22 marzo 2017.

Introduzione. a. Una definizione operativa La missione della Direzione Centrale Sistemi Informativi e Tecnologici (nel seguito DCSIT) è supportare i servizi istituzionali che l’Istituto Nazionale della Previdenza Sociale offre ad una vasta platea di capacity building Con riferimento all’avviso clienti (cittadini, lavoratori, pensionati, imprese, associazioni di categoria e professionali) attraverso un sistema informativo affidabile, robusto, di elevata qualità ed orientato all’utente, basato sulle più moderne tecnologie dell’informazione e della comunicazione. L’INPS ha da sempre un ruolo centrale nel sistema di Welfare e ad esso, negli ultimi anni, sono state affidate sempre maggiori responsabilità nella realizzazione e gestione di servizi e prestazioni fondamentali per i cittadini; pertanto, la DCSIT, attraverso le tecnologie dell’informazione e della comunicazione, riveste un ruolo strategico per la definizione, la realizzazione e l’erogazione dei servizi e delle prestazioni. La qualità del servizio e la soddisfazione dell’utente rappresentano obiettivi consolidati nel patrimonio culturale dell’Istituto anche attraverso un continuo affinamento dei processi organizzativi e tecnologici. Per questi motivi la Direzione Centrale Sistemi Informativi e Tecnologici ha la diretta responsabilità della progettazione, dell’implementazione e della gestione dei propri sistemi informatici localizzati nel Centro Elettronico Nazionale presso la Direzione Generale in argomentoRoma e presso le proprie strutture territoriali. Inoltre, definiamo in questa sede l’azione con la soppressione dell’INPDAP e dell’ENPALS, disposta dall’articolo 21 del Decreto Legge 6 dicembre 2011 n. 201, convertito con modificazioni dalla Legge 22 dicembre 2011, n. 214, la DCSIT ha provveduto a consolidare i sistemi informatici degli enti soppressi all’interno delle proprie infrastrutture diventando uno dei maggiori poli ICT della pubblica amministrazione per quantità e qualità dei servizi offerti. Per la conduzione del proprio sistema informatico, la DCSIT si avvale oltre che delle proprie risorse interne, anche di capacity building come un processo servizi erogati da società esterne relativamente al supporto sistemistico al software di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano base e dei d'ambiente, ai sistemi e sottosistemi applicativi ed ai processi di gestione e di sviluppo organizzativoper il supporto all’utenza. Si tratta Per garantire l’erogazione di un processo servizio con elevati standard qualitativi, la DCSIT ha la necessità di mantenere nella massima efficienza le proprie apparecchiature informatiche, pertanto la presente fornitura si pone l’obiettivo di assicurare l’ottimale funzionalità del proprio parco macchine sia a livello centrale che coltiva uno sguardo lungo periferico. In particolare la presente fornitura mira a garantire la manutenzione delle apparecchiature, riportate in allegato, comprensive di quelle che nel corso dell’affidamento, andranno fuori garanzia per scadenza del periodo previsto del relativo contratto di acquisto. L’attuale fornitura è stata affidata mediante l’espletamento di una gara a procedura aperta, ai sensi dell'art. 55, 5° comma, del D.lgs. n. 163 del 12 aprile 2006, volta all’affidamento dei “Servizi di manutenzione delle apparecchiature elettroniche del sistema informatico dell’INPS”, intesi quali servizi sui sistemi centrali e che ha come obiettivo finale postazioni di lavoro dell'INPS, suddivisa in tre lotti: • Lotto 1 - Sistemi centrali: piattaforma mainframe – presso il miglioramento dei servizi offertiCentro Elettronico Nazionale; • Lotto 2 - Sistemi centrali: piattaforma Open server e storage, delle opportunità per gli operatori apparati di rete (LAN e SAN) ed altre apparecchiature - presso il Centro Elettronico Nazionale e la Direzione Generale; • Lotto 3 - Postazioni di lavoro e apparecchiature - presso la Direzione Generale e le imprese sedi periferiche dell'Istituto I lotti 1 e 2 sono attualmente in essere e saranno oggetto in unico lotto della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazionepresente fornitura, per quanto rilevanteconcerne il lotto 3, anche se strutturato secondo metodologie innovative, scaduto lo scorso 30 settembre 2016 non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzesarà oggetto della presente fornitura. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa La ridefinizione degli obiettivi e del modello di capacity building Con funzionamento, effettuata nel 2021 per rafforzare le peculiarità e finalità istituzionali della Fondazione Xxxxx Xxxxxxx (di seguito FBK o Fondazione), ha confermato anche nel corso del 2022 la propria efficacia nel creare le condizioni per affrontare gli attuali contesti economico-sociali e culturali in rapida e radicale trasformazione. Sin dalla sua istituzione, infatti, la Fondazione ha agito quale motore della ricerca e dell’innovazione del territorio, ponendo particolare attenzione all’impatto socioeconomico delle attività e alla propria sostenibilità finanziaria. I pillar della Mission della Fondazione - Eccellenza Scientifica, Innovazione e Impatto - restano punti fermi volti a mantenere e migliorare il posizionamento di eccellenza nella comunità scientifica internazionale e a valorizzare i prodotti della ricerca affinché siano fruibili dai cittadini, dalle aziende, dalle associazioni e dall’amministrazione pubblica, in primis del territorio trentino. La visione olistica alla base del riassetto istituzionale e organizzativo ha facilitato l’integrazione del sistema di indirizzo politico e di governo scientifico della Fondazione grazie alla rifocalizzazione dei domini di ricerca e innovazione sia dei Centri del Polo Scientifico e Tecnologico, sia dei Centri del Polo delle Scienze Umane e Sociali. La Vision della Governance di FBK ha puntato, infatti, sulla focalizzazione delle competenze per creare massa critica, e su progetti di ricerca in domini applicativi che fanno riferimento all’avviso ai Global Sustainable Goals dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, indirizzando il proprio Piano Strategico su quattro obiettivi: Salute, Lavoro, Territorio, Ambiente. Dal punto di vista delle piattaforme tecnologiche è l'Intelligenza Artificiale - tema da sempre alla base della ricerca in argomentoFBK - il filo rosso in questi quattro ambiti, definiamo ma non va dimenticato il contributo della Quantum Science & Technology su cui la Fondazione sta fortemente investendo. Il 2022 ha visto, quindi, il consolidamento delle nuove strutture dei Centri del Polo Scientifico e Tecnologico e la crescita nel ruolo dei relativi Direttori, in questa sede l’azione carica dal 2021. Vi è stato, poi, l’insediamento dei nuovi Direttori di capacity building come un IRVAPP e ISR – in carica da gennaio 2022 – e del Direttore del Centro Sensors & Devices – in carica da aprile 2022. Per quanto riguarda l’ISIG, a chiusura del processo di miglioramento continuo finalizzato selezione avviato nella primavera del 2022, il CdA della Fondazione ha nominato il nuovo Direttore - in carica dal febbraio 2023. Grazie al riassetto organizzativo, la Fondazione si è presentata adeguatamente attrezzata per rispondere alle sfide implicate nel Programma Horizon Europe e nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), mantenendo allo sviluppo stesso tempo una grande responsabilità verso il territorio e mettendo le proprie competenze a disposizione di soggetti pubblici e privati per accelerare i processi di innovazione in Trentino. Non sono state, comunque, trascurate le call relative ai progetti europei, che seguitano a garantire continuità a lungo termine alle attività di ricerca. I risultati degli ultimi dieci anni dimostrano, infatti, che i ricercatori della Fondazione hanno maturato una notevole esperienza nel definire e finalizzare proposte su bandi della Commissione Europea, anche ricoprendo, in molti casi, il ruolo di coordinatore. Grazie a questa reputazione, la Fondazione può ambire alla gestione di grandi programmi che possano ulteriormente contribuire al posizionamento di FBK in Europa. L’equilibrio fra i vari programmi - quali quelli europei e quelli nell’ambito del PNRR - è stato valutato molto attentamente per fare in modo che la spinta sull’eccellenza scientifica rimanga, anche in futuro, ancorata alla ricerca fondamentale, continuando a implementare il portfolio di idee e conoscenza che alimenta la ricerca applicata. I risultati della produzione scientifica, infatti, sono molto positivi: la Fondazione si attesta ormai stabilmente ad oltre 700 lavori all'anno, con un incremento dei lavori pubblicati su riviste nel “top 10%” di Scopus di oltre il 30% rispetto al già ottimo risultato degli ultimi anni, come meglio dettagliato nel paragrafo relativo all’eccellenza scientifica. La strategia complessiva della Fondazione, sia dal punto di vista dei contenuti scientifici che dal punto di vista dell’approccio al PNRR e alle altre tipologie di progetti, è stata oggetto di discussione in molte occasioni da parte del Comitato di Direzione e coordinamento (CDC), presieduto dal Segretario generale, anche con il fine di implementare sempre di più la cooperazione fra le diverse articolazioni organizzative di ricerca di FBK e la Direzione Strategia di Marketing e Sviluppo Business (SMSB), orientando le azioni a livello sia di strategia che di utilizzo ed efficientamento degli strumenti necessari a perseguirla. L’efficacia delle azioni coordinate di posizionamento esterno è dimostrata dalla crescita della reputazione di FBK che è stata, poi, esponenziale nel periodo di presentazione delle proposte dei bandi del PNRR. La Fondazione, infatti, è stata coinvolta in moltissime proposte, riassunte brevemente nei paragrafi che seguono. Il PNRR ha dimostrato la credibilità di FBK anche in termini di rafforzamento del capitale umano valore, in quanto la Fondazione è coinvolta in 10 progetti MUR, 2 progetti PNC-MUR, 1 Progetto Xxxxxxxx XXX, 2 progetti MITE, 2 progetti MISE. All’interno dei progetti PNRR, la Fondazione è Leader di Spoke sui due temi principali della ricerca di FBK “Quantum science and technology e dei sistemi “Artificial Intelligence” (progetti NQSTI e FAIR), oltre ad essere co-leader di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori Spoke su temi quali la Digital Society (HPC Digital Society & Smart Cities) e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistemamalattie infettive emergenti (INF-ACT). Il sostegno alla capacity building finanziamento complessivo previsto dai vari progetti PNRR in partenza ed in cui la Fondazione è coinvolta si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale avvicina ai 31 milioni di Euro per i 3 anni e creativo e che, quindi è pari a circa 10 milioni di Euro all’anno per il periodo 2023-2025. Oltre al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovativePNRR, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso sono state messe in secondo piano le attività di networkingcooperazione con le grandi aziende (BOEING, di scambio di esperienzeRFI, di design thinking e co-designBROADCOM, di benchmarkingsolo per citarne alcune), il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzecon le quali sono state rafforzate le collaborazioni ed i relativi finanziamenti. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un Il processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano digitalizzazione e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dematerializzazione dei servizi offertiin Italia stenta ancora a decollare. Se da un lato quasi tutti i Comuni hanno ormai un sito web (99,4%), delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, meno del 20% eroga servizi che possono andare dalle diverse forme essere svolti completamente online1. A partire dagli anni 2010−11 si sono avviate iniziative concrete di supporto passaggio al digitale e accompagnamento alla promozione dell’innovazionealcuni servizi di sportello sono stati recentemente oggetto di switch−off verso il canale online (es. Sportello Unico delle Attività Produttive, alle azioni Certificati di qualificazione delle risorse umaneMalattia, impiegando metodologie attive Processo Civile Telematico), rappresentando degli esempi concreti di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli attuazione dei processi di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento diffusione dell’innovazione digitale guidati dai servizi della formazione, per quanto rilevantePubblica Amministrazione, anche se strutturato secondo metodologie innovativepermangono ancora alcune criticità, non è il solo utile a sostenere dimostrazione del fatto che la digitalizzazione dei servizi passa inevitabilmente dalla reingegnerizzazione dei processi sottostanti. Lo sviluppo del processo di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione digitalizzazione richiede necessariamente l’attivazione di processi di riflessione progetti nazionali abilitanti e di ridefinizione un maggiore coordinamento dell’azione innovativa, oltre che di conoscenze iniziative volte alla diffusione della cultura digitale e reti allo sviluppo delle competenze informatiche per aumentare i tassi di utilizzo fra cittadini e imprese. Questi obiettivi trovano la loro declinazione nella costruzioneStrategia per la crescita digitale 2014− 2020, ri-costruzione una strategia nazionale che si pone come regia unitaria per coordinare il processo di digitalizzazione a vari livelli. Questa strategia vuole rappresentare un nuovo modo di concepire il ruolo del pubblico come volano del mercato e diffusione dei saperial servizio del cittadino, sfruttando il digitale come opportunità di efficienza, trasparenza e crescita. In tal questo senso le attività i luoghi della PA devono cambiare forma, diventando un luogo di networkingfacilitazione e accompagnamento al digitale. In questo contesto si colloca Italia Login, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni asse cardine della Strategia per la capacity building Di seguito Crescita Digitale 2014−2020, che si richiamano schematicamente finalitàpropone di rappresentare la casa online del cittadino e dell’impresa italiana attraverso la creazione di un’unica piattaforma che da un lato integri i differenti piani d’intervento verticali avviati (sanità, obiettiviscuola, linee giustizia, ecc.) in un unico punto di accesso e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per dall’altro valorizzi le iniziative portate avanti dall’Agenzia quali il Servizio Pubblico d’Identità Digitale (SPID) e l’Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente (ANPR), che rappresenteranno lo strumento abilitante la profilazione degli utenti. L’implementazione di sistema della MISSIONE 1 - DigitalizzazioneItalia Login prevede l’integrazione progressiva in un’unica interfaccia dei vari servizi telematici delle Amministrazioni Pubbliche Centrali e Locali risolvendo l’eterogeneità dell’offerta attuale di servizi Figura 1. Italia Login si concretizzerà nella realizzazione di una nuova piattaforma di comunicazione ed erogazione di servizi, innovazione, competitività, cultura progettata intorno all’esperienza dell’utente con l’obiettivo di semplificare il rapporto tra Cittadini e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire Imprese con la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdePubblica Amministrazione.

Introduzione. a. Una Il fenomeno delle liste di attesa è presente in tutti gli Stati dove insiste un servizio sanitario che offra un livello di assistenza avanzato, qualunque sia il modello organizzativo adottato e per il peculiare impatto che riveste sia sull’organizzazione del Servizio Sanitario Nazionale da un lato, che sul diritto dei cittadini all’erogazione delle prestazioni di cui ai Livelli Essenziali di Assistenza dall’altro, deve quindi costituire oggetto di un impegno comune del Governo e delle Regioni nel governo del sistema sanitario attraverso la realizzazione di un Piano Nazionale. La complessità del problema infatti , sia per l’impatto organizzativo sul sistema sanitario nazionale che per le conseguenze sulla definizione operativa dei diritti dei cittadini in materia di capacity building Con riferimento all’avviso livelli di assistenza garantiti, richiede un impegno comune di Governo e Regioni: si tratta di trovare le soluzioni più efficaci per il governo delle liste di attesa, con la consapevolezza che non esistono soluzioni semplici e univoche, ma vanno poste in argomentoessere azioni complesse ed articolate. Il tema delle liste d’attesa è, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un per le sue caratteristiche peculiari, argomento centrale anche nel processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini implementazione del governo clinico (o del governo delle attività cliniche), quale strumento di rafforzamento promozione del capitale umano principio di appropriatezza nelle sue due dimensioni clinica ed organizzativa. La gestione delle liste di attesa può trovare più facile soluzione se si individuano strumenti e modi di collaborazione di tutti gli attori del sistema, sia quelli operanti sul versante prescrittivo sia quelli di tutela del cittadino. L’obiettivo deve essere infatti quello di promuovere la capacità del SSN, sia a livello centrale che periferico, di intercettare il reale bisogno di prestazioni, per garantire risposte adeguate al perseguimento degli obiettivi di salute, e di conseguire il risultato di far coincidere la domanda di prestazioni con il bisogno individuato. Il raggiungimento di tale obiettivo consentirà di eliminare l’eccesso di domanda inappropriata e, al contempo, di erogare tutte le prestazioni indispensabili per la garanzia dei livelli essenziali di assistenza. La soluzione del problema non può essere meramente quantitativa sul versante dell’organizzazione dell’offerta e dei sistemi volumi della produzione, ma deve coniugare il diritto del cittadino con adeguate strategie di gestione governo della domanda che tenga conto della applicazione di rigorosi criteri sia di appropriatezza che di urgenza delle prestazioni. A tal fine si conviene sulla necessità di individuare adeguate sedi e strumenti di governo clinico ai diversi livelli del sistema che coinvolgano direttamente tutti i professionisti prescrittori. Il Piano Nazionale si propone di condividere un percorso per il governo delle liste di attesa finalizzato a garantire un appropriato accesso dei cittadini ai servizi sanitari, percorso che tenga conto della applicazione di rigorosi criteri sia di appropriatezza che di urgenza delle prestazioni e che garantisca la trasparenza del sistema a tutti i livelli , con l’obiettivo di realizzare sinergie di intervento tra i livelli istituzionali deputati a contrastare il fenomeno . Il presente Piano fissa : A) l’elenco delle prestazioni diagnostiche, terapeutiche e riabilitative di assistenza specialistica ambulatoriale e di sviluppo organizzativo. Si tratta assistenza ospedaliera, di un processo cui al decreto del Presidente del Consiglio dei ministri del 29 novembre 2001, pubblicato nel supplemento ordinario alla Gazzetta Ufficiale n. 33 dell'8 febbraio 2002, e successive modificazioni, per le quali vanno fissati i tempi massimi di attesa da parte delle singole Regioni entro 90 giorni; B) la previsione che, in caso di mancata fissazione da parte delle regioni dei tempi di attesa di cui alla lettera a), nelle regioni interessate si applicano direttamente i parametri temporali determinati, entro novanta giorni dalla stipula della presente intesa, in sede di fissazione degli standard di cui all'articolo 1, comma 169, della legge 30 dicembre 2004, n. 311; C) la quota delle risorse di cui all'articolo 1, comma 34, della legge 23 dicembre 1996, n. 662, da vincolare alla realizzazione di specifici progetti regionali ai sensi dell'articolo 1, comma 34-bis, della medesima legge, per il perseguimento dell'obiettivo del Piano nazionale di contenimento dei tempi di attesa determinata in euro 150 milioni e destinata anche alla realizzazione del Centro unico di prenotazione (CUP), che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento opera in collegamento con gli ambulatori dei servizi offertimedici di medicina generale, delle opportunità per gli operatori i pediatri di libera scelta e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato altre strutture del territorio, utilizzando in via prioritaria i medici di interventi medicina generale ed i pediatri di innovazione, creazione libera scelta; D) le modalità di competenze, trasferimento attivazione nel Nuovo sistema informativo sanitario (NSIS) di pratiche in una logica uno specifico flusso informativo per il monitoraggio delle liste di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attivitàattesa, che possono andare dalle diverse forme costituisca obbligo informativo ai sensi dell'articolo 3, comma 6, della citata intesa Stato-Regioni del 23 marzo 2005; E) le modalità di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni certificazione della realizzazione degli interventi in attuazione del presente Piano da parte del Comitato permanente per la verifica dell'erogazione dei livelli essenziali di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networkingassistenza (LEA), di scambio di esperienze, di design thinking e cocui all'articolo 9 della citata intesa Stato-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzeRegioni del 23 marzo 2005 . b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Gli ultimi trent’anni hanno visto un intenso dibattito internazionale sui temi etici inerenti il progresso delle cure mediche nei trattamenti sanitari, dalle problematiche di capacity building Con riferimento all’avviso inizio e fine vita al rispetto dei diritti umani. Particolare importanza a questo riguardo ha assunto la Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti delle persone con disabilità, che ha ridefinito i concetti di malattia e disabilità come problemi riguardanti il rapporto dell’individuo con l’ambiente. In questa prospettiva gli articoli che vanno dal 14 al 17 (Libertà e sicurezza personale; Diritto di non essere sottoposto a tortura, a pene o a trattamenti crudeli, inumani o degradanti; Diritto di non essere sottoposto a sfruttamento, violenza e maltrattamenti; Protezione dell’integrità della persona) pongono un onere particolare sulle istituzioni sanitarie: quello di predisporre e organizzare ambienti di cura ed assistenza che siano pensati per garantire tali diritti. Anche il tema della contenzione, ma non solo, deve quindi essere primariamente posto in argomentotale ottica. Esso riguarda diversi ambiti clinico-assistenziali con peculiarità proprie, definiamo ma che per le esigenze di questo documento sono trattati in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativoprima istanza congiuntamente. Si tratta Ai fini di un processo corretto inquadramento del tema della contenzione, prima ancora di affrontare la tematica dei comportamenti professionali, è fondamentale assicurarsi che coltiva uno sguardo lungo gli ambienti di cura ed assistenza abbiano i requisiti per rispettare e che ha come obiettivo finale il promuovere i diritti sopra esposti e siano dotati di meccanismi volti al miglioramento dei servizi offertianche attraverso una maggiore attenzione alle modalità di erogazione delle cure, delle opportunità alla flessibilità organizzativa, alla personalizzazione e all’organizzazione dell’ambiente, con gruppi di lavoro interni per gli operatori l’audit permanente sulle contenzioni. È dunque possibile e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso auspicabile sviluppare strumenti concreti atti a valutare in ogni dato momento quanto un insieme articolato setting assistenziale sia orientato al rispetto di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networkingquesti diritti, in grado modo da poter perseguire gli obiettivi di incrementare qualità etica e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistematecnica più ambiziosi. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e In linea generale per contenzione s’intende quell’atto che, attraverso l’uso di mezzi (fisici, meccanici, ambientali, farmacologici) limita i movimenti volontari di tutto o di una parte del corpo della persona assistita. La contenzione meccanica costituisce una limitazione della libertà di movimento della persona mediante l’applicazione diretta al fine corpo di rendere realmente efficace l’interventomezzi meccanici (fasce, si attua cinture, corpetti, ecc.). L’utilizzo di tale pratica, limitativa della libertà individuale e potenzialmente lesiva dell’integrità fisica e psichica della persona, va rigorosamente documentato e monitorato con l’obiettivo di un suo progressivo superamento. La contenzione farmacologica consiste invece nella somministrazione di farmaci (in maniera adattivagenere tranquillanti o sedativi) di dubbia appropriatezza che modificano il comportamento limitando o annullando la capacità motoria e d’interazione dell’individuo, modulando metodi allo scopo di ottenere una sedazione e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto agevolare interventi assistenziali senza produrre valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progettipersona assistita. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” La somministrazione di farmaci utilizzata a scopo preventivo per limitare la libertà di movimento e l’integrità fisica e psichica si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdeconfigura come pertanto come contenzione farmacologica.

Introduzione. a. Una definizione operativa Gli sforzi per la trasformazione digitale di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione infrastrutture e servizi descritti nel Piano Nazionale di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato Ripresa e Resilienza (PNRR) devono essere accompagnati da interventi mirati allo sviluppo delle competenze digitali dei cittadini, per garantire un sostegno robusto e pervasivo al compimento del percorso di alfabetizzazione digitale del Paese. La carenza di competenze digitali nei diversi ambiti, è uno dei principali limiti per lo sviluppo del Paese. Secondo i dati del DESI 2021 (Digital Economy and Society Index), l’Italia è terzultima in termini di rafforzamento Europa nella dimensione del capitale umano umano. Solo il 42 % delle persone di età compresa tra i 16 e i 74 anni possiede perlomeno competenze digitali di base (56 % nell'UE) e solo il 22 % dispone di competenze digitali superiori a quelle di base (31 % nell'UE). L’Investimento 7 della Missione 1 del PNRR prevede due interventi complementari che mirano a supportare le fasce della popolazione a maggior rischio di subire le conseguenze del digital divide, rafforzando le competenze digitali dei sistemi cittadini: - lo sviluppo di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento una “Rete dei servizi offertidi facilitazione digitale”, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato con almeno tremila punti di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, facilitazione digitale attivi sul territorio in grado di raggiungere e formare due milioni di cittadini entro il 2026, - la diffusione del “Servizio civile digitale”, che coinvolgerà un network di giovani volontari con l’obiettivo di raggiungere e formare un milione di cittadini entro il 2026. L’investimento 7, pertanto, attraverso l’azione sinergica di questi due interventi già inclusi nel piano operativo della Strategia Nazionale per le Competenze Digitali, ha l’obiettivo di incrementare la percentuale di popolazione in possesso di competenze digitali di base coinvolgendo oltre tre milioni di persone entro il 2026, così da contribuire al raggiungimento dell’obiettivo del 70% della popolazione entro il 2026. L’obiettivo generale del progetto “Rete dei servizi di facilitazione digitale” è legato all’accrescimento delle competenze digitali diffuse per favorire l’uso autonomo, consapevole e qualificare responsabile delle nuove tecnologie, per promuovere il pieno godimento dei diritti di cittadinanza digitale attiva da parte di tutti e per incentivare l’uso dei servizi online dei privati e delle Amministrazioni Pubbliche, semplificando il rapporto tra cittadini e Pubblica Amministrazione. L’iniziativa prevede attività finalizzate ad accrescere il livello di preparazione e sviluppare maggiori competenze digitali da parte dei cittadini, in modo strutturale che possano raggiungere il settore livello di riferimentobase definito secondo il modello europeo DigComp, determinando in tal modo che definisce le competenze digitali minime richieste per il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configuralavoro, quindilo sviluppo personale, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale l’inclusione sociale e creativo la cittadinanza attiva e che, al pertanto, tutti i cittadini dovrebbero possedere. Il fine ultimo è quello di rendere realmente efficace l’interventoconsentire loro un approccio consapevole alla realtà digitale e alla equa fruizione dei servizi online offerti dalle amministrazioni pubbliche. Secondo la Strategia nazionale per le competenze digitali, si attua in maniera adattivaun fattore chiave di intervento per il raggiungimento di questi obiettivi è, modulando metodi infatti, lo sviluppo e strumenti in funzione il potenziamento della specificità Rete dei contesti servizi di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato facilitazione digitale sul territorio, nella convinzione che, se la formazione di attivitàcompetenze digitali è ineludibile per lo sviluppo sostenuto di una società attiva del XXI secolo, che possono andare dalle diverse forme allora il territorio, i quartieri, le comunità locali e gli spazi pubblici devono prioritariamente accogliere servizi di assistenza per chi ha bisogno di supporto per godere dei propri diritti (servizi, informazioni, partecipazione), anche attraverso reti di punti di accesso pubblici assistiti, presìdi di facilitazione digitale, e accompagnamento alla promozione dell’innovazionefavorire l’inclusione sociale con e per l'utilizzo dei servizi digitali. Oggi, alle azioni i servizi di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione facilitazione digitale sono presenti in alcuni progetti regionali e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etcalcune città. Tuttavia, lo strumento l’assenza di un disegno organico e di una diffusione capillare, duratura e di sistema del servizio su tutto il territorio, valorizzando gli spazi e le infrastrutture già presenti - per esempio biblioteche e scuole, ma anche centri giovanili e sociali - non solo comporta la mancanza del servizio in alcune aree territoriali, ma soprattutto l’interruzione di iniziative virtuose che si sviluppano esclusivamente nell’ambito di un periodo limitato. Pertanto, il progetto “Rete dei servizi di facilitazione digitale” si propone come azione di sistema e duratura per sostenere efficacemente l’inclusione digitale. Questa iniziativa, come evidenziato, è strettamente correlata con il Servizio civile digitale, verso attività di potenziamento delle azioni proattive degli enti pubblici e del terzo settore finalizzate alla massima inclusione digitale quale leva per l’inclusione sociale. Il team centrale del Dipartimento pianifica ed assicura l’esecuzione della misura nazionale in base agli obiettivi temporali, quantitativi e qualitativi definiti e supporta le Regioni/Province Autonome nella definizione e attuazione del progetto, rendendo disponibili gli strumenti necessari (es. sistema di monitoraggio e knowledge management) e realizzando attività di comunicazione, formazione, per quanto rilevantecapacity building, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità condivisione delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzeanche attraverso tavoli e gruppi di lavoro operativi. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa L’avvio della nuova programmazione per il triennio 2021/23 vede un quadro di capacity building Con riferimento all’avviso contesto mutato e fortemente condizionato dall’impatto che la pandemia da Coronavirus ha avuto sul nostro territorio e dalle ripercussioni che la stessa ha determinato a livello sociale, sanitario e sociosanitario. Un primo risvolto a breve-medio termine è stato reso evidente da una riorganizzazione e riprogrammazione dei servizi, anche a livello sociale, per dare una risposta immediata ai bisogni emersi durante la pandemia. Un secondo, in argomentoottica di medio-lungo periodo, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo riguarda i cambiamenti che coltiva uno sguardo lungo si sono verificati nei territori e che dovranno essere considerati nella programmazione locale dei prossimi anni per dare risposte alle necessità e alle nuove fragilità della popolazione emerse durante l’emergenza sanitaria. Il periodo pandemico ha come obiettivo finale messo in luce la necessità di fornire ai cittadini risposte immediate ed urgenti, in prima istanza di rilievo sanitario e quindi a livello sociale e sociosanitario, evidenziando quanto il miglioramento lavoro congiunto tra i diversi servizi e la continuità degli interventi sia determinante per offrire una risposta adeguata a bisogni sempre più multidimensionali. La gestione dell’emergenza sul campo ha rimarcato la necessità di potenziare la filiera integrata dei servizi offertisociali oltre che sanitari sul territorio, individuando un’articolazione territoriale operativa più idonea nel garantire un lavoro congiunto in primis tra Comuni/Ambiti, ATS, ASST e, in seguito, attraverso il coinvolgimento, in senso sussidiario, degli altri soggetti del territorio (Terzo Settore, volontariato, ecc.) che a vario titolo operano in ambito sanitario, sociosanitario e sociale, promuovendo policies comuni che portino alla programmazione e alla realizzazione di progettualità trasversali. Il presente documento di Piano 2021-2023 è stato redatto in base al format fornito da Regione Lombardia e alle indicazioni contenute nelle “Linee di indirizzo per la programmazione sociale territoriale per il Triennio 2021-2023”, di cui alla Delibera di Giunta della Regione Lombardia numero 4563 del 19 aprile 2021. Esso riporta in modo sintetico gli esiti della programmazione zonale 2018-2020, i principali dati di contesto e la ricostruzione del quadro della conoscenza del territorio, l’analisi dei bisogni, delle opportunità risposte ai bisogni, nonché dei soggetti e della rete presente sul territorio, il sistema per la valutazione delle politiche e delle azioni e, in modo più dettagliato, gli operatori obiettivi e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato azioni condivise a livello di interventi di innovazioneAmbito territoriale; infine, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in è riportata una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti sintesi dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la l’Ambito territoriale intende sviluppare in questa triennalità di programmazione in risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdetre obiettivi strategici posti dalla sopraccitata DGR.

Introduzione. a. Una definizione operativa Gli sforzi per la trasformazione digitale di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione infrastrutture e servizi descritti nel Piano Nazionale di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato Ripresa e Resilienza (PNRR) devono essere accompagnati da interventi mirati allo sviluppo delle competenze digitali dei cittadini, per garantire un sostegno robusto e pervasivo al compimento del percorso di alfabetizzazione digitale del Paese. La carenza di competenze digitali nei diversi ambiti è uno dei principali limiti per lo sviluppo del Paese. Secondo i dati del DESI 2021 (Digital Economy and Society Index), l’Italia è terzultima in termini di rafforzamento Europa nella dimensione del capitale umano umano. Solo il 42 % delle persone di età compresa tra i 16 e i 74 anni possiede perlomeno competenze digitali di base (56 % nell'UE) e solo il 22 % dispone di competenze digitali superiori a quelle di base (31 % nell'UE). L’Investimento 7 della Missione 1 del PNRR prevede due interventi complementari che mirano a supportare le fasce della popolazione a maggior rischio di subire le conseguenze del digital divide, rafforzando le competenze digitali dei sistemi cittadini: - lo sviluppo di gestione e una Rete di sviluppo organizzativo. Si tratta servizi di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offertifacilitazione digitale, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato con almeno tremila punti di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, facilitazione digitale attivi sul territorio in grado di raggiungere e formare due milioni di cittadini entro il 2026, - la diffusione del Servizio Civile Digitale, che coinvolgerà un network di giovani volontari con l’obiettivo di raggiungere e formare un milione di cittadini entro il 2026. L’investimento 7, pertanto, attraverso l’azione sinergica di questi due interventi già inclusi nel Piano Operativo della Strategia Nazionale per le Competenze Digitali, ha l’obiettivo di incrementare la percentuale di popolazione in possesso di competenze digitali di base coinvolgendo oltre tre milioni di persone entro il 2026, così da contribuire al raggiungimento dell’obiettivo del 70% della popolazione entro il 2026. L’obiettivo generale del Progetto Rete di servizi di facilitazione digitale è legato all’accrescimento delle competenze digitali diffuse per favorire l’uso autonomo, consapevole e qualificare responsabile delle nuove tecnologie, per promuovere il pieno godimento dei diritti di cittadinanza digitale attiva da parte di tutti e per incentivare l’uso dei servizi online dei privati e delle Amministrazioni Pubbliche, semplificando il rapporto tra cittadini e PA. L’iniziativa prevede attività finalizzate ad accrescere il livello di preparazione e sviluppare maggiori competenze digitali da parte dei cittadini, in modo strutturale che possano raggiungere il settore livello di riferimentobase definito secondo il modello europeo DigComp, determinando in tal modo che definisce le competenze digitali di base richieste per il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configuralavoro, quindilo sviluppo personale, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale l’inclusione sociale e creativo la cittadinanza attiva e che, al pertanto, tutti i cittadini dovrebbero possedere. Il fine ultimo è quello di rendere realmente efficace l’interventoconsentire loro un approccio consapevole alla realtà digitale e alla equa fruizione dei servizi online offerti dalle amministrazioni pubbliche. Secondo la Strategia nazionale per le competenze digitali, si attua in maniera adattivaun fattore chiave di intervento per il raggiungimento di questi obiettivi è lo sviluppo e il potenziamento della Rete di servizi di facilitazione digitale sul territorio, modulando metodi nella convinzione che, se la formazione di competenze digitali è ineludibile per lo sviluppo sostenuto di una società attiva del XXI secolo, allora il territorio, i quartieri, le comunità locali e strumenti in funzione della specificità dei contesti gli spazi pubblici devono prioritariamente accogliere servizi di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme assistenza per chi ha bisogno di supporto per godere dei propri diritti (servizi, informazioni, partecipazione), anche attraverso reti di punti di accesso pubblici assistiti, presìdi di facilitazione digitale, e accompagnamento alla promozione dell’innovazionefavorire l’inclusione sociale con e per l'utilizzo dei servizi digitali. Oggi, alle azioni i servizi di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione facilitazione digitale sono presenti in alcuni progetti regionali e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etcalcune città. Tuttavia, lo strumento l’assenza di un disegno organico e di una diffusione capillare, duratura e di sistema del servizio su tutto il territorio, valorizzando gli spazi e le infrastrutture già presenti - per esempio biblioteche e scuole, ma anche centri giovanili e sociali - non solo comporta la mancanza del servizio in alcune aree territoriali, ma soprattutto l’interruzione di iniziative virtuose che si sviluppano esclusivamente nell’ambito di un periodo limitato. Pertanto, il Progetto Rete di servizi di facilitazione digitale si propone come azione di sistema e duratura per sostenere efficacemente l’inclusione digitale. Questa iniziativa, come evidenziato, è strettamente correlata con il Servizio Civile Digitale, verso attività di potenziamento delle azioni proattive degli enti pubblici e del terzo settore finalizzate alla massima inclusione digitale quale leva per l’inclusione sociale. Alle Regioni e alle Province Autonome viene richiesto di elaborare un Progetto che declini al livello dello specifico territorio l’iniziativa nazionale Rete di servizi di facilitazione digitale, sulla base dei requisiti generali del servizio e di milestone e target allineati e collegati a quelli definiti a livello nazionale ed europeo. Il team centrale del Dipartimento pianifica ed assicura l’esecuzione della misura nazionale in base agli obiettivi temporali, quantitativi e qualitativi definiti e supporta la Regione/Provincia Autonoma nella definizione e attuazione del Progetto, rendendo disponibili gli strumenti necessari (es. sistema di monitoraggio e knowledge management) e realizzando attività di comunicazione, formazione, per quanto rilevantecapacity building, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità condivisione delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzeanche attraverso tavoli e gruppi di lavoro operativi. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative 1. Prototipo di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi punto di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.facilitazione digitale

Introduzione. a. Una definizione operativa Il Piano Integrato di capacity building Con riferimento all’avviso Salute dell’Alta Val di Cecina, di seguito indicato più brevemente PIS, si inserisce in argomentoun quadro normativo in evoluzione, definiamo in questa sede l’azione che disegna una modificazione profonda del sistema del welfare toscano. La riforma costituzionale (L. n.3/2001), le leggi regionali 40 e 41 del 2005, il Piano Sanitario Regionale ed il Piano Integrato Sociale Regionale hanno delineato un sistema di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e welfare che ha come obiettivo finale quello di assicurare il diritto alla salute, intendendo come salute uno “stato di completo benessere fisico, psichico e sociale e non semplice assenza di malattia”. Gli obiettivi che si pongono sono quelli di assicurare il miglioramento della salute e del benessere della popolazione, a partire dai soggetti più deboli, in un quadro di soddisfazione e di partecipazione dei servizi offerticittadini e di efficienza e sostenibilità del sistema. In questo quadro viene affermata con chiarezza l’integrazione del sistema sanitario con gli altri settori del governo del territorio. I cambiamenti sono così riconoscibili nei nuovi equilibri di potere tra la Regione e i Comuni: con molta più responsabilità dei Comuni, cercando nuovi equilibri tra scelte regionali e scelte locali. Il Comune si riconferma protagonista della tutela della salute e del benessere sociale. In particolare infatti ad una popolazione che sta progressivamente invecchiando (per una diminuzione dei nuovi nati ed un allungamento degli anni di vita), con più malati cronici, con un disagio crescente e presente fin dall’infanzia, risponde oggi un assetto sociale individualista, una famiglia meno salda del passato, ritmi di vita sempre meno umani ed una minore capacità di far fronte come comunità ai bisogni di salute. Spesso, a questi bisogni si cercano risposte nei servizi, in modo univoco e non integrato, inducendo un aumento del numero di interventi che nella maggior parte dei casi non riescono a risolvere i problemi di fondo, ma che spesso destabilizzano ancora di più un sistema le cui risorse sono sempre più limitate. La sfida che ci poniamo e alla quale vorremo rispondere con il nuovo strumento di programmazione integrata, deve da un lato affrontare i cambiamenti sopra descritti, anche riconsiderando i modelli sociali e produttivi e gli stili di vita che la società propone e dall’altro, deve promuovere ogni sforzo organizzativo che riduca gli effetti negativi dei fattori sopra descritti, avvicinandoli alle esigenze di questo nuovo contesto sociale e ai nuovi bisogni che esso induce e propone. Tutelare la salute significa quindi impegnarci a progettare e realizzare gli interventi necessari a favorire il cambiamento di tali stili insieme a chi costruisce le strade, le case, a chi lavora nei settori dell’istruzione e dell’educazione, ai cittadini, alle famiglie e tutto il mondo associativo. La scelta delle Società della Salute è imperniata proprio in questo ragionamento ed è caratterizzata da quattro obiettivi qualificanti: - coinvolgimento delle comunità locali, delle opportunità per gli operatori parti sociali e le imprese del terzo settore, nell’individuazione dei bisogni di salute e della produttività complessiva. Tale nel processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi programmazione; - garanzia di innovazionequalità e di appropriatezza, creazione di competenzedando risposte integrate e complesse da parte dei servizi; - controllo e certezza dei costi, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare usando in modo strutturale il settore appropriato le risorse disponibili, per riuscire ad assicurare un livello di riferimentosalute equo ed universale; - avvicinarsi ai cittadini con messaggi comprensibili, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistemapartendo dalla percezione che essi hanno della loro salute ed aiutandoli ad essere sempre più informati e capaci di scegliere liberamente di fronte ad aspettative ed offerte di ogni tipo. Il sostegno alla capacity building si configuraLa Società della Salute, quindi, come una policy trasversale affermato dal Piano Sanitario Regionale, ha come fine istituzionale la salute ed il benessere sociale e non solo l’offerta delle prestazioni, e ha come presupposto quello di favorire la partecipazione alle scelte in merito ai servizi socio-sanitari dei cittadini che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale attraverso le loro rappresentante istituzionali e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione associative ne fanno parte. Per questo il PSR prevede che nell’ambito della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarkingsperimentazione, il supporto allo sviluppo comune non assume solo funzioni di comunità programmazione e controllo, ma “compartecipa” ad un governo comune del territorio finalizzato ad obiettivi di pratichesalute e diviene a tutti gli effetti “cogestore” dei servizi socio- sanitari territoriali. Si intende così realizzare appieno l’integrazione sociale e sanitaria, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita promuovere l’integrazione fra tutela dell’ambiente e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzetutela della salute. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa L’evoluzione tecnologica apre degli scenari sempre più innovativi ed inesplorati e richiama il giurista al confronto con le complesse questioni giuridiche che ne derivano. Quest’ultimo ha anche l’onere di capacity building Con riferimento all’avviso in argomentoricercare una soluzione di insieme per permettere uno sviluppo delle nuove tecnologie ed evitare la rottura degli schemi giuridici tradizionali. L’obbiettivo di questo elaborato è, definiamo in questa sede l’azione principalmente, quello di capacity building come analizzare l’istituto dello smart contract alla luce delle implicazioni generate sul piano socio-economico e su tali basi proporre delle soluzioni volte all’identificazione giuridica di questo strumento nelle vicende privatistiche. Lo smart contract è, infatti, un processo protocollo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in transazione computerizzato che esegue i termini di rafforzamento del capitale umano un contratto e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e rappresentando la più alta funzionalità della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, tecnologia Blockchain è in grado di incrementare disintermediare i rapporti contrattuali e qualificare in modo strutturale di apportare un’automazione nella fase esecutiva. Poste queste brevi premesse, l’esposizione partirà da un’analisi sulla nascita e lo sviluppo di questi strumenti fino ad arrivare all’intervento pioneristico del Legislatore che attraverso il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, “Decreto Semplificazioni” li ha definiti come una policy trasversale «un programma per elaboratore che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza opera su tecnologie basate su registri distribuiti e la differente combinazione cui esecuzione vincola automaticamente due o più parti sulla base di momenti effetti predefiniti dalle stesse. Gli smart contract soddisfano il requisito della forma scritta previa identificazione informatica delle parti interessate, attraverso un processo avente i requisiti fissati dall’Agenzia per l’Italia digitale con linee guida da adottare entro novanta giorni dalla data di formazione “entrata in aula”, momenti vigore della legge di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 conversione del presente documento “Caratteristiche chiave decreto». Seppur la pubblicazione delle proposte progettuali” si riportano linee guida a cui il Legislatore ha espresso rinvio non sia ancora avvenuta, l’approccio è stato innovativo e ha posto le basi per un pieno riconoscimento degli effetti legali e giudiziali di un contratto intelligente, permettendo al giurista di porsi i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdeprimi interrogativi.

Introduzione. a. Una definizione operativa La presente pubblicazione è stata ideata e realizzata dalle aziende del settore “Condotti sbarre” di capacity building ANIE Energia, Associazione che all’interno di Federazione ANIE (Federazione Nazionale Imprese Elettrotecniche ed Elettroniche) rappresenta le aziende che producono, distribuiscono e installano apparecchiature, componenti e sistemi per la generazione, trasmissione, distribuzione e accumulo dell’energia elettrica per il suo uso nelle applicazioni industriali e civili. Nella guida tecnica si illustra cosa sono i condotti sbarre, quando vengono utilizzati ed i vari tipi in funzione dell’applicazione. Si passano in rassegna le Norme e le direttive in vigore che si applicano, esplicitando alcune tematiche specifiche come il comportamento al fuoco e all’incendio e agli effetti del sisma. Vengono confrontati anche i due materiali che vengono utilizzati, rame e alluminio, per la costruzione dei condotti sbarre, analizzandone le diverse caratteristiche e peculiarità. I condotti potrebbero essere considerati elementi poco intelligenti, costituiti da acciaio, allumino/rame, conduttori e poco altro. Al contrario i condotti si possono equipaggiare con apparecchi di protezione intelligenti e strumenti di misura e automazione dotati di comunicazione. Progettare la trasmissione e distribuzione di energia con i condotti sbarre significa essere in contatto con costruttori che hanno tra gli obbiettivi quello di sviluppare e fornire prodotti sempre innovativi perfettamente integrati con gli apparecchi elettrici di cui può aver bisogno il processo industriale o l’impianto civile da alimentare. La collaborazione tra progettisti e costruttori realizza la sinergia necessaria a inserire nei progetti tutti gli elementi utili a tutelare gli interessi del committente, interessi di natura tecnica ed economica. I costruttori sono esperti della propria materia e possono dare supporto negli stretti tempi previsti oggi per la stesura del progetto, fornendo semplici informazioni d’uso dei loro prodotti, complete della parte sulla tutela della sicurezza. Con la presente pubblicazione, ANIE vuole offrire ai professionisti del settore, installatori e progettisti, una guida, preparata con il know-how dei costruttori, che sia punto di riferimento all’avviso per la scelta e la progettazione dei condotti sbarre. 6 Nella trasmissione e distribuzione di energia elettrica, in argomentobassa tensione, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento è andato sempre più affermandosi l’impiego del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativocondotto sbarre. Si tratta di un sistema di sbarre in rame o in alluminio, tra di loro isolate, sostenute da isolatori e contenute in un involucro. L’involucro è realizzato in lamiera di acciaio zincato o verniciato, in alluminio o alluminio verniciato e può all’occorrenza essere usato come conduttore di protezione (PE). Vedremo nei capitoli seguenti che esistono diverse forme costruttive con una classificazione che dipende dal sistema isolante, dall’applicazione e dalle caratteristiche elettriche. Il condotto utilizzato per la distribuzione incorpora anche le apparecchiature di protezione. Soprattutto in questo caso assume tutte le caratteristiche di un quadro elettrico. Le apparecchiature possono anche essere connesse e sconnesse in tensione, garantendo così la continuità d’esercizio del processo produttivo principale. I condotti sbarre costruttivamente sono apparecchiature, usate per distribuire e controllare l’energia elettrica di tutti i tipi di carichi, destinate ad applicazioni industriali, commerciali e simili. Sono costituiti da un sistema di conduttori comprendente una o più sbarre distanziate e sostenute da materiali isolanti (isolatori), il tutto contenuto in un involucro (condotto), sul quale possono essere montati unità di derivazione ed apparecchi di protezione. Un condotto sbarre prefabbricato è composto da un’unità principale (elemento rettilineo) alla quale sono successivamente collegati dispositivi atti ad assolvere differenti funzioni: testate di alimentazione, dispositivi di fissaggio (staffe murali o a sospensione), dispositivi di derivazione (spine precablate o a morsetti, cassette per interruttori modulari, scatolati o per fusibili), elementi complementari per il cambio di direzione (elementi flessibili, angoli orizzontali, verticali, elementi a T, Z). Dal punto di vista normativo il condotto sbarre è trattato a tutti gli effetti come un quadro elettrico e da tempo è entrato a far parte della serie di norme CEI EN 61439 “APPARECCHIATURE ASSIEMATE DI PROTEZIONE E DI MANOVRA PER BASSA TENSIONE (QUADRI BT)”. La norma di prodotto CEI EN 61439-6 definisce il condotto sbarre come: ”APPARECCHIATURA racchiusa in involucro usata per distribuire e controllare l’energia elettrica di tutti i tipi di carichi, destinata ad applicazioni industriali, commerciali e simili, sotto forma di un sistema di conduttori comprendente sbarre che coltiva uno sguardo lungo sono separate e sostenute da materiale isolante in un condotto, un canale o un involucro simile”. La stessa norma introduce il termine “BTS” come abbreviazione di “Busbar Trunking System” e usa questo acronimo per indicare il condotto sbarre. L’esistenza di una norma di prodotto permette l’utilizzo più consapevole del BTS, infatti nelle norme di prodotto troviamo i requisiti che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori prodotto deve possedere e le imprese prove di tipo che deve superare; il testo di norma contiene quindi indicazioni utili per i costruttori ma anche per i progettisti e della produttività complessivale aziende che sono chiamate a installare il BTS. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building La norma CEI EN 61439-6 si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo eoccupa, quindi, di crescita dell’intero sistemaargomenti particolarmente interessanti per il progettista, promuovendo nuove metodologie come la resistenza alla propagazione della fiamma e la trasferibilità delle buone praticheresistenza alla penetrazione del fuoco nell’edificio e contiene anche un metodo di misura e di calcolo del modulo del campo magnetico attorno al BTS che è indicato nell’Allegato EE, pur argomento che sarà trattato nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalitàseguito. I costruttori forniscono informazioni sul campo magnetico, obiettivisolitamente nei manuali d’uso o nei cataloghi. Sui dati di targa deve essere indicato il valore dell’impedenza del complesso fase più PE per poter calcolare, linee nei sistemi TN, l’impedenza dell’anello di guasto. Altri dati interessanti sono costituiti dalla sezione dei conduttori di fase, del conduttore di neutro e azioni del conduttore di protezione, ma anche i valori della corrente di breve durata ammissibile e della corrente di picco massima ammissibile per la capacity building Di seguito i circuiti di guasto che possono verificarsi per guasti fase-N e fase-PE. In presenza di una norma di prodotto il progetto può essere sviluppato con migliore precisione, non solo in termini elettrici; gli elementi che costituiscono l’impianto di trasmissione e/o distribuzione dell’energia elettrica sono prodotti prefabbricati e provati, di cui sono noti dimensioni, pesi e metodologie di installazione. Tutte queste verifiche e le relative informazioni possono essere usate nel progetto per garantire: La miglior integrazione dell’impianto di trasmissione e/o distribuzione nell’edificio in cui si richiamano schematicamente finalitàinserisce; L’ottimizzazione del percorso nei riguardi della posizione e della forma dei carichi che deve collegare/alimentare; Il corretto dimensionamento elettrico del sistema in tutti gli assetti di funzionamento; La corretta installazione dei condotti sbarre. Questo permette di adattare l’impianto di trasmissione- distribuzione all’edificio, obiettivi, linee in sicurezza e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per mantenendo la migliore redazione dei progetti. Inoltrefunzionalità; la conseguenza è che la progettazione dell’edificio, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave spesso un ambiente industriale, può essere realizzata senza tener conto a priori dell’alimentazione delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti macchine o delle postazioni di lavoro, perché l’impianto elettrico è in larga misura indipendente dalle strutture civili; allo scopo di avere una infrastruttura efficiente, sarebbe sempre opportuna una collaborazione tra gli ingegneri strutturali e coloro che si intendono proporreoccupano di processo e dell’elettrificazione. L'Investimento 3.3 - Capacity building I condottisbarre hanno un range esteso diportate (fino a 6.300 A), elevate caratteristiche dielettriche e un invecchiamento molto lento; teoricamente è economicamente plausibile ipotizzare il totale recupero e riutilizzo in occasione di modifiche sia di tracciato sia di consistenza, anche dopo tempi di funzionamento molto lunghi. Un elemento fondamentale che il costruttore è tenuto a fornire è costituito dai parametri elettrici longitudinali: valore della resistenza di fase e della reattanza di fase, per gli operatori consentire il calcolo della cultura per gestire la transizione digitale caduta di tensione e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio delle correnti di guasto. Esempi di campi di impiego dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.condotti sbarre sono: Applicazioni industriali; Data centers;

Introduzione. a. Una definizione operativa Il fiume Tevere costituisce un enorme potenziale per tutta la città, sia dal punto di capacity building Con riferimento all’avviso in argomento, definiamo in questa sede l’azione vista ambientale che dal punto di capacity building come vista della fruizione e del godimento. Esso richiede e sollecita l’attivazione di un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di riappropriazione da parte degli abitanti, un processo che coltiva uno sguardo ricostituisca una relazione costruttiva tra la città e il suo fiume.1 In moltissime città e capitali, non solo europee, negli ultimi anni è stato sviluppato un grande sforzo di ricostruzione del rapporto tra città e fiume che la modernità e gli interventi antropici, spesso pesanti, avevano interrotto e sono numerosi i casi (Londra, Parigi, New York, Berlino, Monaco, Basilea, ecc.) in cui politiche e interventi si sono concentrati sull’ambito fluviale. Il Contratto di Fiume (CdF) costituisce lo strumento e la base di accordo collaborativo tra i diversi soggetti per perseguire l’obiettivo generale della riqualificazione dell’ambito fluviale e della sua gestione. I soggetti promotori hanno già sottoscritto a questo proposito un Manifesto d’Intenti che definisce anche i principi generali da perseguire. Il presente Documento Programmatico, all’interno della cornice del Manifesto di Intenti intende definire gli obiettivi specifici, il percorso di lavoro e il programma di attività ed impegnare i soggetti coinvolti alla loro approvazione ed al loro sviluppo. 1 Il fiume Tevere costituisce una struttura ecologica di fondamentale importanza oltre che un patrimonio storico-­‐culturale di rilevanza internazionale. Esso ha influito in maniera determinante sulla nascita di Roma e sulla sua evoluzione nella storia. Ancora oggi esso costituisce un fattore costitutivo della Capitale e della sua identità. La costruzione dei “muraglioni” nell’800, dettata da necessità di difesa idraulica, ha interrotto un rapporto diretto plurisecolare tra la città e il suo fiume nel tratto urbano e tutt’oggi gli abitanti di Roma conoscono poco il loro fiume e tanto meno lo fruiscono direttamente, sebbene non manchino iniziative – per lo più dal basso – che mirano a svolgere attività nell’area direttamente interessata dal corso d’acqua. Le tradizionali attività legate al canottaggio (che hanno dato origine a numerosi circoli sportivi lungo le sponde) e, più recentemente, grazie soprattutto alla realizzazione della pista ciclabile lungo una delle sponde, le attività legate allo jogging e alla percorribilità in bicicletta (sviluppate sia da sportivi che da semplici cittadini nel tempo libero), testimoniano delle molte attività che vi si possono svolgere e che ha già vi si svolgono e sono da valorizzare e sviluppare. Da questo punto di vista, l’ambito fluviale non è propriamente un territorio disabitato o completamente inutilizzato. Numerose pratiche d’uso, anche informali, testimoniano di un’intensa presenza antropica, di cui bisogna tener conto nell’intervenire sul contesto fluviale (oasi naturalistiche, parchi urbani, attività produttive, insediamenti, ecc.). Vi sono poi numerose attività, come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offertimolti circoli sportivi, delle opportunità per gli operatori che utilizzano le sponde fluviali ma non hanno un rapporto diretto col fiume e la sua fruizione. D’altra parte, numerose sono le situazioni di degrado, le problematiche e le imprese criticità, soprattutto dal punto di vista ambientale, dell’accessibilità e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato delle condizioni di interventi di innovazionefruizione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzesu cui appare importante intervenire. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa La politica aziendale del Gruppo Synlab prevede, a livello globale, il rispetto di capacity building Con riferimento all’avviso tutte le leggi e i regolamenti applicabili che riguardano la nostra attività. Synlab richiede pertanto che tutti i Membri Synlab, oltre ai suoi Partner Commerciali, con particolare riguardo ai suoi Fornitori, Agenti Commerciali e rappresentanti, agiscano in argomentoconformità a tutte le leggi applicabili, definiamo ivi comprese le leggi anticorruzione locali, oltre a tutte le policy Synlab applicabili. La corruzione, sia attiva sia passiva, è vietata in questa sede l’azione Italia così come tutto il mondo, e Synlab è pertanto soggetta alle leggi anticorruzione sia a livello globale sia a livello locale. Al riguardo, Synlab ha adottato ed implementato a livello di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano Gruppo le Linee Guida Anticorruzione e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e cheSanzioni (“Linee Guida”), al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti fornire principi di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, comportamento per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur agire nel rispetto delle peculiarità leggi anticorruzione e Sanzioni, e delle singole esperienze. b. FinalitàRestrizioni alle Esportazioni. In Italia, obiettiviSynlab è soggetta, linee oltre a quanto previsto e azioni punito dal codice penale, dal codice civile e dalla legislazione speciale in materia di lotta alla corruzione, anche alle previsioni di cui al D. Lgs. 8 giugno 2001, n. 231 (di seguito, anche solo il “Decreto 231”) in materia di responsabilità amministrativa delle società per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalitài reati, obiettiviprevisti nel medesimo Decreto 231 agli artt. 24 e ss. (cc.dd. reati presupposto), linee e azionicommessi dai propri amministratori/dirigenti o dipendenti, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO nell’interesse o vantaggio delle stesse. Alla luce di ciò, Synlab ha reputato necessario adottare per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del l’Italia il presente documento (“Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale Addendum”) ad integrazione di quanto già previsto dalle Linee Guida e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfidedal Codice di Condotta, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdeconsiderarsi qui integralmente richiamati.

Introduzione. a. Una definizione operativa I contratti collettivi sono stati il principale meccanismo promosso dai sindacati per ridurre le differenze di capacity building Con riferimento all’avviso salario tra uomini e donne. L’indagine della CES ‘Negoziare la parità’ dimo- stra tuttavia che un quadro normativo articolato in argomentomateria di parità di genere è importante per sostenere la contrattazione collettiva. Nonostante l’importanza che i sindacati attribuiscono alla contrattazione collettiva autonoma, definiamo in questa sede l’azione una legislazione solida sulla parità di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta di un processo genere, che coltiva uno sguardo lungo e che demandi alla contrattazione il supe- ramento delle discriminazioni retributive, ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e assunto rilevanza nelle rivendicazioni sindacali volte a colmare le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networkingdisuguaglianze salariali e, in grado particolare, per costringere i datori di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore lavoro ad agire insieme ai sindacati per ridurre le disuguaglianze retribu- tive di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etcgenere. Tuttavia, lo strumento occorre rilevare che l’indagine mette in luce il ruolo contraddittorio che la legislazione può svolgere. Se da un lato, la legge può fornire forti incentivi o requisiti alle parti sociali per negoziare le questioni relative alla parità di genere a livello settoriale o aziendale, dall’altro, può anche seriamente compro- mettere l’autonomia e l’influenza dei sindacati, come è avve- nuto in alcuni paesi colpiti dalla crisi economica. Il capitolo 2 ha descritto l’impatto della formazionecrisi e i tentativi dell’Unione europea, dei governi e dei datori di lavoro di indebolire la contrattazione collettiva autonoma. Alcuni dei problemi derivano dalla natura individualistica della legislazione europea e nazionale sulle pari opportunità, basata su principi di diritto individuali, rispetto alla natura collettivi- sta della contrattazione collettiva che ha l’obiettivo di fissare i livelli salariali e di promuovere l’uguaglianza in tutti i settori dell’economia e sulla base della ‘class action’. Anche quando è stata introdotta la legislazione sul coinvolgimento delle parti sociali, per quanto rilevanteesempio, anche se strutturato secondo metodologie innovativeattraverso piani aziendali sulle pari opportunità o altre iniziative correlate, non i sindacati segnalano che questo avviene spesso in un clima di decentramento della contrattazione e di indebolimento dell’influenza del sindacato in tutta l’economia. Un risultato costante dell’indagine è che la contrattazione centralizzata e di categoria, che ha un impatto su tutta l’eco- nomia, è il solo utile modo più efficace a sostenere processi disposizione dei sindacati per attuare azioni volte a ridurre le disparità di apprendimento collettivotrattamento econo- mico tra uomini e donne. TalvoltaTuttavia, infattil’indagine dimostra anche che progressi significativi possono essere raggiunti tramite la contrattazione aziendale che affronti le principali questioni legate alle pari opportunità sul posto di lavoro come, tali processi investono questioni ad esem- pio, accordi di impresa che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione prevedono audit / relazioni sui salari e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, misure volte a conciliare il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie lavoro e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzefamiglia. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Il Dispositivo europeo per la Ripresa e la Resilienza (RRF – Recovery and Resilience Facility) propone modalità assolutamente innovative nei rapporti finanziari tra Unione europea e Stati membri. La novità principale si può sintetizzare nella considerazione del fatto che i Piani Nazionali per la Ripresa e Resilienza (PNRR) sono programmi performance based e non di capacity building Con riferimento all’avviso in argomentospesa. Questa modalità deriva da due presupposti essenziali del Dispositivo: da un lato, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta l’assunzione di un processo debito comune; dall’altro, l’ambizione dell’iniziativa che, a differenza di altri strumenti, vuole trasformare e rafforzare l’economia dell’Unione, compiere la transizione verde e quella digitale. La condivisione della capacità fiscale dell'UE tramite il debito comune richiede che coltiva uno sguardo lungo la spesa dei Paesi membri sia efficiente e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, porti alla creazione di competenzeun vero valore aggiunto; in altre parole, trasferimento di pratiche in una logica di networking, gli investimenti finanziati devono generare aumenti dell'attività economica in grado di incrementare generare a loro volta rendimenti superiori al livello delle passività sostenute dal Dispositivo. Poiché il RRF non è abbastanza grande da controbilanciare i bilanci nazionali, vi è un forte accento sulle riforme, senza le quali una spesa nazionale rischia di limitarsi a una spinta temporanea dell’economia con basso effetto moltiplicatore. L’iniziativa si pone obiettivi ambiziosi e qualificare pone un forte accento sulla capacità di dimostrare che gli interventi finanziati portino a risultati tangibili e sufficientemente rilevanti. Trattandosi di Programmi performance based, i PNRR sono pertanto incentrati su milestone e target (obiettivi e traguardi) che descrivono l’avanzamento e i risultati delle riforme e degli investimenti (ossia delle misure del PNRR) che si propongono di attuare. Le milestone definiscono generalmente fasi rilevanti di natura amministrativa e 3 procedurale; i target rappresentano i risultati attesi dagli interventi, quantificati in base a indicatori misurabili. Xxxxx logica del RRF, eccetto l’anticipo di risorse per l’avvio dei Piani, i successivi pagamenti sono effettuati solo in base al raggiungimento dei M&T concordati ex-ante e temporalmente scadenzati. Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) italiano rappresenta il disegno strategico individuato dall’Italia per rispondere a questa sfida attraverso un percorso di sviluppo durevole e sostenibile basato sulla modernizzazione della pubblica Amministrazione, sul rafforzamento del sistema produttivo, sul potenziamento del welfare e dell’inclusione sociale. In questo senso, il Piano rappresenta un’occasione imperdibile di sviluppo per il Paese, in quanto comprende un ambizioso progetto di riforme e un programma di investimenti senza precedenti. Un siffatto disegno strategico di lungo periodo, ma da attuarsi in un tempo breve (cinque anni), non senza complessità di natura amministrativa, tecnica e di contesto comporta necessariamente la partecipazione attiva di tutto il sistema istituzionale e dell’apparato amministrativo nelle sue diverse articolazioni centrali e territoriali. Con la predisposizione del PNRR le singole Amministrazioni centrali titolari degli interventi previsti nel Piano hanno declinato ciascuna misura (investimenti e/o riforme) in base alle tappe attuative e quantificato i risultati attesi, tramite circa 1000 tra milestone e target posizionati nel tempo di attuazione del programma (fino a giugno 2026) di cui 527 sono di rilevanza europea. Questi ultimi costituiscono impegni vincolanti che verranno valutati dalla Commissione europea per autorizzare i rimborsi sulla base dei progressi compiuti dal Piano. Gli ulteriori M&T sono stati definiti per assicurare un maggiore presidio a livello nazionale, in modo strutturale da favorire l’individuazione, in tempo utile, di criticità e ritardi che potrebbero compromettere il settore raggiungimento dei traguardi di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistemalivello europeo. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale riferimento normativo nazionale per il PNRR italiano è costituito dal D.L. 77/2021 recante “Governance del Piano Nazionale di Ripresa e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aulaResilienza”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa Il presente studio di capacity building Con riferimento all’avviso fattibilità si propone di individuare soggetti, modelli e strumenti in argomento, definiamo in questa sede l’azione grado di capacity building come un processo sostenere e sviluppare la competitività degli operatori definibili di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativoAgricoltura Sociale. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento A partire dalla rilevanza dell’agricoltura sociale nella sostenibilità dei servizi offertidi welfare che vanno dall’integrazione socio-lavorativa di soggetti svantaggiati fino all’erogazione di servizi socio-assistenziali, delle opportunità e dalla nuova disciplina normativa che individua, descrive, riconosce e regolamenta le attività di agricoltura sociale, si è inteso analizzare quella parte della “filiera agroalimentare” predisposta ad accogliere la produzione di Agricoltura Sociale, rilevandone le opportunità. La configurazione di uno scenario nuovo, infatti, pone in essere la problematica per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimentodefinire strategie e di ristrutturare i propri modelli organizzativi, determinando in tal modo per il miglioramento delle performance dell’intero sistemamercato, invece, si configura un nuovo spazio di operatività. Il sostegno alla capacity building si configuraSi vuole, quindi, sostenere lo sviluppo di un settore che persegue finalità sociali e che presenta le potenzialità per configurarsi come una policy trasversale mera attività produttiva, con i rischi, oneri e benefici che permea ciò inevitabilmente comporta. Lo studio commissionato da Invitalia e realizzato dalla Cooperativa Sociale un Fiore per La Vita ha visto e vede il coinvolgimento degli operatori di settore nonché di altri soggetti in qualche modo collegati ad esso. Per coinvolgimento si intende sia la condivisione di informazioni qualitative e quantitative, sia di competenze e know-how utili alla realizzazione dello studio e allo sviluppo concreto del progetto nel breve termine. Tra i soggetti coinvolti, oltre alle cooperative sociali potenzialmente aderenti elencate nel documento vi sono la Federazione Federsolidarietà-Confcooperative, il Consorzio Xx.Xx., il Consorzio la Città Essenziale che hanno messo a disposizione competenze tecniche e professionalità per la costituzione del team di lavoro oltre che le relazioni che hanno permesso di raggiungere e coinvolgere anche gli ambiti tematici identificati come prioritari attori della filiera, in campo culturale particolare operatori della distribuzione. Il lavoro è sviluppato in 6 capitoli più un’appendice • Il primo analizza e creativo descrive il contesto, ambientale e chespecifico delle cooperative sociali coinvolte nella rilevazione dei dati. Tale analisi deriva dall’incrocio di dati ed informazioni rilevati sul campo, al fine attraverso interviste alle cooperative sociali, attraverso la somministrazione di rendere realmente efficace l’interventoun questionario ed attraverso degli incontri con operatori del settore e testimoni privilegiati, con i dati provenienti da altri studi e ricerche svolte sul settore. • Nel secondo capitolo si attua in maniera adattivadelineano le opportunità e gli spazi di manovra dell’Agricoltura Sociale a partire dallo scenario rilevato nella fase di indagine. • Il terzo capitolo, modulando metodi descrive il modello di Business proposto e strumenti in funzione della specificità dei contesti che dettaglia le azioni e le progettualità che gli operatori di riferimentoAgricoltura Sociale devono avviare per garantire loro la crescita del business che sia compatibile con i propri modelli. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività• I capitoli quattro, che possono andare dalle diverse forme di supporto cinque e accompagnamento alla promozione dell’innovazionesei descrivono, alle azioni di qualificazione delle risorse umanerispettivamente, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza il modello giuridico, il modello organizzativo e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperisostenibilità economica del modello. In tal senso le attività appendice sono allegati materiali e documenti utilizzabili da chi voglia replicare il modello proposto. • L’Appendice conclude i tutto mettendo a disposizione un modello tipo del contratto di networking, Rete compatibile con il modello di scambio business decritto ed il regolamento di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzeutilizzo del marchio. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.

Introduzione. a. Una definizione operativa L’adozione sempre più diffusa delle tecnologie informatiche innovative nel contesto della Sanità Pubblica richiede necessariamente un supporto nelle attività di capacity building Con riferimento all’avviso incremento e diffusione delle competenze digitali tra tutti i professionisti coinvolti. Conseguentemente, anche a livello centrale e locale risulta necessario avviare attività formative rivolte agli operatori del servizio sanitario regionale, amministrativo e tecnico, i quali sono chiamanti costantemente ad interagire, nel quotidiano, con i nuovi strumenti digitali, per accompagnarli verso una piena conoscenza del cambiamento in argomento, definiamo in questa sede l’azione di capacity building come un processo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini di rafforzamento del capitale umano atto e dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativoverso una solida consapevolezza delle tecnologie innovative disponibili. Si tratta di un processo che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networkingLa trasformazione digitale, in grado di incrementare un concetto più ampio, ha inoltre impatti sull’organizzazione e qualificare in modo strutturale il settore di riferimentosulla complessiva gestione dell’assistenza sanitaria, determinando cambiamenti fondamentali nei processi, nella gestione delle risorse coinvolte e nell’erogazione delle cure. In particolare, le tecnologie innovative digitali quali, ad esempio, il Cloud Computing, l’Intelligenza Artificiale e i Big Data, sono caratterizzate da una dinamica innovativa esponenziale che traccia un percorso di evoluzione digitale verso il prossimo panorama sanitario in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari cui le competenze digitali in campo culturale e creativo e ambito avranno un peso specifico equiparabile all’importanza che, al fine fino ad oggi, hanno avuto le competenze scientifiche e cliniche tradizionali. Questi due principali impatti derivanti dalla trasformazione digitale in atto, rispettivamente sulle competenze degli operatori coinvolti nelle rispettive attività e sull’organizzazione dell’assistenza sanitaria, rappresentano elementi imprescindibili per l’effettiva attuazione degli obiettivi di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula innovazione degli Enti del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo Sistema Sanitario e, quindiin particolare, degli obiettivi definiti dal Piano Nazionale di crescita dell’intero sistemaRipresa e Resilienza (PNRR), promuovendo nuove metodologie e quali la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento Missione 6 “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verdeSalute” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea M6), nonché di tutti gli interventi in essa definiti a titolarità del Ministero della CulturaSalute. Tale Missione, articolata in due componenti (C), ovvero Reti di prossimità, strutture e telemedicina per l’assistenza sanitaria territoriale (M6C1) - e Innovazione, ricerca e digitalizzazione del Servizio Sanitario (M6C2), si propone di rafforzare il Sistema Sanitario Nazionale (SSN) per renderlo più efficiente, resiliente e orientato verso il futuro con particolare attenzione alla cui lettura si rinvia per completezza informativa digitalizzazione dei servizi sanitari, alla diffusione e per formazione del personale medico e sanitario rispetto alle nuove tecnologie digitali disponibili, alla capacità di intercettare i trend innovativi tecnologici nel campo della medicina e della ricerca biomedica. In particolare, tra le iniziative annoverate all’interno della Missione M6C2, è prevista la migliore redazione dei progetti. Inoltredigitalizzazione delle strutture ospedaliere sedi di DEA di I e II livello, al paragrafo 5 la piena realizzazione del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE), l’implementazione del nuovo modello organizzativo dell’assistenza sanitaria territoriale previsto dal DM 77/2022 e lo sviluppo della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdetelemedicina.

Introduzione. a. Una definizione operativa Gli equilibri raggiunti in materia di capacity building Con riferimento all’avviso in argomentodialogo sociale hanno manifestato negli ultimi anni segnali di mutamento, definiamo in questa sede l’azione sotto l’effetto delle trasformazioni che vanno attraversando le relazioni industriali e i bisogni stessi di capacity building come un processo tutela e rappresentanza espressi dai rappresentati. Tali cambiamenti sono apparsi particolarmente rilevanti se riferiti al lavoro. Se il mercato del lavoro ha perso gli elementi tradizionali di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini fattore di rafforzamento del capitale umano e stabilizzazione dei sistemi di gestione e di sviluppo organizzativo. Si tratta cicli economici, se la protezione sociale ha sofferto di un processo ancoraggio a meccanismi di funzionamento standardizzati non più adeguati a sostenere la tutela del lavoro che coltiva uno sguardo lungo e che ha come obiettivo finale cambia, non di meno anche il miglioramento dei servizi offertiruolo delle organizzazioni sindacali nei sistemi europei è stato soggetto a mutamenti1. In Belgio, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato il sistema di interventi dialogo sociale è arricchito da una serie di innovazionesedi di confronto, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attivitàseppur bilaterali, che possono andare dalle diverse forme hanno lo scopo di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etcdialogare con il governo o le istituzioni. Tuttavia, lo Stato continua a mantenere un ruolo centrale attraverso il potere di intervenire nella contrattazione collettiva al fine di preservare la competitività delle imprese. In Francia, la Legge di riforma del dialogo sociale del 31 gennaio 2007 introduce nel Codice del lavoro nuove procedure di concertazione, consultazione ed informazione, in parte ispirate da quelle che sono applicabili al livello dell'Unione Europea. In Germania, si può osservare la prevalenza di due forme di partecipazione nella formazione delle politiche del lavoro: quella consultiva e quella istituzionale. Quest’ultima è resa possibile grazie alla rappresentanza sindacale all’interno di una serie di enti e organi coinvolti nell’elaborazione delle politiche del lavoro. Fra questi vi sono il consiglio di sorveglianza dell’Agenzia Federale del Lavoro all’interno del quale le parti sociali hanno una forte rappresentanza, e la commissione centrale dell’Istituto Federale di Formazione BIBB, centro di competenza centrale per la ricerca e lo sviluppo nel campo delle formazione professionale. In Italia, uno dei più importanti passi del dialogo sociale è stato l’Accordo del 23 luglio del 1993, tra le Parti sociali e il Governo, "Protocollo sulla politica dei redditi e dell'occupazione, sugli aspetti contrattuali, sulle politiche del lavoro e sul sostegno al sistema produttivo", che ha dato origine alla concertazione italiana e che contiene anche la riforma del sistema contrattuale. Le relazioni industriali aderiscono al sistema del dialogo sociale e della ricerca del consenso. Questo ha creato una serie di meccanismi di regolazione tra le parti sociali e il governo. Le parole chiave che guidano i rapporti di lavoro sono: decentramento, differenziazione e personalizzazione. Questo sistema è stato spesso descritto come modello “Polder” ed è caratterizzato da una struttura concertativa e da un forte ruolo delle parti sociali nel processo decisionale. Il dialogo sociale nel Regno Unito è principalmente di natura contestataria, essendo la concertazione limitata a pochi esempi. Come strumento per il miglioramento delle relazioni industriali, nel Paese ha assunto particolare importanza l’ACAS, il Servizio di Conciliazione, Consulenza ed Arbitrato, organismo a carattere autonomo e tripartito che opera prevalentemente nella risoluzione delle controversie individuali. In Spagna, sulla base della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovativeCostituzione del 1978 il modello sul quale si fonda il dialogo sociale spagnolo è quello della concertazione. Tuttavia, non è esiste un inquadramento istituzionale sulla base del quale si organizza il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione dialogo sociale salvo il ruolo fondamentale attribuito al Consiglio Economico e di ridefinizione di conoscenze e reti e Sociale nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperimateria. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarkingSvezia, il supporto allo sviluppo modello di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO riferimento per le iniziative trattative sui contratti di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazionelavoro si basa sulla negoziazione diretta tra le due parti (datori di lavoro e lavoratori) senza interventi da parte del Governo, innovazione, competitività, cultura se non in particolari condizioni e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave il consenso delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdeparti negozianti.

Introduzione. a. Una definizione operativa Si fa sempre più pressante la discussione sulla sorte del nostro sistema di capacity building Stato sociale (welfare state, come lo chiamano inglesi ed americani). La domanda di prestazioni sociali da parte dei cittadi- ni cresce. Con riferimento all’avviso essa tuttavia aumentano anche le difficoltà finanziarie dello Stato e sorge perciò la necessità di ridurre la quantità e la qualità dei ser- vizi erogati. Aumentano anche, in argomentomodo sempre più evidente, definiamo le contestazioni verso l’apparato pubblico (la buro- crazia amministrativa ed i soggetti erogatori) che ha il compito di fornire i servizi ai cittadini. Sempre più forti si levano le voci di protesta contro le inefficienze, i meccanismi di funzionamento barocchi, le procedure farraginose e, in questa sede l’azione generale, l’insieme dei costi (non solo monetari) cui i cittadi- ni vanno soggetti per ottenere servizi di capacity building come un processo qualità ritenuta scadente. In questo frangente, guadagnano consenso coloro che ritengono opportuno applicare anche ai servizi dello Stato sociale (principalmente sanità, assisten- za ed educazione) la ricetta che altri paesi (la Gran Bretagna in particolare) hanno usato per le imprese manifatturiere e le utilities di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo in termini proprietà pubblica: privatizzare. La privatizzazione dei servizi di rafforzamento wel- fare presenta però caratteri assai più controversi di quella delle imprese manifatturiere, soprattutto per il loro implicito carattere redistributivo (di ricchez- za e di opportunità). Affidare al semplice operare del capitale umano mercato (o alla benevolenza individuale) la for- nitura di servizi quali l’istruzione o la sanità signi- ficherebbe infatti escludere ampie fasce della popolazione dal loro consumo. È per contenere i costi ed incrementare l’efficienza dello Stato sociale che sono stati proposti, negli ultimi tempi, alcuni interventi correttivi al mecca- nismo pubblico di fornitura dei servizi sociali e sanitari. L’obiettivo degli interventi è quello di mantenere, e se possibile estendere, il carattere redistributivo e solidale delle nostre economie, ponendo però rimedio alle principali ragioni di malfunzionamento dei sistemi di gestione e welfare. È in questa linea che le amministrazioni di sviluppo organizzativoalcuni paesi (Stati Uniti in primo luogo) hanno iniziato ad utilizzare la tecnica del contracting out, cioè ad appaltare a terzi (pubblici o privati), attraverso meccanismi competitivi, la produzione di beni o servizi di welfare. Si tratta Agli occhi di un processo coloro che coltiva uno sguardo lungo e la sostengono, questa tecnica consente di porre rime- dio alla contraddizione cui si è fatto cenno in pre- cedenza: all’aumento della domanda di servizi di welfare (molti dei quali hanno le caratteristiche di beni pubblici o quasi-pubblici) corrisponde una crescita delle contestazioni verso l’apparato pub- blico che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offerti, delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazione, creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, in grado di incrementare e qualificare in modo strutturale il settore di riferimento, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistemali fornisce. Il sostegno alla capacity building si configura, quindi, come contracting out riduce il problema mantenendo la responsabilità pubblica del finanziamento del costo del servizio (ovviando con ciò ai ben noti problemi di finanziare sul mer- cato la produzione di beni pubblici) ma attribuendo una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e che, al fine di rendere realmente efficace l’intervento, si attua in maniera adattiva, modulando metodi e strumenti in funzione della specificità dei contesti di riferimento. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione “in aula”, momenti di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e responsabilità privata nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperierogazione dello stesso. In tal senso le attività modo consente di networking, ottenere una ridu- zione dei costi ed un miglioramento della qualità di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienze. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetticiò che viene offerto ai cittadini. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano I paragrafi che seguono analizzano i principali requisiti dei progetti strumenti di una privatizzazione che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building non voglia ridursi alla semplice delega al mercato (paragrafo 1), le ragioni e le condizioni di funzionamento della tecnica del contracting out (paragrafo 2), per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale poi concludere sull’esperienza italiana del conven- zionamento tra pubblico e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi privato come modalità molto particolare di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, privatizzazione (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verdeparagrafo 3).

Introduzione. a. Una definizione operativa Il confronto tra il modello Percorso Nascita per la gestione della gravidanza a basso rischio deliberato presso l’APSS di capacity building Con riferimento all’avviso Trento e i risultati dell’analisi della letteratura scientifica si pone l’obiettivo di verificare la congruenza del percorso realmente sviluppato e implementato all’interno della PAT con i dati “evidence based” provenienti dalla letteratura scientifica. I dati “evidence based” costituiscono l’ideale a cui tendere dal punto di vista della miglior pratica clinica in argomentofavore dell’assistenza della donna con gravidanza fisiologica. Sono da intendersi “evidence based” tutti i dati provenienti dalla letteratura primaria e secondaria nonché tutti quelli provenienti dalle linee guida e dai percorsi assistenziali per il trattamento di una determinata condizione di salute. Per questo motivo, definiamo poiché il primo elemento del confronto è rappresentato da un percorso, si è ritenuta necessaria, in questa sede l’azione addizione alla consultazione dei dati provenienti dalla revisione sistematica della letteratura scientifica, la consultazione di capacity building come tutte le linee guida nazionali e internazionali esistenti ad oggi1 sull’assistenza della donna con gravidanza fisiologica, incluse le “Linee Guida sulla Gravidanza Fisiologica” del Ministero della Salute e Sistema Nazionale Linee Guida, Istituto Superiore di Sanità, 2011 che hanno ispirato il PN di Trento. Le Linee Guida sono "raccomandazioni di comportamento clinico, prodotte attraverso un processo sistematico, allo scopo di miglioramento continuo finalizzato allo sviluppo assistere medici e pazienti nel decidere le modalità di assistenza più appropriate in termini specifiche circostanze cliniche" (Evidence. GIMBE, 2008). Le Linee Guida formulano raccomandazioni basate sulle prove scientifiche, infatti sono anche definite come “evidence based”, rispetto a una vasta gamma di rafforzamento argomenti quali: prevenzione e gestione di condizioni specifiche alla pianificazione di servizi e interventi più ampi per migliorare la salute delle comunità. I percorsi di cura costituiscono nel concreto, l’implementazione delle raccomandazioni enunciate all’interno delle Linee Guida. La consultazione delle Linee Guida pertanto ha permesso di inquadrare il percorso “ideale” di assistenza sulla base di quanto contenuto nelle raccomandazioni. Per predisporre le basi del capitale umano confronto è stato necessario prendere in considerazione il primo elemento del confronto: il PN implementato presso l’APSS della PAT. Ciò ha permesso di avere una visuale delle attività caratterizzanti l’intero percorso di cura. In secondo luogo, la consultazione delle linee guida nazionali e dei sistemi internazionali esistenti sulla gestione della donna con gravidanza fisiologica ha consentito di gestione individuare nelle Linee Guida del National Institute for Health and Care Excellence (NICE) il “benchmark” per l’assistenza delle donne con gravidanza fisiologica. Sulla base delle raccomandazioni provenienti dal NICE è stato disegnato il percorso ideale di assistenza alla donna con gravidanza fisiologica. La possibilità di avere un percorso reale (APSS) e uno ideale secondo le raccomandazioni del NICE ha consentito di sviluppo organizzativoavere due oggetti della stessa natura “percorso reale” e “percorso ideale” e quindi confrontabili tra loro. Si tratta Sulla base del percorso ideale è stato possibile individuare gli indicatori di un processo che coltiva uno sguardo lungo e costituiscono l’elemento oggettivo utile per il confronto tra i due percorsi. Gli indicatori di processo misurano l’appropriatezza del processo assistenziale in relazione a standard di riferimento: linee guida, percorsi assistenziali. (Evidence. GIMBE,2009) Considerato che ha come obiettivo finale il miglioramento dei servizi offertinon forniscono informazioni sui risultati dell’assistenza (esiti), delle opportunità per gli operatori e le imprese e della produttività complessiva. Tale indicatori di processo viene attuato attraverso un insieme articolato di interventi di innovazionevengono definiti proxy (sostitutivi), creazione di competenze, trasferimento di pratiche in una logica di networking, perché potenzialmente in grado di incrementare prevedere un miglioramento degli 1 30/06/2020 (last-update) esiti assistenziali. Tale predittività, definita robustezza, è strettamente correlata alla forza della raccomandazione clinica su cui viene costruito l’indicatore. In altre parole, tanto più robuste sono le evidenze che documentano l’efficacia di un intervento sanitario, più forte sarà la raccomandazione clinica e qualificare in modo strutturale più robusto il settore corrispondente indicatore di riferimentoprocesso. La robustezza di un indicatore di processo diminuisce parallelamente alla forza della raccomandazione clinica: le raccomandazioni forti (A, determinando in tal modo il miglioramento delle performance dell’intero sistema. Il sostegno alla capacity building si configuraB) generano indicatori molto robusti; quelle deboli (C, quindi, come una policy trasversale che permea gli ambiti tematici identificati come prioritari in campo culturale e creativo e D) indicatori poco robusti che, in genere, non è opportuno monitorare, tranne se strettamente correlati ad ottimizzazione delle risorse e/o ad aspetti organizzativi. (Evidence. GIMBE,2009). Sulla base di questa ratio, il confronto si è concentrato prendendo in considerazione le raccomandazioni forti (A e B) dalle quali è stato possibile, attraverso la consultazione delle linee guida NICE, ottenere un indicatore di processo. Per gli indicatori di processo, sono stati raccolti i rispettivi outcome di processo. Questi ultimi sono potenzialmente utili al fine di rendere realmente efficace l’interventoindividuare una relazione con gli outcome della revisione sistematica della letteratura primaria e secondaria. (Xxxxxxx X. et al., si attua 2016; Xxxxxxx X.X. xx al. 2016; XxXxxxxxx H.L. et al. 2016). Il risultato del lavoro è rappresentato dal conteggio di quante attività del PN sono in maniera adattiva, modulando metodi linea rispetto al totale dei dati “evidence based” disponibili. L’aderenza del PN è rappresentata e strumenti sintetizzata in funzione della specificità dei contesti di riferimentopercentuale per le macro-fasi che caratterizzano il percorso: “antepartum care” e “puerperio”. Le proposte progettuali finalizzate a perseguire tali obiettivi possono prevedere un mix diversificato di attività, che possono andare dalle diverse forme di supporto e accompagnamento alla promozione dell’innovazione, alle azioni di qualificazione delle risorse umane, impiegando metodologie attive di formazione e declinando in diverse modalità Per quanto concerne la formula del Laboratorio e del Peer to peer learning. È possibile fare riferimento a modelli di offerta formativa integrata che prevedano l’alternanza e la differente combinazione di momenti di formazione macro- fase “in aulaintrapartum care”, momenti il confronto con le linee guida si è ritenuto non significativo ai fini dell’attività, in quanto tale fase non risulta rappresentativa del percorso proposto dall’APSS, poiché la presa in carico della donna nei diversi punti nascita non si differenzia in relazione alla tipologia di laboratorio, attività di affiancamento on the job, formazione a distanza, etc. Tuttavia, lo strumento presa in carico della formazione, per quanto rilevante, anche se strutturato secondo metodologie innovative, non è il solo utile a sostenere processi di apprendimento collettivo. Talvolta, infatti, tali processi investono questioni che possono più utilmente essere affrontate con altre strategie, maggiormente efficaci nell’attivazione di processi di riflessione e di ridefinizione di conoscenze e reti e nella costruzione, ri-costruzione e diffusione dei saperi. In tal senso le attività di networking, di scambio di esperienze, di design thinking e co-design, di benchmarking, il supporto allo sviluppo di comunità di pratiche, si pongono, proponendo un approccio riflessivo, come strumenti efficaci e ad alto valore aggiunto in termini di crescita e sviluppo dei processi di apprendimento collettivo e, quindi, di crescita dell’intero sistema, promuovendo nuove metodologie e la trasferibilità delle buone pratiche, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole esperienzefase preparto. b. Finalità, obiettivi, linee e azioni per la capacity building Di seguito si richiamano schematicamente finalità, obiettivi, linee e azioni, descritti con maggior contestualizzazione nel documento “LINEE DI INDIRIZZO per le iniziative di sistema della MISSIONE 1 - Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo COMPONENTE 3 - Turismo e cultura 4.0 MISURA 3 - Industrie culturali e creative Investimento 3.3 – Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde” (adottate con Decreto n. 91 del 5 maggio 2022 della Direzione Generale Creatività Contemporanea del Ministero della Cultura) - alla cui lettura si rinvia per completezza informativa e per la migliore redazione dei progetti. Inoltre, al paragrafo 5 del presente documento “Caratteristiche chiave delle proposte progettuali” si riportano i principali requisiti dei progetti che si intendono proporre. L'Investimento 3.3 - Capacity building per gli operatori della cultura per gestire la transizione digitale e verde è finalizzato a sostenere la ripresa e il rilancio dei settori culturali e creativi. Attraverso la risposta a queste sfide, da articolare secondo i metodi di intervento tipici delle attività di capacity building, l’investimento nel suo complesso punta a migliorare tutto l'ecosistema in cui operano i settori culturali e creativi, (…) incoraggiando progetti intersettoriali, di networking e cooperazione, prendendo spunto dalle buone pratiche europee e promuovendo la transizione digitale e verde.