Resumen Ejecutivo. La producción mundial de camarones peneidos está sostenida principalmente por tres especies, que en su totalidad representan el 71% y que corresponden al xxxxxxx xxxxx xxxxxxx Penaeus xxxxxx, con el 33%, el camarón Chino Peanaeus chinensis o Penaeus orientalis, con el 28% y el xxxxxxx xxxxxx de Occidente Penaeus L. vannamei, con el 10%. El siguiente estudio pretende dar a conocer la fuerte expansión que ha tenido el cultivo de camarones Peneidos en nuestro país, debido a que la producción de camarón a través de las pesquerías en lagunas costeras, bahías y mar abierto en los últimos años se ha mantenido estabilizada y las posibilidades de lograr aumento en los volúmenes de captura cada día son menores, debido en gran parte al deterioro de las embarcaciones por falta de mantenimiento, el alto costo del avituallamiento y que se ha alcanzado el máximo rendimiento sostenible de a captura, lo que hace menos rentable la actividad. Como alternativa para aumentar la producción, desde 1969 se había venido estudiando en México la posibilidad de cultivar postlarvas en laboratorios, apoyados por Universidades principalmente el Tec de Monterrey, la Universidad de Sonora, principalmente desde el (CICTUS) y la Unioveridad de Arizona. No fue si no hasta 1985 cuando se inició un proceso de construcción de granjas, principalmente en los estados de Sinaloa, Nayarit y Sonora. Actualmente este esfuerzo es significativo y poco a poco, se ha empezado a aportar volúmenes a la producción de producto cultivado, siendo las principales especies cultivadas el xxxxxxx xxxxxx Penaeus Vannamei y el camarón azul Penaeus Stylirostris. Con el fin de ubicar el desarrollo que ha alcanzado nuestro país en esta actividad, en el presente trabajo se desarrolla una panorámica general de la situación hasta este año, 2009, con énfasis en técnicas de cultivo utilizadas, los resultados obtenidos y los principales problemas a los que se enfrentan los productores, no sin dejar de contemplar la difícil situación por la que atraviesa el mercado internacional de este producto en la actualidad. Para el presente estudio, se llevó a cabo una investigación documental en fuentes secundarias, se consultaron bases de datos en diversas revistas y periódicos especializados, páginas de internet, en dependencias gubernamentales, instituciones académicas y en diversas granjas. Se realizaron entrevistas y encuestas a productores, transportistas, procesadores, entre otros; todo lo anterior con el fin de recabar la mayor ...
Resumen Ejecutivo. La Dirección General de Crédito Público y Tesoro Nacional, apoyada en múltiples recomendaciones y diagnósticos, desarrolla un proceso de modernización que cubre tanto su marco legal y modelo de negocio, como la definición y mejora de sus procesos y la actualización e integración de sistemas de información. Por ejemplo, en años recientes se: - Actualizó el Modelo de Xxxxxxx - Reorganizó funcionalmente la Dirección en Front, Middle y Back Office - Actualizó la Estrategia de Gestión de la Deuda xx Xxxxxxx Plazo - Creó el Grupo de Gestión de Liquidez dentro de la Subdirección de Tesorería - Creó la Subdirección de Asociaciones Público Privadas - Trasladaron funciones a la nueva Dirección General de Participaciones Estatales - Implementaron simultáneas y otras operaciones en la Subdirección de Tesorería - Implementó un modelo de Riesgo de Liquidez con base en Basilea III - Diseñó manuales de gestión de riesgo de liquidez, mercado, operativo, de compliance, de tesorería y estrategia de liquidez - Implementó el Plan de Continuidad del Negocio - Actualizó la tecnología y mejoró algunos sistemas como los de Portafolio (SisPORT), Flujo de Caja (SisFC), Cuentas Inactivas (XxxXX) y Asociaciones Público Privadas (SisAPP) - Actualizó aspectos del Sistema de Deuda Pública (SisDP) - Desarrolló nuevas funcionalidades e interoperabilidades con el SIIF En cuanto a este último punto, las recomendaciones y diagnósticos han enfatizado que el manejo desintegrado de activos y pasivos financieros de la Nación y de las entidades públicas, dificulta la gestión de la Dirección y el cumplimiento de sus objetivos, y el apoyo a otras entidades y políticas del sector público, como la Reforma de la Gestión Financiera Pública y la Reingeniería de las Finanzas Públicas. Específicamente sobre los sistemas se recomendó: - Fortalecer los sistemas tecnológicos y procedimientos específicos de deuda y tesorería para realizar una gestión integral de activos y pasivos financieros, en línea con los requerimientos del Sistema de Información para la Gestión Fiscal Publica. - Implementar un sistema integrado de gestión de deuda y tesorería, lo que permitiría optimizar la activa gestión tesorera desarrollada por Colombia y gestionar de forma eficiente e integrada los distintos instrumentos manejados por la tesorería. - Mejorar los mecanismos de coordinación y de intercambios de información dentro de la DGCPTN, mediante una estrategia de emisión, un Comité de Activos y Pasivos y un sistema de gestión int...
Resumen Ejecutivo. El Servicio Nacional de Contratación Pública – SERCOP, al ser la organización que lidera y regula la gestión transparente y efectiva de la contratación pública, pone a disposición del público en general el informe anual de Rendición de Cuentas, el cual incluye los datos acumulados de enero a diciembre de 2020, de los principales resultados de la Contratación Pública del Ecuador. No obstante, es importante mencionar que en el marco de la declaratoria de emergencia sanitaria por el COVID-19 y de las medidas de prevención dictadas por el Comité de Operaciones de Emergencia (COE), el SERCOP con el objeto de precautelar la salud de los ciudadanos que acuden a las instalaciones, así como de los servidores que laboran, mediante Resolución RI-SERCOP-2020- 0005, del 16 xx xxxxx de 2020, dispuso la suspensión de la atención al público presencial a nivel nacional y adopta la implementación del teletrabajo emergente en los órganos administrativos. En el año 2020, el SERCOP fortaleció las políticas públicas de transparencia y calidad sobre la base de los diferentes ejes de acción, orientadas a mejorar los procesos de compras estatales, trabajando con un equipo humano profesional, comprometido y organizado, para convertirse en “abanderados de una imagen de transparencia, eficiencia, eficacia y calidad en la contratación pública”. Durante el 20201*, la contratación pública representó el 14,3% del Presupuesto General del Estado (PGE) y el 5,2% del Producto Interno Bruto (PIB), alcanzando los 5.072,5 millones de dólares. Este valor comparado con el año 2019 representa un decrecimiento de 16,4%. Así también, en este período se generó un ahorro de $275,6 millones de dólares denotando un incremento sustancial en relación al promedio anual, este logro se ve reflejado gracias a los controles y medidas implementados por el SERCOP. Los procedimientos dinámicos y competitivos de la contratación pública, por Régimen Común en el 2020* representaron el 67,1%, esto corresponde a 3.401,7 millones de dólares aproximadamente, mientras que los procedimientos de Régimen Especial tuvieron el 19,8% de participación del monto total adjudicado, correspondiente a 1.005,4 millones de dólares, evidenciándose una notable reducción en el uso de procedimientos por Régimen Especial. La tendencia de la contratación pública es volverse más competitiva; por tal razón, se han tomado medidas para incrementar los controles automáticos en las herramientas de contratación pública y provocar mayor competencia...
Resumen Ejecutivo o G3CUSISPRG112-DescargarProgramacionPptalDefinitiva ✓ EL 31 de enero de 2024 se realiza la socialización de la estimación del paquete 2 del módulo de APR que comprende los siguientes casos de uso: o G3CUSISAPR004-AsignarApropiacionSubunidades o G3CUDETAPR004-001-AsignarApropiacionProyectoInverSubunidades o G3CUSISAPR005-AdicionarApropiacionSubunidades o G3CUDETAPR005-001-AdicionarApropiacionProyectoInverSubunidades o G3CUSISAPR007-AsignarApropiacionDependencias o G3CUDETAPR007-001-AsignarApropiacionProyectoInverDependencias o G3CUSISAPR023-AdicionarAPRPrograUbicaGeograDecreto ✓ El 31 de enero de 2024 se realizó la retrospectiva del sprint 6 del módulo a PRG y del sprint 6 del módulo SEG. ✓ El 31 de enero de 2024 se realizó el despliegue de las aplicaciones de ADM y PRG en el ambiente de pruebas del MHCP. Las actividades realizadas por el arquitecto de datos fueron las siguientes: ✓ Documentación del Diccionario de Datos para el módulo PRG incluyendo los reque- rimientos de la estimación 6. ✓ Actualizar el modelo de datos del módulo PRG incluyendo los requerimientos de la estimación 6. ✓ Documentación del Diccionario de Datos para el módulo APR incluyendo los reque- rimientos del paquete 1. ✓ Actualizar el modelo de datos del módulo APR incluyendo los requerimientos de la estimación 1. ✓ Actualización del documento de diseño técnico de arquitectura ✓ Versionamiento de los documentos del SharePoint del ministerio, cargue del mo- delo en formato EAP en el repositorio Las actividades realizadas por el líder técnico fueron las siguientes: ✓ Planeación de trabajo de desarrollo del mes de enero ✓ Liderar técnicamente la implementación de los desarrollos de SEG (Sprint 6) y PRG (Sprint 6). ✓ Revisión Código fuente del Backend de los módulos de SEG y PRG ✓ Revisión Código fuente del Frontend de los módulos de SEG y PRG
Resumen Ejecutivo. En primer lugar, bajo la CISG las partes pueden formar un contrato verbalmente; no es necesario presentar pruebas escritas.1 Por el contrario, el UCC exige a las partes que pongan por escrito contratos con un valor de más de $500 dólares.2 Lo mismo ocurre con las modificaciones; las partes que deseen modificar un contrato formado bajo el UCC que tiene un valor superior a los $500 dólares deben utilizar una modificación por escrito,3 mientras que las partes pueden modificar un contrato formado bajo la CISG verbalmente siempre que el contrato no excluya la modificación verbal.4 En segundo lugar, a diferencia de lo que ocurre con el UCC, no existe una regla de restricción probatoria en la CISG. Esto significa que, bajo la CISG, los encargados de adoptar decisiones pueden examinar todas las circunstancias para la interpretación de un contrato, incluidas las negociaciones y el comportamiento ulterior.5 Por el contrario, el UCC limita a los encargados de adoptar decisiones al contenido completo del contrato escrito, y las negociaciones sólo sirven para complementar el acuerdo escrito.6 La tercera diferencia radica en las consecuencias en caso de que las partes no fijan un precio en la formación del contrato. A falta de precio, el UCC fija el precio y lo vincula a lo que es razonable en el momento de la entrega.7 En cambio, cuando en un contrato bajo la CISG no se indica un precio, la CISG lo fija en lo que es razonable en el momento de la celebración del contrato.8 Por último, si bien las partes pueden hacer ofertas irrevocables (ofertas en firme) tanto bajo el UCC como la CISG, según el UCC estas ofertas no serán irrevocables más allá de tres meses.9 La CISG, sin embargo, no establece ese plazo.10 Además, conforme al UCC, si el texto de la oferta en firme aparece en un formulario suministrado por el destinatario de la oferta, el oferente deberá 1 CISG Art 11 permite contratos verbales. De hecho, la CISG no impone requisitos formales a sus contratos. 2 UCC §28:2-201. Hay cuatro excepciones al requisito de la Ley contra el Fraude del UCC que se explican en la sección II de este documento. Aunque el UCC no es definitivo en el siguiente punto, las partes también deben firmar estos acuerdos y modificaciones por escrito. 3 UCC §28:2-209.
Resumen Ejecutivo. En la tabla 2, se detallan las situaciones que se han identificado durante el contrato vigente No. 4.003- 2019, los cuales fueron presentados mediante informe radicado ante el Ministerio de Hacienda y Crédito Público y/o informados a la Oficina de Bonos Pensionales.
Resumen Ejecutivo. 3.V. GESTION ANTE LAS AUTORIDADES AMBIENTALES Y AUTORIDADES LOCALES
Resumen Ejecutivo. Capítulo 2
Resumen Ejecutivo. Con base en estimaciones y análisis internos, tales como cantidad de puntos de venta, el número de nuestras marcas y el volumen de nuestras ventas, consideramos que somos la principal operadora de restaurantes en la región de América Latina y en España. Operamos un portafolio diversificado con marcas globales y líderes en los sectores de comida rápida, cafeterías y comida casual. Actualmente administramos aproximadamente 2,800 unidades y empleamos a 60,000 personas en países como México, Argentina, Brasil, Chile, Colombia y España. Hemos sido distinguidos como “Empresa Socialmente Responsable” y considerados entre las veinte “Mejores Empresas para Trabajar en México”. Nuestro éxito se debe, entre otros factores, a nuestro modelo de servicios compartidos, el cual nos permite dar servicio a todas nuestras marcas a través de una sola plataforma lo cual se traduce en sinergias significativas, eficiencias operativas y ahorro de costos a través de economías de escala. El Centro de Servicios Compartidos ejecuta el soporte administrativo y establece procesos que reducen el tiempo dedicado a los procesos de finanzas y contabilidad, tecnológicas y sistemas, jurídico, recursos humanos, auditoría interna, planeación estratégica, desarrollo y administración y gestoría, permitiendo así a las marcas concentrarse en la operación de las tiendas y el servicio al cliente. Adicionalmente, contamos con una plataforma para brindar a nuestras marcas el soporte en los procesos xx xxxxxx de suministro. De igual manera, como parte de nuestra estrategia buscamos ejecutar nuestro plan de crecimiento orgánico incrementando la penetración de nuestro portafolio de marcas en mercados existentes. Asimismo, buscamos consolidar la integración de la compañía capitalizando sinergias y eficiencias operativas que permitirán mayor rentabilidad; además, buscamos mantener una posición financiera sólida para implementar nuestro plan estratégico de expansión y generar retornos atractivos, y continuar con las prácticas de gobierno en los más altos estándares y los programas de responsabilidad corporativa para mantener el respeto de nuestros clientes, asociados y accionistas. Buscamos exceder las expectativas de nuestros clientes a través de los mejores productos y propuestas de valor en la industria de restaurantes.
Resumen Ejecutivo. En este apartado el licitador deberá resumir los aspectos más relevantes de su oferta, incluyendo su compromiso de aceptación de todos y cada uno de los requisitos exigidos en el pliego. En relación a este último punto, el adjudicatario deberá incluir indicación expresa de la prevalencia de los requisitos mínimos de los pliegos técnicos sobre cualquier inconsistencia o error en la oferta presentada. La información contenida en este resumen deberá ajustarse en lo posible a los elementos definidos en los criterios de valoración no evaluables mediante fórmulas y presentarse en el mismo orden en que los mismos se describen en los Criterios de Valoración.